Формирование службы маркетинга на предприятии

- об особенностях эксплуатационной среды, структуре и особенностях технологических и прочих комплексов, в которых функционируют изделия-аналоги;

- о деятельности фирм-конкурентов, действующих в соответствующих областях применения;

- об ограничениях, связанных с законодательством, охраной окружающей среды и т.п.;

- о формах и методах организации рекламы;

- об эксплуатационных характеристиках изделий-аналогов;

- о географическом распределении покупательной способности различных групп потенциальных потребителей;

- об основных положениях таможенного законодательства, торговых льготах и предпочтениях;

- о средних отечественных и зарубежных ценах, динамике цен на изделия-аналоги;

- о способах и средствах организации сервисных служб, курсов подготовки персонала;

- о стоимости, средствах, методах транспортирования, упаковки и т.д.

- об условиях предоставления кредитов;

- о правилах демонстрации на выставках и ярмарках.

Результаты работы службы маркетинга на рассматриваемых этапах ЖЦТ таковы:

- данные о действительном и потенциальном спросе на изделие (по географическим зонам и областям применения, объемам закупок и т.д.);

- данные об условиях эксплуатации изделий у потребителей;

- предложения по организации сервисных служб, курсов подготовки персонала;

- организация и проведение мероприятий по формированию активного спроса на изделие (реклама, выставки, презентации и т.д.);

- стратегия цен, динамика объемов производства;

- предложения по организации, средствам, срокам, формы реализации экспортных поставок;

- сведения о специализированных организациях-посредниках, состоянии эксплуатации изделий и динамике продаж;

- предложения по улучшению технических характеристик изделия по результатам эксплуатации;

- предложения по организации, планированию и финансированию разработки, производства и эксплуатации новых изделий.

Таким образом, в современных условиях функционирования маркетинговые подразделения взаимодействуют со всеми подразделениями предприятия, что обусловлено чрезвычайно широким спектром решаемых задач.

2. ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРИМЕРЕ УМиАТ РУП «ТРЕСТ БЕЛСТРОЙСЕРВИС»

2.1 Краткая характеристика предприятия и выпускаемой продукции

Управление механизации и автотранспорта (УМиAT) является самостоятельным структурным подразделением РУП «Трест Белстройсервис» без права образования юридического лица.

Возглавляет УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» начальник управления, который действует на основании Положения об управлении, Устава РУП «Трест Белстройсервис» и доверенности, выданной руководством РУП «Трест Белстройсервис». Начальник УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» назначается на должность и освобождается от исполнения возложенных на него обязанностей приказом генерального директора треста. УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» осуществляет свою деятельность на основании Положения об управлении, Устава РУП «Трест Белстройсервис» и законодательства Республики Беларусь. Управление имеет собственную печать, штампы и бланки со своим наименованием, обособленный расчетный счет, составляет собственный бухгалтерский баланс. Управление осуществляет владение, пользование и распоряжение имуществом по назначению и в целях, предусмотренных вышеуказанными регламентирующими документами.

Целью деятельности УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, удовлетворение социально-экономических интересов участников и членов трудового коллектива.

УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» вправе осуществлять следующие виды деятельности:

- осуществление перевозок грузов (кроме опасных);

- проведение дорожных строительно-монтажных работ а также благоустройство прилегающих территорий;

- производство и реализация растворов строительных бетонных и смесей;

- транспортная обработка грузов, их хранение и складирование;

- осуществление других видов деятельности, не противоречащих законодательству Республики Беларусь.

Имущество УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Имущество УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» учитывается на его балансе и является собственностью РУП »Трест Белстройсервис».

Деятельность, подлежащая лицензированию, осуществляется только после получения соответствующей лицензии. Так, данной организацией получены лицензии на осуществление следующих работ и услуг:

- осуществление перевозок грузов автомобильным транспортом;

- проведение строительно-монтажных работ.

В организации трудится персонал различной квалификации, при этом большая часть сотрудников имеет значительный опыт работы в сфере автотранспортных перевозок и проведения строительно-монтажных работ..

Начальнику УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» подчиняются:

- заместитель начальника;

- главный бухгалтер;

- главный инженер.

Заместителю начальника управления подчиняются:

- административно-хозяйственная группа;

- сектор материально-технического снабжения;

- растворно-бетонный узел;

- технический персонал.

Главному инженеру подчиняются следующие подразделения:

- инженер по охране труда;

- планово-производственный отдел;

- строительно-монтажный участок;

- транспортный участок;

- вспомогательные (ремонтные и обслуживающие подразделения).

Управление имеет в своем составе три производственных участка:

- участок подвижного состава;

- участок строительно-монтажных работ;

- автотранспортный участок.

Каждый из участков возглавляет начальник участка.

Экономические результаты деятельности УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» характеризуют показатели, приведенные в табл.2.1.

Таблица 2.1.

Основные показатели работы УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис»

№ п/п	Показатель	Ед.изм.	2006 г.	2007 г.	Отклонение	Темп роста, %
1.	Выручка от реализации (всего)	млн.руб.	6 227	7 611	1 384	122,2
2.	Налоги из выручки	млн.руб.	1 156	1 355	199	117,2
3.	Выручка от реализации (без налогов из выручки)	млн.руб.	5 072	6 257	1 185	123,4
4.	Объём товарной продукции (в действующих ценах)	млн.руб.	5 072	5 761	689	113,6
5.	Объём товарной продукции (в сопоставимых ценах)	млн.руб.	5 072	5 305	233	104,6
6.	Себестоимость продукции	млн.руб.	4 762	5 189	427	109,0
7.	Прибыль от реализации	млн.руб.	310	1 068	758	344,8
8.	Сальдо внереализационных расходов и доходов	млн.руб.	-25	-128	-103	512,0
9.	Балансоая прибыль	млн.руб.	285	940	655	330,1
10.	Рентабельность реализованной продукции	%	6,5	20,6	-	-
11.	Фонд оплаты труда	млн.руб.	1 298	1 760	462	135,6
12.	Среднесписочная численность	чел.	190	196	6	103,2
13.	Дебиторская задолженность	млн.руб.	154	297	143	192,9
14.	Кредиторская задолженность	млн.руб.	87	42	-45	48,3
15.	Среднегодовая стоимость основных средств	млн. руб.	4873	5341	468	109,6

Примечание. Источник: собственная разработка

Анализируя показатели деятельности управления в 2006-2007 гг. можно сказать, что оно развивается. Это связано прежде всего с наличием устойчивого спроса на услуги, оказываемые предприятием. Так, увеличение объема товарной продукции в сопоставимых ценах в 2007 г. по отношению к 2006 г. составило 104,6 %, рост балансовой прибыли составил 655 млн.руб., среднесписочная численность увеличилась на 6 чел.

Анализ использования основных фондов. Основные фонды - это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов.

В зависимости от назначения основные фонды делятся на основные производственные и основные непроизводственные фонды. К основным производственным относятся фонды, которые непосредственно участвуют в производственном процессе (машины, оборудование, станки и др.) или создают условия для производственного процесса (производственные здания, трубопроводы и др.).

Для учета и планирования воспроизводства основные фонды делятся на группы и виды в соответствии со сроком службы и назначением в производственном процессе.

Расчет показателей эффективности использования основных производ-ственных фондов предприятия приведен в табл.2.2.

Таблица 2.2.

Показатели эффективности использования основных производственных фондов УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис»

№№ пп	Показатели	Ед.изм.	Величина	Отклонение	Темп роста, %
			2006 г.	2007 г.
1.	Сумма амортизационных отчислений основных производственных фондов	млн.руб.	975	1 085	110	111,3
2.	Остаточная стоимость основных производственных фондов	млн.руб.	5 877	6 658	781	113,3
3.	Рентабельность имущества	%	0,005	0,015	0,01	266,96
4.	Фондоотдача с 1 руб. основных производственных фондов	руб.	0,06	0,20	0,14	314,6
5.	Фондоемкость	руб.	15,74	5,00	-10,7	31,8
6.	Фондовооруженность	тыс.руб.	25647	27250	1 602,6	106,2

Примечание. Источник: собственная разработка

Как видно из данных табл.2.2., на предприятии наблюдается рост величины основных фондов, но это вызвано их переоценкой, поступления новых основных средств за рассматриваемый период не производилось. Это обстоятельство вызывает соответственно и рост суммы амортизационных отчислений на восстановление основных фондов.

Основными показателями эффективности использования основных фондов являются фондоотдача, фондоемкость и фондовооруженность производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Фондоотдача показывает величину результата производственно-хозяйственной деятельности, приходящуюся на 1 рубль стоимости основных производственных фондов. На рассматриваемом предприятии за период 2006-2007 гг. отмечается рост фондоотдачи с 0,06 до 0,2 руб., что вызвано в первую очередь ростом рентабельности.

Фондоемкость показывает величину основных производственных фондов, приходящуюся на единицу продукции, работ, услуг произведенных в течении определенного периода. Фондоемкость является показателем, обратным фондоотдаче. Соответственно за рассматриваемый период фондоемкость снизилась с 15,74 руб. на 1 руб. оказываемых услуг в 2006 г. до 5 руб. в 2007 г., что также связано со значительным ростом рентабельности.

Фондовооруженность показывает, сколько в стоимостном выражении приходится основных производственных фондов на одного работающего. На УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» за период 2006-2007 гг. отмечен рост фондовооруженности с 25647 до 27250 тыс.руб., который обусловлен опережением роста стоимости основных фондов по отношению к росту численности персонала.

Использование трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Трудовые ресурсы (кадры) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

В УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» за период 2006-2007 гг. выработка одного работника в стоимостном выражении увеличилась со 26692 тыс.руб. на 2701 тыс.руб. и составила 29393 тыс.руб., темп роста составил 110,1%.

Как видно из табл.2.3., за 2007 г. на работу было принято 56 чел., при этом уволилось 44, т.е. численность Управления в течение 2007 г. возросла на 12 чел., численность внешних совместителей составила 2 чел. (охрана).

Таблица 2.3.

Движение кадров УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» в 2007 г.

Наименование показателя	Единица измерения	Значение
Численность работников, принятых на работу	человек	56
Численность уволенных работников	человек	44
Списочная численность работников в среднем за период (без лиц, находящихся в декретных отпусках)	человек	196
Средняя численность внешних совместителей	человек	2
Число вакантных рабочих мест на конец отчетного периода	единиц	-

Примечание. Источник: собственная разработка

Анализ себестоимости продукции. Одним из основных показателей работы предприятия является себестоимость продукции. В себестоимости продукции, работ, услуг находит отражение уровень технической оснащенности предприятия, уровень организации производства и труда, рациональные методы управления производством, качество продукции и т.д. Снижение себестоимости является важнейшим условием роста прибыли.

Себестоимость является ценообразующим фактором. Себестоимость продукции складывается из затрат, которые разнородны по своему составу и экономическому назначению, роли в изготовлении и реализации продукции, работ, услуг.

Затраты, образующие себестоимость продукции в соответствии с их экономическим содержанием группируются по следующим экономическим элементам: материальные затраты, амортизационные отчисления, фонд заработной платы, налоговые отчисления, прочие расходы связанные с производством продукции, общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы.

Структура себестоимости услуг УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» в разрезе статей затрат представлена в табл.2.4.

Как видно из данных табл.2.4., наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают материальные затраты - 47,64% в общем объеме себестоимости в 2006 г. и 41,55 % в 2007 г. Следует также отметить высокий удельный вес заработной платы и структуре себестоимости оказываемый услуг - 6% и 2% соответственно.

Высокий уровень износа активной части основных фондов постоянно требует дополнительных (сверхнормативных) средств на закупку запасных частей, ГСМ на ремонт и эксплуатацию, что отрицательно сказывается на результатах финансово-хозяйственной деятельности. Так расход за 12 месяцев 2006г. на запасные части составил 55 млн.руб. а за 12 месяцев 2007г. 102,0 млн.руб., что на 118,2% больше.

Все виды топливно-энергетических ресурсов (ТЭР) УМ и AT получает со стороны по договорам от предприятий города, своих энергоресурсов подразделение не имеет. Природный газ в объеме 42 тонн условного топлива. за 12 месяцев 2007 г. использовался для пропарки ЖБИ, тепловая энергия берется от завода ГА-407 для отопления здания в количестве 55 Гкал. За 12 месяцев текущего года., электрическая энергия использовалась в объеме 147 тыс кВт/час. На производственные нужды и освещение. Текущие платежи за потребленные энергоресурсы оплачены задолженности не имеет.

Таблица 2.4.

Себестоимость УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» в 2006-2007 гг.

Наименование показателя	2006 г.	Удель-ный вес, %	2007 г.	Удель-ный вес, %	Отклонение (2007 г. к 2006 г.)	Темп роста (2007 г. к 2006 г.), %
Затраты на производство продукции (работ, услуг)	4762	100,00	5189	100,00	427	109,0
Материальные затраты	2269	47,64	2156	41,55	-113	95,0
в том числе:
сырье и материалы	1273	26,73	1201	23,15	-72	94,4
из них плата за воду, использованную на технологические цели	46	0,97	51	0,98	5	110,9
Работы и услуги производственного характера, выполненные другими организациями	497	10,44	518	9,98	21	104,2
из них:
топливо	100	2,10	112	2,16	12	112,0
электрическая энергия	397	8,34	406	7,82	9	102,3
Прочие материальные затраты	499	10,48	437	8,42	-62	87,6
из них:
налог за использование природных ресурсов (экологический налог), плата за природное сырье	19	0,40	19	0,37	0	100,0
Расходы на оплату труда	1 298	27,26	1 760	33,92	462	135,6
Отчисления на социальные нужды	454	9,54	616	11,87	162	135,6
Амортизация основных средств и нематериальных активов	325	6,82	339	6,53	14	104,3
в том числе:
амортизация основных средств	321	6,74	335	6,46	14	104,4
амортизация нематериальных активов	4		4		0	100,0
Прочие затраты	416	8,74	318	6,13	-98	76,4
в том числе:
суточные и подъемные	4	0,08	3	0,06	-1	75,0
начисленные налоги и отчисления, включаемые в себестоимость продукции, работ, услуг	236	4,96	245	4,72	9	103,8
проценты по полученным кредитам и займам	18	0,38	18	0,35	0	100,0
оплата нематериальных услуг других организаций	151	3,17	44	0,85	-107	29,1
другие затраты	7	0,15	8	0,15	1	114,3

Примечание. Источник: собственная разработка.

Анализ расчетных финансовых показателей. Согласно постановлению Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, и Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2006 г. № 81/128/65 «Об утверждении Инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности» в качестве критериев для оценки финансовой устойчивости организации используются следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

- коэффициент финансовой независимости.

- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами;

- коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (К₁) на конец отчетного периода рассчитывается по формуле (1) как отношение итога раздела II актива баланса к итогу раздела V пассива баланса за вычетом строки 720 «долгосрочные кредиты и займы»:

(1),

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К₂) на конец отчетного периода рассчитывается по формуле (2) как отношение суммы итогов разделов III и IV пассива баланса за вычетом итога раздела I актива баланса к итогу раздела II актива баланса:

(2).

Организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение четырех кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса, а также наличие на дату составления последнего бухгалтерского баланса значения коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами (К₃), превышающего 0,85.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов, определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств организации к общей стоимости имущества (активов) и рассчитывается по формуле (3) как отношение суммы итога раздела V пассива бухгалтерского баланса к валюте бухгалтерского баланса (строка 390 или 890):

(3).

Для определения доли просроченных финансовых обязательств в имуществе (активах) организации рассчитывается коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами (К₄), характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации имущества (активов), который рассчитывается как отношение просроченных финансовых обязательств организации (долгосрочных и краткосрочных) к общей стоимости имущества (активов):

(4),

где КП - краткосрочная просроченная задолженность (форма 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», графа 6, сумма строк 020, 040, 210);

ДП - долгосрочная просроченная задолженность (форма 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», графа 5, сумма строк 020, 040, 210); ВБ - валюта баланса (строка 390 или 890) [14].

Коэффициентом, характеризующим платежеспособность организации, является коэффициент абсолютной ликвидности (К_абсл), показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации. Он рассчитывается как отношение суммы финансовых вложений (строка 260 бухгалтерского баланса) и денежных средств (строка 270 бухгалтерского баланса) к расчетам (строка 790 бухгалтерского баланса) за вычетом долгосрочных кредитов и займов (строка 720 бухгалтерского баланса):

(5).

где VП - итог раздела V пассива бухгалтерского баланса (строка 790).

Значение коэффициента абсолютной ликвидности должно быть не менее 0,2.

На основании приведенных ниже данных (табл.2.5.) произведем расчет коэффициентов, характеризующих финансовое положение предприятия за 2005-2006 гг.

Таблица 2.5.

Основные показатели баланса УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис»

за 2007 гг. (млн.руб.)

Показатели баланса	на начало	на конец
Внеоборотные активы (1А)	7154	6891
Оборотные активы (2А)	7982	9141
Источники собственных средств (3П)	5826	6662
Доходы и расходы (4П)	4460	4476
Расчеты (5П)	4850	4894
Валюта баланса (ВБ)	15136	16032
Финансовые вложения ( стр.260)	1066	1355
Денежные средства (стр.270)	207	4
Итого собственных средств (стр.590)	5826	6662
Доходы и расходы (стр.690)	4460	4476
Долгосрочные кредиты и займы (стр. 720)	22	855

Примечание. Источник: данные баланса.

Полученные расчетные показатели, характеризующие финансовое положение предприятия, занесем в таблицу 2.6.

Из данных табл.2.6. видно, что происходит улучшение финансового положения предприятия, так как на базе проведенного анализа отмечается положительная динамика по основным финансовым показателям деятельности УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис». Так, в 2005 г. Коэффициент текущей ликвидности был ниже нормативного значения, равного 1,7 и составлял 1,65. По результатам деятельности за 2007 г. значение коэффициента текущей ликвидности составило 2,26, что свидетельствует об увеличении обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами, необходимыми для ведения текущей хозяйственной деятельности.

Таблица 2.6.

Показатели финансового состояния

УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» в 2005 - 2006 гг.

Коэффициент	На начало периода	На конец периода
Коэффициент текущей ликвидности	1,65	2,26
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,39	0,46
Коэффициент финансовой независимости	1,31	1,49
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,32	0,31
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,26	0,34

Примечание. Источник: собственная разработка.

Также следует отметить рост коэффициентов обеспеченности собственными оборотными средствами и финансовой независимости, что свидетельствует об увеличении у организации оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

За рассматриваемый период отмечается рост значений коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами и коэффициента абсолютной ликвидности, что свидетельствует о росте способности организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов и повышению уровня ликвидности.

В заключении проведенного анализа можно сделать вывод, что УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» является достаточно крупной компанией по своим масштабам, имеющей в своем составе значительную долю основных фондов. В связи с этим выполняемые работы и оказываемые услуги являются фондоемкими. За период 2006-2007 гг. также можно отметить рост объемов производства, численности, увеличение объема прибыли и рост рентабельности. Положительная динамика финансовых показателей свидетельствует о положительных тенденциях и повышении эффективности деятельности предприятия.

2.2 Системный подход к созданию службы маркетинга

Далее рассмотрим, каким образом на УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» реализованы функции маркетинга.

В настоящее время на предприятии отсутствует отдел маркетинга. Частично маркетинговые функции в системе управления предприятием реализованы в планово-экономическом отделе. В штате планово-экономического отдела введена должность инженера по маркетингу, на которого возложено выполнение следующих задач:

- представление предприятия в контактах с другими предприятиями и организациями, проведение ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

- планирование и прогнозирование объемов продаж в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;

- организация получения информации относительно покупателей (заказчиков) продукции и услуг предприятия;

- подготовка и заключение договоров на размещение рекламы;

- осуществление учета и контроля за ходом выполнения договорных обязательств.

Как видно, на рассматриваемом предприятии маркетинговые функции не реализованы. Отсутствует системный подход к управлению маркетинговой деятельностью. Поэтому представляется целесообразным создание на предприятии маркетинговой службы (отдела), способной реализовать систему маркетинговых функций.

Вновь создаваемый отдел маркетинга УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» должен иметь право:

- участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение;

- требовать от соответствующих подразделений УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинга;

- вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга штатных сотрудников других подразделений, а также самостоятельно определять состав консультантов и контрагентов, выполняющих работы в интересах отдела маркетинга;

- требовать от производственных подразделений соблюдения всех стандартов;

На вновь создаваемый отдел предлагается возложить следующие задачи:

разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;

организация рекламы при помощи СМИ;

обеспечение наружной рекламы;

организация участия предприятия в выставках;

- разработка предложений по формированию фирменного стиля.

Возглавить отдел должен начальник отдела маркетинга. Основные функции которого следующие:

определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных «Положением об отделе маркетинга предприятия», а также на основе указаний начальника управления;

определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;

определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;

руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров и услуг, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара или услуги с производства,

определяет стратегию деятельности по продвижению товаров (услуг), организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

организует рыночное тестирование новых товаров;

организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

- принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

осуществляет связи с общественностью («паблик-рилейшнз»);

определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период);

- несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета;

ежегодно (а по требованию начальника УМиАТ в любой момент за любой период времени) представляет информацию о деятельности отдела;

в случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с начальником УМиАТ привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;

организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия;

занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.

Предполагается также ввести должность руководителя группы маркетинговых исследований-заместителя начальника отдела маркетинга и возложить на него следующие исследовательские и исполнительские функции:

организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);

- организует и принимает личное участие в проведении социологических исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;

организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);

проводит изучение деятельности конкурентов по профилю группы маркетинговых исследований и с учетом результатов изучения их деятельности по профилю группы анализа и планирования, осуществленного ее сотрудниками, а также руководителями товарных групп, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе;

вырабатывает рекомендации по выбору направлений совершенствования выпускаемой продукции и разработке новой продукции;

прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;

обеспечивает выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с рыночной конъюнктурой и ресурсными возможностями предприятия;

организует совместно с руководителями товарных групп изучение жизненного цикла отдельных товаров;

организует получение информации относительно покупателей (конечных пользователей) продукции предприятия;

организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;

устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы маркетинговых исследований;

выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, и начальника отдела маркетинга предприятия в рамках оговоренных выше работ;

- замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия.

Также предполагается введение должности специалиста по анализу и планированию, который:

организует и принимает личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров

представляет начальнику отдела маркетинга предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;

представляет начальнику отдела маркетинга предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;

представляет начальнику отдела маркетинга предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);

- представляет начальнику отдела маркетинга рекомендации по развитию и совершенствованию сбытовой сети;

устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы анализа и планирования;

выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, и начальника отдела маркетинга предприятия в рамках работ группы анализа и планирования.

Также прелагается ввести должность специалиста по рекламе, который:

- организует и принимает личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров;

представляет начальнику отдела маркетинга предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;

представляет начальнику отдела маркетинга предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;

представляет начальнику отдела маркетинга предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);

- выполняет, по мере надобности, отдельные поручения директора, начальника отдела маркетинга предприятия в рамках должностной инструкции.

Предлагаемый вариант создания службы маркетинга позволит реализовать функции маркетинга на предприятии, позволит рационально распределить обязанности между специалистами и руководителем отдела, а также позволит обеспечить руководство отделом в случае начальника отдела.

Для вновь создаваемого подразделения приказом начальника УМиАТ должно быть утверждено штатное расписание, выделены соответствующие ресурсы - помещение, соответствующее требованиям санитарных норм, мебель, оргтехника, необходимая информационно-справочная литература. Кроме этого, вновь создаваемое подразделение должно быть снабжено необходимыми для нормального функционирования электронными ресурсами - справочниками и требуемым программным обеспечением, а также средствами связи (телефонами).

В заключение вопроса следует сказать, что создание службы маркетинга на УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» должно позволить в значительной степени обеспечить повышение информированности потенциальных клиентов, увеличить объем заказов, что в конечном итоге должно привести к улучшению показателей рентабельности и увеличению прибыли.

2.3 Обеспечение эффективной деятельности службы маркетинга на предприятии

С целью обеспечения эффективной работы непосредственно самой службы маркетинга УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» данное подразделение должно придерживаться определенных эмпирических правил. Заострим внимание на некоторых из них.

Поставщик интересен прошлым, а потребитель - будущим. Главной задачей маркетинга на первом этапе является не максимизация прибыли любой ценой, а создание истории коммерческого успеха, то есть репутации, имиджа. История коммерческого успеха складывается из производственной (торговой, сервисной), договорной, платежной, кредитной, налоговой, таможенной историй, а также истории первоначального предложения акций (долей уставного капитала) на рынке ценных бумаг. Продукция маркетинга - это, по большому счету, не товар, а клиентская база, ее сохранение и расширение. Легче продать товар имеющимся клиентам, чем новым. Потеря партнеров - неудача. Новых покупателей лучше искать среди молодых и растущих компаний.

Цель - ничто, движение - все. Маркетинг бесполезен, если в организации нет плана бизнеса, рассчитанного на перспективу. Однако достижение цели является многошаговым процессом. “Маниловщина” здесь неоправданна. Прагматизм в маркетинге может означать выбор одной главной задачи и одного главного средства, критическую оценку ситуации и выявление реальных результатов маркетинговых активностей.

Маркетинг - это бег на марафонскую дистанцию. Есть организации, которые в силу разных причин не используют маркетинг. Это: монополисты, работающие на единственного заказчика (например, поставщики рельсов для железной дороги); организации, выполняющие оборонные заказы, и т.д. Для всех других, кто нуждается в маркетинге, верит в его инновационную силу, должно быть ясно - однократное применение любого из его инструментов малопродуктивно.

Рекламное объявление в одном номере газеты, скорее всего, пройдет незамеченным. Разве что маркетинговое агентство занесет рекламодателя в свой реестр данных. Выведение на рынок нового товара, для которого не подготовлена производственная и сервисная база, принесет компании одни убытки. Сезонная распродажа, если она нерегулярная, скорее благотворительность, чем маркетинг. Системность, регулярность, настойчивость маркетинговой политики должны обеспечиваться ежегодным гарантированным финансированием, маркетинговые расходы необходимо относить к защищенным статьям бюджета компании. В противном случае лучше с маркетингом повременить.

Избыточный менеджмент хуже недостаточного. Маркетологи склонны к усложнению своей деятельности (проведению громоздких анализов, разработке многостраничных планов, составлению нереальных бюджетов). Отдел маркетинга начинает напоминать филиал плохого научно-исследовательского института - много исследований, мало рекомендаций и действий. Иногда в этот процесс вовлекаются другие службы и подразделения. Живой бизнес расписывается на бизнес-процессы, которые формализуются в дорогостоящие, но нередко бесплодные информационные технологии. Бюрократизация - опасная болезнь маркетинга. Избежать ее можно, если в состав службы маркетинга включаются отделы сбыта и сервиса, а ряд работ выполняется специализированными агентствами (информационными, рекламными, логистическими). Маркетинг курирует руководитель компании.

В маркетинге служащий компании - первое лицо множественного числа. Каждый работник, особенно занятый в маркетинге, сбыте, торговле, сервисе, должен выступать перед клиентом от лица компании в целом. Если клиенту продается только то, что он заказал, то это не продавец, а клерк.

План маркетинга должен быть составлен в письменном виде и доведен до каждого подразделения и службы организации, а также ее оптовых и розничных предприятий. Служащие компании должны быть информированы о ходе выполнения плана маркетинга. Сам план желательно составлять с учетом мнения не только акционеров, управляющих, но и персонала.

Премирование персонала компании следует осуществлять с учетом вклада работников в формирование портфеля заказов и реализацию продукции.

Маркетинг, несмотря на солидную научную основу, остается искусством управления. На рынке постоянно возникают непредвиденные ситуации. Появляются новые трейдеры, импортеры. Неожиданные действия предпринимают конкуренты. Меняется законодательное регулирование бизнеса. Возможны и сбои в работе самого предприятия.

Следует помнить, что теория маркетинга есть отражение опыта успешных компаний в странах с развитой рыночной экономикой. История банкротств и маркетинговых неудач, провалов рынка еще не написана.

В маркетинге должны работать люди особого склада - энтузиасты, глобалисты, с широким кругозором и глубокой профессиональной подготовкой, с талантом общения и чувством интуиции.

Стратегическое планирование маркетинга. Планирование маркетинга включает в себя комплекс работ, которые могут быть обозначены как «6Ф»: фотографирование рыночной ситуации; формулирование маркетинговой стратегии и политики; формирование маркетинговых задач; фрагментирование плановых заданий по сбыту; фиксация результатов выполнения плана; форс-мажорное планирование.

«Фотографирование» рыночной ситуации является предварительным этапом планирования маркетинга и предполагает оценку рыночного потенциала компании и рыночных возможностей.

Формулирование маркетинговой стратегии и политики - наиболее сложный и ответственный этап планирования, включающий выбор целей, приоритетов, сегментов покупателей.

Формирование маркетинговых задач предполагает определение методов, инструментов, технологий, необходимых для достижения поставленных целей.

Фрагментирование плановых задач по сбыту основывается на прогнозах продаж с учетом стимулирования спроса и развития потребностей покупателей и разрабатывается в разрезе товарных групп, регионов, групп клиентов, дистрибуторов.

Фиксация результатов выполнения плана-прогноза продаж включает аудит маркетинговых мероприятий, оценку их эффективности, выяснение причин и факторов отклонения фактических результатов от запланированных.

Форс-мажорное планирование маркетинга представляет собой сценарий действий в условиях кризисной ситуации (форс-мажорные обстоятельства, неожиданные действия конкурентов, резкое изменение конъюнктуры, утрата имущества или хищение крупной партии товара, отсутствие поставок сырья, решение административных органов о приостановке хозяйственной деятельности). Среди антикризисных мероприятий могут быть: создание резерва мощностей, запасных источников и каналов снабжения; страхование наиболее уязвимых элементов бизнеса. Важно заблаговременно создать подобные «окна возможностей» и алгоритм чрезвычайных действий.

Оценка рыночного потенциала обычно не представляет особого труда, поскольку предприниматель знает истинное положение дел в своей компании. Однако есть характеристики так называемой “рыночной силы” компании, которые должны быть специально выделены. К их числу относятся:

- гибкость производства. Возможность быстрого незапланированного увеличения выпуска пользующейся спросом продукции. В мировой практике этот показатель определяется количеством дней, необходимых для устойчивого увеличения производства на 20% и составляет в среднем 30 дней в производстве компьютеров и электроники, 42 дня - для потребительских товаров, 30 дней - для машиностроения, химической промышленности и фармакологии;

- гибкость обслуживания. Своевременность выполнения заказов, которая определяется по числу заказов, выполненных в требуемые клиентом сроки (в российской практике этот показатель считается иначе: исходя из стоимости поставленных товаров в согласованные сроки). Средним мировым показателем считается выполнение заказов на 73% в электронике, 81% - по группе потребительских товаров, 69% - в машиностроении, 79% - в химии и фармакологии;

- скорость трансакционного взаимодействия. Время от оплаты сырья до получения оплаты за отгруженную готовую продукцию. Средние значения показателя в зарубежных компаниях: в электронике - 75 дней, по потребительским товарам - 67 дней, машиностроению - 68 дней, химии и фармакологии - 91 день.

Потенциал компании характеризуется также ареалом сбыта производимого товара (территория конкурентной реализации). По данному признаку доступные рынки подразделяются на микрорынки, мезорынки, национальный рынок, региональные международные рынки, глобальный мировой рынок. Ареалом сбыта хлеба в России является, к примеру, район, город; продуктов питания, мебели, одежды - рынок области (ряда областей). Рынок холодильников относится к национальному. Нефть, уран, военная техника, атомные реакторы - конкуренты на мировом рынке.

Чем крупнее рынок, тем больше конкуренция, выше потребность в маркетинге и логистике, сложнее их технологии, значительнее расходы на продвижение товара. Современные виды тары и упаковки, ускоренные перевозки, развитие торговой и логистической инфраструктуры способны отодвигать региональные границы сбыта и маркетинга.

На рынке всегда существуют незаполненные ниши, связанные либо с уровнем и качеством удовлетворения спроса, либо с неудовлетворенными, часто скрытыми, потребностями. Индикаторами наличия рыночных возможностей для предпринимателей, как правило, выступают:

- заметный разброс цен на один и тот же товар по производителям, импортерам, оптовым и розничным торговцам, регионам (ситуация неразвитой логистической инфраструктуры);

- наличие товаров, цены на которые растут более быстрыми темпами, чем в среднем по товарной группе (ситуация скрытого отставания предложения);

- присутствие на рынке импортных товаров, соответствующих или уступающих по качеству отечественным (ситуация недостаточного импортозамещения);

Использование перечисленных индикаторов доступно каждому предпринимателю. Более сложно выявить скрытые (латентные) потребности потребителей.

В практике маркетингового инновационного консультирования гипотезы, ставшие основой успешно реализованных рыночных возможностей, были в 40% случаев сформулированы на основе нововведений конкурентов, в 25% - найдены методом «мозгового штурма», в 15% на основе прежнего опыта руководителя и консультанта, в 10% - на основе предложений персонала, в 10% случаев - на базе опыта партнеров и предприятия [25, с.47].

Приведенные данные свидетельствуют о том, что знание рынка (потребителей, конкурентов, торговой инфраструктуры) имеет большее значение для продвижения товара, чем свойства самого товара. В то же время работа на новом рынке (под новым рынком понимаются новый товар, новый круг потребителей, новый регион сбыта), несмотря на меньшую вероятность удачи, позволяет компании стать на время лидирующим поставщиком, создать точки роста и развития бизнеса. Риски при этом могут быть заметно снижены за счет установления нужных общественных связей, использования действующих сетевых торговых структур, применения потребительского кредитования, оперативного лизинга (проката).

В заключение вопроса следует сказать, что организация работы с учетом вышеназванных рекомендаций должна обеспечить УМиАТ РУП «Трест Белстройсервис» эффективное решение стоящих задач и возложенных функций.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Организационные мероприятия

В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся уровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации социальным координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете является пропорциональным капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.

Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требует более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.

Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса. В этой случае усилия направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры.

Укрепление линейно-функциональной и предметной организации производственных единиц. Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы предприятия, остаются за стабильными бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления. Единственным, но достаточно частым отклонением от правила является внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной (товарной) организации непосредственно в производственных цехах, способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции.

Создание «буферных» структур и рыночная ориентация генеральной схемы управления компанией

Компания «Форд» пришла к необходимости создания «буферных» структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя «удары» рыночной среды, с другой, - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. при этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкретных преимуществ, заложенных в технологические процессы, - качество, надежность, безопасность, экономичность и т.д.

Особенностью данного подхода является выделение из «классических» линейно-функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, гарантийного обслуживания (в отдельных случаях МТС) в самостоятельную группу. Она подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия или его заму и отвечает за своевременную реакцию на изменения конъюнктуры. Деятельность такой группы направлена на организацию связей с внешней средой, и, таким образом, она выступает в качестве «буфера, фильтра». Часть маркетинговых функций в этой структуре, в отличии от линейно-функциональной, вынесена за пределы основной структуры предприятия, в первую очередь, это касается непосредственно процесса реализации продукции и изучения потребностей покупателей, так как именно этот блок маркетинговых процедур позволяет ориентировать весь процесс создания продукции.

Механизм маркетинговой связи может быть создан в системе оптовой и розничной реализации продукции. Генеральные схемы управления компаниями «Тойота» и «Нисан» представляют собой рыночно ориентированные структуры, отражающие основные этапы производства и сбыта автомобилей. Верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации продукции, состоящая из дилерских контор и торговых групп. Ее главенствующее положение не случайно. Каналы реализации продукции задают основные целевые установки для функционирования компании в целом.

Стратегия развития разрабатывается и утверждается высшим управляющим органом. Однако существенная часть информации для принятия стратегических решений готовится на основе данных, полученных непосредственно из сети реализации.