Стратегии эксплерентов

Большинство фирм-эксплерентов небольшие компании. Главной особенностью фирм-эксплерентов является создание совершенно новых продуктов или технологий в люббых отраслях народного хозяйства. Второе название этих фирм «Ласточки» они отличаются высоким профессиональным уровнем, большими расходами на НИОКР, преданностью идее. Фирмы ласточки работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют те потребности которые сформировались под действием моды, рекламы и других каких либо средств. Эти фирмы имеют проблемы с завоеванием рынка, эти фирмы имеют большой доход, но вместе с тем существует вероятность принятия неверного решения, что повлечёт за собой немалые потери.

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса - коммутанты

Коммутантами мелкие фирмы назвали за то что они берутся за всё что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов их роль связывающая. Они удовлетворяют узкогрупповой или индивидуальный спрос тем самым связывает экономику. Второе название фирм коммутантов это « Серые мыши» . Мелкие фирмы ускоряют процесс диффузии тем что содействуют продвижению новых товаров и технологий на рынок, в массовом количестве. Коммутанты так же развивают процесс рутинизации нововведений за счёт того что склонны к имитационной деятельности.



Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ п/п	ПАРАМЕТРЫ	Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
		«ВИОЛЕНТЫ»	«ПАТИЕНТЫ»	«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»	«КОММУТАНТЫ»
		Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
		«Львы», «Слоны», «Бегемоты»	«Лисы»	«Ласточки»	«Мыши»
1.	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
2.	Новизна отрасли	Новые, зрелые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
3.	Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестан-дартные	Инновацион-ные	Локальные
4.	Профиль производства	Массовое	Специали-зированное	Эксперимен-тальное	Универсальное мелкое
5.	Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
6.	Устойчивость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
7.	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производи-тельность	Приспособ-ленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
9.	Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
10.	Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
11.	Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
12.	Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
13.	Тип НИОКР	Улучша-ющий	Приспосо-бительный	Прорывный	Отсутствует
14.	Сбытовая сеть	Собственная или контроли-руемая	Собственная или контроли-руемая	Отсутствует	Отсутствует
15.	Реклама	Массовая	Специали-зированная	Отсутствует	Отсутствует

Существует классификация инновационных стратегий по Л.Г. Кудинов. Он разделил инновационные стратегии на 2 группы:

1) Стратегии проведения НИОКР

2) Стратегии внедрения и адаптации нововведений

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. К данной группе можно отнести:

- Лицензионную стратегию.

Она используется на предприятиях в тех случаях если предприятие покупает лицензию с целью дальнейшего развития, это делается для того чтобы не тратить время на собственные разработки и потратить на них как можно меньше финансовых ресурсов..

- Стратегия исследовательского лидерства.

Эта стратегия нацелена на долговременное пребывание предприятия на лидирующих позициях в области разработок НИОКР. Стратегия исследовательского лидерства предполагает постоянные большие инвестиции что для многих российских компаний весьма затруднительно.

- Стратегия следования жизненному циклу.

При этой стратегии НИОКР привязан к циклам жизни выпускаемой продукции, это позволяет накапливать результаты НИОКР которые используются для замены выбывающих продуктов или процессов.

- Стратегия опережающей наукоёмкости.

Она характерна для предприятий стремящихся повысить свою наукоёмкость. Чаще всего она используется в условиях жёсткой конкурентности, когда для предприятия важно время выхода новой продукции или когда важно определить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

- Стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Эта стратегия относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений делятся на следующие виды:

- Стратегия поддержки продуктового ряда.

Главной задачей этой стратегии является стремление предприятия улучшить потребительские свойства товаров, которые не подвержены сильному моральному устареванию.

- Стратегия ретро-нововведений.

Эта стратегия применяется к устаревшим, но пока ещё пользующимися спросом товаром. Примером может служить изготовление деталей для сложной техники. Инновации в этом случае будут направлены на процесс изготовления.

- Стратегия сохранения технологических позиций.

Эта стратегия действенна для тех предприятий которые занимают прочные конкурентные позиции, но по какой либо причине на некоторых стадиях своего развития испытывают различные трудности и натиск со стороны конкурирующих фирм. Но в определённый период не имеют возможности вложить средства в обновление производства и продаваемой продукции. Стратегия сохранения технологических позиций не может быть успешна в долгосрочном плане.

- Стратегия продуктовой или процессной имитации.

Главной особенностью этой стратегии является то что предприятие заимствует технологии со стороны, как и сам продукт, так и технологический процесс. У этой стратегии большой риск того что приобретённые технологии со стороны могут быть устаревшими, а следовательно продукт производимый по этим технологиям не конкурентоспособен на рынке. Стратегия продуктовой или процессной имитации может быть эффективна в тех случаях когда предприятие сильно отстаёт от конкурентов или выходит на новый рынок.

- Стратегия стадийного преодоления.

Эта стратегия очень близка с имитационной стратегией и стратегией опережающей наукоёмкости, она предполагает моновать низшие стадии развития, переходя сразу к высшим.

-Стратегия технологической связанности.

Эта стратегия используется в тех случаях когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, то есть изготовляет похожую продукцию.

- Стратегия следования за рынком.

Она используется на начальных этапах когда ещё не определены приоритеты в выпуске продукции. Стратегия следования за рынком нацелена на выпуск более рентабельной и пользующейся спросом у потребителей продукции.

- Стратегия вертикального заимствования.

Этой стратегией в большинстве случаев пользуются малые предприятия в составе крупных. Малые предприятия вынуждены принимать условия и заимствовать технологии у лидирующих предприятий.

- Стратегия радикального опережения.

Эта стратегия довольно затратна и имеет не малую долю риска, так как предприятие стремится выйти на рынок с совершенно новым товаром или производить новым способом.

- Стратегия выжидания лидера

Чаще всего эта стратегия применяется крупными фирмами, фирмами-лидерами они не гонятся за новизной и ждут пока малые фирмы выпустят новый продукт на рынок, а затем смотрят на реакцию потребителей , в случае успеха лидер перехватывает инициативу.

Реализация инновационной стратегии и ее корректировка

На этом этапе происходит осуществление стратегических действий, а так же принятие управленческих решений. Инновационные стратегии создают определённые сложности так как существует не малая доля неопределённости по срокам, по качеству и эффективности, так же сложно найти рисковых инвесторов, так как вложенный капитал в предприятие может просто «прогореть». При реализации этой стратегии необходимо достичь полной согласованности между руководителями фирмы, инвесторами, а так же менеджерами компании

Для решения стратегических инновационных задач больше соответствует матричная структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.

Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие преимущества:

* реализуя имеющиеся технические и маркетинговые возможности, инновационные компании могут создавать новые рынки;

* инновационные компании, используя свои ресурсы для выхода на новые рынки, постепенно расширяют, или существенно изменяют свою сферу интересов;

* инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки, достигшие вершины развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования продуктов;

* компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву.

2.4 Социальная и экологическая стратегии

Социальная стратегия предприятия.

Любое современное предприятие в наше время функционирует в постоянно возрастающих требованиях в том числе и социальных работников к своему месту работы. Сейчас актуальна проблема каким образом руководство предприятия должно реагировать на поступающие претензии.

В общем смысле социальная стратегия предприятия разрабатывается и служит для того чтобы обеспечить нормальный ход производства и сохранить благоприятный климат в коллективе. Результатом таких программ является повышение производительности труда.

К сожалению на данный момент в нашей стране ни один орган власти не обеспечивает достаточный набор товаров и услуг для благоприятной жизнедеятельности рабочего населения. Поэтому предприятиям приходится уделять большое количество времени для решения этих задач. Руководство предприятия создаёт такую социальную политику целью которой является своевременно удовлетворять запросы и потребности каждого члена организации. Давыдова Т.Ю. Шелобаев С.И. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009 г. Стр 73

Те предприятия, которые несерьёзно относятся к этой проблеме часто становятся неконкурентоспособными на рынке.

Социальная стратегия предприятия должна решать два типа задач:

1) Изучение поведения человека на предприятии

2) Разработка такой программы действий, которая направлена на удовлетворение потребностей каждого человека на предприятии.

Результат этой деятельности заключается в повышении производственной деятельности каждого рабочего на данном предприятии. Потраченные финансовые ресурсы на социальные нужды работников следует рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции.

На сегодняшний день в фирмах Японии существует система управления персоналом, в которой выделяют три аспекта:

1) Управленческий.

Для успешного процветания предприятия необходимо что бы персонал предприятия постоянно приобретал новые и полезные навыки и знания.

2) Личностный.

Для каждого работника необходима самореализация и самоутверждение в виде профессионального роста.

3) Социальный.

Увеличение вклада каждого работника предприятия в развитие общества- социализация личности.

Инвестирование в подготовке кадров очень важно для каждой организации, от этого зависит её будущее. Так же в современном мире важное значение приобретает активизация творческого потенциала работников, необходимо заинтересовать людей в преобразовании экономики предприятия. Отечественным предприятиям необходима новая производственная культура которая ориентируется на человека и предусматривает максимальную вовлечённость человека в дела предприятия. Однако эта стратегия может быть эффективной только тогда, когда подкреплена долгосрочной политикой. Очевидно что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества предприятия

Основные компоненты социальной стратегии предприятия:

1) Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Для потенциального успеха развития предприятия, руководство предприятия должно понимать по каким направлениям оно может развивать профессиональные и творческие способности персонала. . Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала. Эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

- Планирование кадровых потребностей предприятия

На этом этапе предприятию необходимо рассчитать, сколько потребуется персонала и какой квалификации они должны быть.

- Стратегия формирования персонала предприятия

Эта стратегия должна оценить возможности кадрового обеспечения путём интенсивных исследований на рынке труда. Необходимо так же не забывать о своём имидже на рынке труда, ведь именно он является определяющим фактором привлечения новых кадров.

- Стратегия развития персонала предприятия

Стратегия развития персонала заключается в максимальном соответствии возможностей работника и его должностных обязанностей. Для этого необходимо создать все условия необходимые для достижения максимальных результатов.

- Стратегия использования и сохранения персонала

Она должна предусматривать конкретное закрепление работников на своих местах и стимулирование их с помощью особых инструментов. На первое место среди стимулирующих программ выходит концепция поощрения- возможность личностного роста, возможность развития, денежные вознаграждения и многое другое.

- Стратегия сокращения персонала предприятия

Эта стратегия предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

2) Базовая социальная стратегия предприятия.

Главной задачей этой стратегии является обеспечение комплексного развития социальной сферы, которая включает в себя следующие составляющие:

- Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.

Здесь учитываются цели, а так же планируемые результаты других функциональных стратегий, а так же определяются основные направления деятельности в социально сфере.

- Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.

Разработка этой стратегии обязательно должна производиться с учётом специфики предприятия, условий труда, а так же возможного травматизма и профессиональных болезней.

- Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.

Разработка данной социальной стратегии реализуется за счёт целевых программ, например «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

3) Социальная защищенность работников предприятия.

Эта социальная стратегия необходима для каждого работающего на предприятии человека. Под социальной защищённостью понимается определённые дополнительные компенсации, пенсионерам, матерям- одиночкам и другим незащищённым слоям общества. Эти компенсации рассчитываются за счёт средств предприятия. Эти средства могут формироваться разными способами:

- Исходя из наличных средств предприятия руководство само определяет сумму средств на социальные нужды.

- Бюджет социальной стратегии может формироваться на основе определённого процента от получаемой прибыли.

- Планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2011год. Стр 90.

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.

Экологическая стратегия предприятия

В условиях современного промышленного прогресса очень актуально встаёт вопрос о состоянии окружающей среды. Деятельность предприятий очень часто пагубно влияет на окружающую природу, а иногда это влияние губительно не только на окружающую среду, но и на человека. Предприятия должны относиться очень ответственно к последствиям их деятельности о возможности снижать пагубное влияние, а в некоторых случаях полностью устранять их.

Для создания полезной и функциональной экологической стратегии необходимо решить следующие основные вопросы:

1) Каков производственный процесс в экологической перспективе?

2) Какие экологические цели преследует предприятие

3) Какова концепция экологического жизненного цикла продукции предприятия?

Некоторые зарубежные и отечественные учёные рассматривают экологическую проблему как субститут. В этом случае предприятие выступает как интерпретация экологической субсистемы главным фактором которой выступаютна входе в субсистему - природные ресурсы, а на выходе кроме произведённых продуктов- отходы, выбросы.

Если рассматривать производственно-экономический процесс традиционно, то на первый план выходит стоимостная цепочка, но есть процесс создания стоимости продукции. Но при этом подходе совершенно выпадают такие стадии как получение сырья, изготовление полуфабрикатов, а так же распределение и потребление продукции. Так что этот подход для решения экологических проблем совсем не подходит, так как токсичность многих продуктов проявляется только в процессе их потребления. В процессе разработки экологической стратегии необходимо учитывать экологический цикл продукции и все связанные с ним стадии.

В качестве основных целей функционирования и развития предприятия как экологической субсистемы следует назвать:

- рациональное использование ресурсов

- ограничение объемов выбросов

- сокращение отходов

- сокращение величины риска

- производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска. «Размерность» экологических проблем определяется тем обстоятельством, что каждое предприятие вынуждено вносить соответствующие изменения в производственную деятельность под воздействием общественных требований, законодательных предписаний и рыночных изменений, связанных с необходимостью учета экологических факторов. В результате этого должна быть сформирована концепция «экологически осознанного управления», которая должна учитывать экологический, социальный, политический и рыночный аспекты.

Экологический аспект предполагает уменьшение использования природных ресурсов и разрушительной нагрузки на окружающую среду.

Социальный аспект концепции «экологически осознанного управления» предусматривает обеспечение легитимности деятельности предприятия со стороны различных общественных групп, включая организации, которые занимаются охраной окружающей среды. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2011, с.276.

Политический аспект рассматривает выполнение предприятием всех законов и законодательных актов в сфере окружающей среды.

Рыночный аспект концепции «экологически осознанного управления» связан с постоянным возрастанием расходов на санацию и ликвидацию последствий выбросов, с изменениями требований к товарам с учетом их безопасности для окружающей природной среды. Другими словами, он означает экономическое приспособление к экологическим требованиям и нормам, формирование экологических инновационных потенциалов.

Важным вопросом, связанным с обоснованием и разработкой экологической стратегии предприятия, является четкое распределение экологических сфер его деятельности.

В общем случае можно условно выделить следующие экологические сферы деятельности:

- производство;

- товар;

- работники предприятия;

- сфера коммуникации.

Предприятие должно предусматривать сокращение экологической нагрузки и экологических рисков. Основой решения экологических проблем является изменение применяемых материалов, оборудования, уменьшение потребления электроэнергии.

Экологическая сфера деятельности которая связана с работниками предполагает профессиональную подготовку кадров, их мотивацию, а так же выработку ответственности.

Так как перед предприятием встаёт множество проблем связанных с экологической ситуацией, то перед руководством предприятия встаёт задача разработки экологической стратегии. Для успешной разработки экологической стратегии необходимо разработать специальный инструментарий, который включает в себя : нормативные, стратегические и оперативные элементы. Нормативный уровень разрабатывает правила экологического поведения предприятия, определяет общие обязанности по соблюдению экологических правил. Стратегический уровень предполагает интеграцию новых экологических целей в уже применяемые на практике системы стратегического планирования, управления и контроля. На оперативном уровне может использоваться целый ряд инструментов, важнейшими из которых могут являться расчет потоков материалов и энергетических потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологические индикаторы, с помощью которых определяется и контролируется экологическая эффективность деятельности предприятия. Существует очень интересный опыт ведения экологической стратегии в Европейском Союзе (ЕС) эта система называется Environmental Management and Audit Sistem) отличие этой системы от отечественных в том, что экологическое регулирование в большей части делается на внутрифирменные методы защиты окружающей среды. Данная система не является принудительной, а заключается в создании таких стимулов, которые побуждали бы предприятия принимать особые меры по отношению к экологический деятельности. Внедрение системы экологического менеджмента, который предусматривает оценку и регистрацию воздействия производственных процессов на состояние окружающей среды, требует проведения сертификации (присуждения экологического знака) месторасположения производства, а в дальнейшем присвоения экологического знака продукции.

Основу экологического менеджмента может составлять использование следующих основных инструментов

- разработка экологических балансов;

- экологический учет;

- экологический контроль;

- экологический аудит.

Разработка экологического баланса это процесс требующий решения двух проблем:

- разработки моделей проведения классификации и взвешивания факторов воздействия на состояние окружающей среды;

- подготовки необходимой информации о средней нагрузке на окружающую среду в результате использования отдельных материалов и процессов.

Экологические балансы чаще всего разрабатываются на основе жизненного цикла продукции.

Экологический учёт

Экологический учет представляет собой систему регистрации и оценки экологических факторов в деятельности предприятия. Он может основываться на использовании специальной номенклатуры бухгалтерских счетов.

Результатом экологического учета можно считать периодические итоговые отчеты по экологической проблематике. Для составления необходимо создать на предприятии систему экологического мониторинга, предполагающую сбор и оценку специфических показателей нагрузки на окружающую среду.

Экологический контроль.

Разработка экологического контроля была начата практически одновременно в Германии и Швейцарии в середине восьмидесятых годов. Он нацелен на проверку предприятия нормам экологического стандарта.

Идея экологического аудита зародилась в США, где подобного рода мероприятия предусмотрены в системе государственного регулирования. Однако в профессиональных целях и для подготовки к внешней экологической проверке большинство американских фирм проводит внутрифирменный экологический аудит (ревизию). Причем внешний и внутренний экологические аудиты осуществляются специально подготовленными юристами-экологами.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий но решению природоохранных проблем, направленных на:

- рациональное использование всех видов ресурсов;

- ограничение объемов выбросов;

- сокращение количества отходов;

- сокращение экологических потенциалов риска;

- производство безвредных продуктов.



Заключение

На современном этапе развития экономики , разработке функциональных стратегий принадлежит одна из основополагающих ролей формирования деятельности предприятия. Таким образом, все изменения, происходящие на производственном рынке, в первую очередь отражаются на изменениях функциональных стратегий предприятия.

Разработка функциональных стратегий предприятия должна быть грамотной, так как неверное решение может повлечь за собой очень неприятные результаты, вплоть до полного банкротства фирмы.

Каждая функциональная стратегия очень важна и необходима предприятию, маркетинговая стратегия важна для предприятия потому что она осуществляет производственно- коммерческую деятельность в соответствии с рыночной ситуацией, на основе потребительского спроса. Финансовая стратегия - решает вопросы с денежными ресурсами. Инновационная стратегия - задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств. Социальная стратегия поднимает командный дух работников предприятия, мотивирует и тем самым повышает производительность. Экологическая стратегия оберегает окружающую среду от различных загрязнений и выбросов.

Функциональные стратегии предприятия будут действенны только тогда, когда будут действовать скоординировано и сообща. А так же не мало важно то как производится разработка этих стратегий, для того что бы разработанные стратегии приносили пользу необходимо доверять разработку стратегии не одному человеку, а группе квалифицированных рабочих.



Список литературы

1) Амблер Т. Практический маркетинг /Пер. с англ. под общей ред. Каптурецкого Ю. Н. - СПб. 2010г. Стр 35

2) Романов А.Н. и др. Маркетинг. - Москва: ЮНИТИ, 2010г. Стр 65

3) Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 2011. Стр 75

4) Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. - М.: Инфра. 2009год. Стр 43.

5) Классика маркетинга/Составители Энис Б. М., Кокс К. Т., Моква М. П. - СПб.: Питер, 2011г стр 132.

6) Анософф И Стратегическое управление. 2011год стр 52-60.

7) Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы - М: Бином. 2009год. Стр 65.

8) Бурмистрова, Л.М. Финансы организации, 2010, стр 240

9) Ковалёва А.М.Финансы- М: Финансы и статистика, 2010год. Стр 384

10) Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятия, 2011год . стр 89

11) Носова С.С. Экономика. Энциклопедический словарь. - М.: Гелиос АРВ, 2010. -512с

12) Wikipedia.org

13) Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2009. - 224 с.

14) Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Магистр, 2008. - 526 с.

15) Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2011. - 295 с.

16) Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2008. - 368 с

17) Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.

18) Давыдова Т.Ю. Шелобаев С.И. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009 г. Стр 73

19) Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2011год. Стр 90.

20) Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2011, с.276.

Размещено на Allbest.ru