Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

стр.39, рис.2, табл.2

Объект исследования: Конкурентоспособность предприятия

Цель: определение и анализ основных методов оценки конкурентоспособности.

Методы исследования: анализ литературных источников, статистические методы, методы сравнения, аналитический метод.



Аннотация

В данной курсовой работе я рассматриваю методы оценки конкурентоспособности предприятия, а также пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Ключевые слова:

РЫНОК, СТРАТЕГИЯ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, ПРЕДПРИЯТИЕ.



Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОНКУРЕНТО-СПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1 Понятия и виды конкурентоспособности.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия.

2. ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ И ИХ РОЛЬ В УЛУЧШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

3. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В УКРАИНЕ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики увеличивается значение конкуренции как основного механизм регулирования хозяйственного процесса. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, актуальность темы данной курсовой работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих: конкурентоспособности продукции и ресурсного потенциала организации.

Сложность и многоаспектность, а так же разрозненность качественных характеристик конкурентоспособности в существующих определениях требуют уточнения понятия конкурентоспособности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОНКУРЕНТО-СПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятия и виды конкурентоспособности

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами.

Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

- соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

- соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

- соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма;

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкуренто-способности. Их можно разделить на три группы факторов:

- технико-экономические;

- коммерческие;

- нормативно-правовые;

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

1. конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

2. предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьюторских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

3. рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

4. имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. [1]

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности является частью системы маркетинговых исследований на предприятии, под которой понимается систематическое и объективное выявление, сбор, анализ, распространение и использование информации для повышения эффективности идентификации и решения маркетинговых проблем и использования маркетинговых возможностей.

Определение конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях: разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; выбора контрагентов для совместной деятельности; составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта; осуществления инвестиционной деятельности; осуществления государственного регулирования экономики.

Основной задачей каждого менеджера или экономиста, изучающего проблему оценки конкурентоспособности предприятий, является отыскание критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. Наиболее распространенные методы оценки конкурентоспособности предприятия: матричные методы; методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; комплексные методы (рис.1.1).[2]

Рисунок 1.1 - Иерархия методов оценки конкурентоспособности. [3]

Группа матричных методов базируется на оценке маркетинговой стратегии предприятия с использованием построения матрицы конкурентных стратегий. В основе методики лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали - относительная доля предприятия на рынке. С некоторыми вариациями подобный подход можно встретить в работах И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикланда, разработках Бостонской консалтинговой группы (рис.1.2), а также МакКинзи и Ко.

Рисунок 1.2 Пример матрицы БКГ. [4]

Характеристика матрицы БКГ

Звезды -- быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

Дойные коровы (Денежные мешки) -- низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) -- низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из-за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

Собаки (Хромые утки, мертвый груз) -- низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.[4]

Преимущества метода: при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований.[2]

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия, базируются на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Под конкурентоспособностью продукции понимается ее способность быть проданной на рынке в данный период времени. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество (табл.1.1).



Таблица 1.1 Показатели конкурентоспособности товара. [5]

Качество - это не просто отсутствие дефектов в товаре, а состояние потребительских свойств.

Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, указанные индексы определяются путем суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.

Каждый из частных индексов по соответствующему параметру принимается как отношение фактического значения оцениваемого параметра к значению соответствующего показателя у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за базу сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический индекс - стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, а также вес каждого из параметров устанавливается экспертным путем. В частности, в ряде методов в качестве одного из стоимостных параметров рассматривается величина затрат по послепродажному обслуживанию продукции.

Параметрический и экономический индексы конкурентоспособности позволяют рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности рассматриваемой продукции по отношению к конкурирующей продукции. Он определяется как отношение параметрического индекса к экономическому.

Показатели конкурентоспособности вычисляются по каждому виду продукции предприятия. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого предприятия: находится средневзвешенное значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает объем реализации соответствующего вида продукции.

К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия - конкурентоспособность его продукции. К недостаткам - то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Кроме того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество, не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, базируются на том, что наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Суть подхода заключается в оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов. При этом состав и структура оцениваемых способностей значительно варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям.

В дальнейшем, в зависимости от метода, полученные экспертные оценки подвергаются различной математической обработке с целью оценки конкурентоспособности предприятия. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления средневзвешенного значения из полученных экспертных оценок с учетом удельного веса, который отводится каждой из оцененных способностей в достижении конкурентных преимуществ предприятия.

К преимуществам данного подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия. В то же время лежащий в основе подхода посыл о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом.

Комплексные методы названы так в силу того, что оценка конкурентоспособности предприятия в рамках каждого из методов ведется на основании выделения не только текущей, но и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. Так, в ряде случаев текущая (реальная) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

В рамках рассматриваемого подхода представляет интерес метод, предложенный П.В. Забелиным, в котором конкурентоспособность предприятия рассматривается как аддитивная функция текущей конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала с соответствующими весовыми коэффициентами.

Текущая конкурентоспособность предприятия, в свою очередь, определяется как способность хозяйствующего субъекта приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности и рассматривается автором как отношение агрессивности существующей стратегии к необходимому в будущем уровню агрессивности (стратегический норматив).

Конкурентный потенциал - потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде.

Весовые коэффициенты показывают долю совокупных стратегических капитальных вложений, которые идут, соответственно, на вложения в стратегию и мощности (затраты на стратегическое планирование, исследования рынков, разработку новой продукции и запуск ее в серийное производство, здания и оборудование, сбытовую сеть, маркетинг); вложения в потенциал предприятия (наем и обучение персонала, приобретение технологий, затраты на создание функциональных служб и т. д.).

Определение каждого из рассмотренных выше показателей в рамках данного метода осуществляется экспертным путем на основании различных оценочных таблиц и матриц.

К достоинствам подхода следует отнести то, что он учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но и его возможную динамику в будущем.

В качестве недостатка данной группы методов следует отметить то, что конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих подходов.

Несмотря на то, что универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не существует, использование различных методов оценки конкурентоспособности предприятия позволяет получить необходимую базовую информацию для разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия.[2]

Помимо вышеперечисленных методов можно также выделить следующие:

1. оценка с позиции сравнительных преимуществ -- сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;

2. оценка с позиции теории равновесия -- в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;

3. оценка исходя из теории эффективности конкуренции -- выделяют два подхода при использовании данного метода:

- структурный подход -- сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;

- функциональный подход -- оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;

4. профиль требований -- сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.

5. профиль полярностей -- в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. [6]

Несмотря на то, что универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не существует, использование различных методов оценки конкурентоспособности предприятия позволяет получить необходимую базовую информацию для разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия.



2. ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ И ИХ РОЛЬ В УЛУЧШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Виды конкурентных стратегий

Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте “снаружи внутрь”.

Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

- Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;

- Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;

- Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;

- Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;

- Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки ровны между собой?

Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид:

- минимизация издержек;

- дифференциация;

- концентрация.

Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции. Поэтому менеджерам необходимо уделить большое внимание данному вопросу и найти пути, не прибегая к ухудшению качества продукции и сырья, из которого они производятся, снизить данный показатель. Такие действия помогут уменьшить цену продукции и завоевать симпатии большего количества потребителей.

Конечно, такая стратегия подходит не для всех, но как только предприятие сможет минимизировать издержки ему удается поддерживать высокий уровень доходности, а также занимать лидирующие позиции на протяжении длительного времени. Лидерство в минимизации издержек не дает никаких гарантий на защиту от поражения, но может быть эффективным ответом на действия конкурентов.

Конкурентная стратегия дифференциации

Конкурентная стратегия дифференциации подразумевает отличие производимого от ранее изготовленного продукта в сторону большей полезности для потребителя. При этом минимизация затрат на производство не является первоочередной задачей. Предприятия, которые выбирают эту стратегию, должны стремиться к созданию более уникального продукта в своей отрасли рынка.

Дифференциация чаще всего приводит к увеличению издержек на производство. Поэтому для привлечения потребителей им необходимо использовать более дорогое и качественное сырое, вид продукции должен быть лучше, чем у конкурентов, а также инвестировать больше в разработку новых технологий. Риск данной стратегии заключается в том, что не каждый из потребителей согласен переплачивать за качество и уникальность.

Стратегия концентрации

Стратегия концентрации заключается в принятии решения сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или географическом регионе. При этом предприятие может использовать предыдущие модели как раздельно, так и вместе одновременно.

Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. И вместо того, чтобы заманивать покупателей ценой или уникальностью старается стать лидером и подавить или вообще вытеснить всех конкурентов. При этом субъектов малого бизнеса ожидают те же проблемы, что и тех, кто использует модели описанные выше.

М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытать применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у фирмы возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут к его банкротству.

Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане. [7]

Устойчивость конкурентных преимуществ

Ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям эффективной работы -- успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации (хотя при этом любые действия конкурентов, которые положительно влияют на структуру индустрии, могут повысить уровень ее прибыльности даже в том случае, если конкуренты будут имитировать действия друг друга). Для последовательной реализации избранной стратеги необходимо обеспечивать защиту конкурентных преимуществ компании от воздействия конкурентов и негативных последствий эволюции индустрии. Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода -- эти риски представлены в табл. 2

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании. К примеру, как показано в табл. 2, компании, реализующие стратегию фокусирования, должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот; показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом -- через фокусирование.

Таблица 2.1 Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции.

конкурентоспособность оценка товар стратегия

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации -- это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии -- это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества -- минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний -- более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом.[8]

Конкурентные стратегии Котлера

Конкурентные стратегии по Котлеру классифицируют в зависимости от роли на целевом рынке. А именно:

- Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;

- Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;

- Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок;

- Стратегии обитателя ниши. Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.[7]

Примеры конкурентных стратегий некоторых компаний

В своей курсовой работе я хочу привести пример конкурентной «битвы» между фирмами Digital River и Plimus.

Тен3 консорциум, продавая свои е-коучинговые продукты через Интернет в более чем 100 стран, сам является покупателем услуг различных е-магазинов. В 2004 г. мы перевели значительную часть своего бизнеса из Digital River в другой е-магазин, который давал владельцам товаров больше свободы для быстрого создания и обновления их пакетов предложений и брал за это более низкие комиссионные.

В начале 2005г. Интернет-базар Digital River, введя инновационную форму обслуживания покупателей за счет создания стратегического альянса с ePassporte, сумел повысить как свои прибыли, так и потребительскую ценность своих услуг и значительно увеличить свою клиентскую базу. ePassporte начал выдавать клиентам Digital River кредитные карты, на которые те могли перечислять деньги гораздо быстрее и в три раза дешевле для клиента по сравнению с традиционно используемым в то время банковским переводом. Эта инновационная услуга не только позволила Digital River создать новых и вернуть многих старых клиентов, но и значительно повысить их лояльность, поскольку обладание кредитной картой крепче привязывает клиента к ее продавцу.

Кроме того, эта инновация позволила Digital River заработать и дополнительные комиссионные, поскольку ePassporte выплачивает фирме вознаграждение за каждого нового клиента.

В результате Plimus, конкурент Digital River, начал терять обороты и клиентов. Plimus поспешила восстановить свое конкурентное преимущество, решив также заключить стратегический альянс с ePassporte, и проинформировал об этом своих клиентов. Однако через неделю Plimus извинилась перед ними т.к. ePassporte отказалась создавать с ней стратегический альянс под давлением со стороны Digital River, которая ранее оговорила свое право на изъявление возражений против подобных сделок с их конкурентами. Фирма Plimus через несколько месяцев нашла все таки замену ePassporte, заключив договор с компанией Payoneer, однако серьезных улучшений бизнесу фирмы это не принесло. Во-первых Payoneer, в отличие от e-Passporte, не являлась лидером в этой нише рынка, ее услуги были более дорогими и менее качественными. А во-вторых, улучшение было слишком незначительным, чтобы вернуть бывших покупателей, ушедших к конкуренту. Тем не менее Plimus, чтобы успешно конкурировать с Digital River, продолжал искать возможности для создания более продвинутой потребительской ценности, и многие его попытки увенчались успехом. В частности, компания заключила договора с банками в разных странах, которые позволяли международным клиентам фирмы обменивать заработанные с помощью Plimus доллары на свою национальную валюту по очень выгодному курсу.

Из данного примера можно сделать следующие выводы:

1. Совершенствуй конкурентные стратегии бизнес уровня: необходимо создавать и осуществлять новые идеи (чего во время не сделала Plimus), тем самым захватывать конкурента врасплох (что сделала Digital River).

2. Постоянно ищи возможности создания новых стратегических альянсов, которые позволят тебе улучшать потребительскую ценность и конкурентное преимущество. Так Plimus создала ранее хорошее конкурентное преимущество за счет более удобной и дешевой услуги, переманив к себе тем самым многих клиентов Digital River, но утеряло его, проиграв в последней скорости введения инноваций за счет создания стратегических альянсов. [9]

Основные конкурентные стратегии немецких автоконцернов

Особенность построения конкурентной стратегии всеми немецкими автоконцернами заключается в том, что они давно ориентируются на экспорт и получают львиную долю своей прибыли за счет продаж машин на зарубежные рынки, которые параллельно атакуются другие автоконцернами, желающими расширить зону своего влияния. При этом, вход на потребителей в других странах любой автокомпании начинается с освоения внутреннего рынка, на котором опробуются основные методы построения имиджа, закладываются в основу ключевые технические ориентации, модельный ряд и т.д. Когда население внутри страны отдает предпочтение автомобилям отечественной марки даже при наличии высокого дохода, это позволяет компании представлять свои автомобили на иностранных рынках, относительно легко преодолевая барьеры.

При этом немецкие автоконцерны комбинируют стратегию дифференциации, направленную на придание исключительных черт своему автомобилю. Так, Mercedes позиционирует себя как самая комфортная машина, BMW как машина, созданная для приятного вождения, Volkswagen как самая безопасная и надежная машина.

Немецкие автоконцерны используют также сфокусированную стратегию, т.е. стратегию, которая ориентирована на определенную аудиторию с конкретными потребностями. Так, каждый автомобиль старается, с одной стороны, универсализировать свои возможности, с другой, выпустить какой-либо уникальный продукт. Так, Mercedes некоторое время выпустил внедорожник, которому со временем составил конкуренцию внедорожник BMW. Данное действие со стороны Mercedes можно считать также проявлением наступательной позиции, желанием задать тренд, со стороны BMW- необходимость «обороняться».

С учетом высокой позиции на рынке, каждая компания занимает в той или иной нише потребительских предпочтений свою нишу. В связи с чем лидерские позиции сменяются от одной компании к другой. Это приводит к отказу от оборонительных и выбору наступательных позиций. Примером наступательной позиции можно считать заявление Mercedes о выпуске пяти новых переднеприводных моделей, которые должны были выйти в конце прошлого года.

Использование цены также может применяться как создание массовых продуктов и продуктов с достаточно высокой ценой для привлечения аудитории, ориентированной на люкс. (Audi в составе Volkswagen- стремление создать дорогой, элитный продукт, Mimi в составе BMW- массовый, дешевый автомобиль).

Наконец, укрупнение, которой свойственно авторынку, является проявлением стратегии вертикальной интеграции. При этом важно, что компании стараются покупать модели не только на своем рынке, но и на зарубежных. Так, немецкая транснациональная компания General Motors купила немецкий автомобиль Opel. Компания BMW выкупила престижный английский Rolls Roys.

Другими словами, для решения локальных задач компании сочетают элементы разных стратегий в зависимости от положения на рынке и поведения других участников. [10]

4g сети. Конкурентные стратегии украинских компаний

Процесс эволюции невозможно остановить или отменить, а особенно в сферах высоких технологий, где благодаря постоянной модернизации на рынке телекоммуникаций появляются новые прогрессирующие и двигающие только вперед стандарты.

В первом десятилетии нашего века такие улучшения продолжились на одном из самых продвинутых уровней нынешней цивилизации - высокоскоростного безграничного интернета. Произошел долгожданный запуск скоростных сетей четвертого поколения -- 4G, способных создавать более оперативную и высокопроизводительную обработку информации. В мировом сообществе были определены две технологии, наиболее успешно опередившие предыдущие 3G, которые стали официальными представителями стандартов 4G во всем мире - это Mobile WiMAX Release 2 (Wireless MAN-Advanced) и LTE Advanced (LTE-A). Важным экономическим фактором, позволяющим конкурировать на современном мировом рынке, является возможность наиболее экономной и прибыльной коммерческой эксплуатации.

Благодаря активности инвесторов, которые оценили перспективу конкурентоспособности новых стандартов и первыми начали развивать более современные сети на территории Украины, у большинства населения нашей страны появилась реальная возможность приобщиться к всеобщему мировому развитию и даже выбор между двумя операторами, активно продвигающими высокоскоростной WiMAX интернет. Основными являются компания «УНТ», презентовавшая бренд FreshTel (частота 3,5 Ггц) и компании Intellecom с новым брендом -- Giraffe (частота 2,4 Ггц).

По мимо всех финансовых вопросов, касающихся затрат на тарифы, оборудование и лимиты, украинские WiMAX провайдеры в первую очередь сосредоточены на территории зон покрытия и доступности своих услуг населению с повышенным спросом на самый высокоскоростной интернет в мире. С начала своего запуска пристальное внимание было уделено, прежде всего, городским центрам и самым густонаселенным районам страны. Постоянно наращивая количество новых базовых станций, провайдеры планомерно расширяли свои потенциальные возможности. Компании и сегодня продолжают следовать своим стратегиям по скорейшему достижению поставленных целей, как в густонаселенных пунктах, так и в удаленных от центров районах во всех регионах Украины.

Сравнивая методы и тактики двух конкурентов можно выделить индивидуальность и особенности брендов в достижении максимального успеха. В самом начале важно было создать плотное покрытие в столице и основных крупных городах, но практическое исполнение напрямую зависело от крупных материальных вложений. С целью эффективности и экономии базовые станции устанавливались на самые пиковые места, чтобы зоны покрытия сконцентрировались в первую очередь на участках, где был наиболее активный и платежеспособный спрос на новый высокоскоростной интернет.

Тактика FreshTel изначально планировалась на покрытии всей столицы и подобных ей городов, а также на территориях основных областных центров, а стратегия Giraffe от максимально доступных окраин и спальных районов к выборочным центральным участкам в многомиллионных городах. Основополагающими факторами успешного провайдера в интернет всегда является плотное покрытие и работа базовых станций без перегрузок, обеспечивающих максимальную скорость и высокий уровень услуги.

На рынке 4G интернета, каждый оператор заинтересован в лидерстве, поэтому качество покрытия для них является наиважнейшим условием победы в борьбе за территориальность. На сегодняшний день FreshTel успешно функционирует как в самой столице Украины, так и в близлежащих крупных населенных пунктах Бровары, Борисполь, Белая Церковь, Вышгород, Обухов, Глеваха, Ирпень, Фастов. Стали доступны выборочные зоны покрытия FreshTel в таких городах как Винница, Полтава, Львов, Кировоград, Ивано-Франковск, Донецк, Сумы, Житомир, Чернигов, Черновцы, Николаев, Харьков, Днепропетровск, Запорожье, Одесса, Херсон, Симферополь, включая некоторые участки, приближенные к ним.

В свою очередь покрытие у Giraffe не менее впечатлительно, а из-за использования более низкой частоты имеется и некоторое преимущество в покрытии территорий с малой плотностью населения. На сегодня подключение доступно как в Киеве с пригородами, так и в большей части городов и поселков киевской области Белая Церковь, Вышгород, Боярка, а также в центральных городах Чернигов, Сумы, Полтава, Кременчуг, Днепропетровск, Николаев, Львов, Тернополь, Винница, Донецк, Мариуполь, Одесса.

Постоянная борьба за территорию и зону предоставления своей услуги необратимый процесс эволюции прогресса и поэтому на картах провайдеров периодически появляются новые значки, обозначающие очередной взятый рубеж.

Стратегия компании Сименс

Создавая новаторские продукты и решения, постоянко завоевывать новые рынки - этого требует дух первопроходцев, который сделал нашу компанию сильной: Сименс пионер своей эпохи - вчера, сегодня, завтра. Мы фокусируем свою деятельность на растущих рынках, ориентированных на инновации и технологии, на которых мы занимает ведущие позиции. Причем в глобальном масштабе, имея локальное присутствие и создавая добавочную стоимость у наших заказчиков на локальном уровне. Поскольку достижение устойчивого прибыльного роста компании и лидерства в конкурентной борьбе - это не только наша проверенная временем стратегия, но и наше видение будущего».

Пионер на протяжении более 160 лет

Объединив инновационные концепции и смелые идеи с готовностью идти на предпринимательский риск во имя достижения устойчивого успеха, основатель нашей компании заложил фундамент того, чем сегодня и является Сименс - мировым поставщиком передовых технологий. Именно этот предпринимательский дух, благодаря которому Вернер фон Сименс стал в свое время первопроходцем в области электротехники, предопределил рост и процветание нашей компании на протяжении 160 лет.

Цель, которую мы ставим перед собой, - быть пионером нашего времени. Для достижения этой цели мы постоянно поддерживаем наш инновационный дух, чтобы открывать новые перспективы для дальнейшего развития нашего бизнеса. Наши инновационные продукты и решения открывают для нас новые рынки, на которых мы можем быть лидером. В этом состоит наш долгосрочный подход, а когда ситуация на рынке усложняется - это еще и наша обязанность. Как заметил в далеком 1857 году Вернер фон Сименс, «в критических ситуациях решительные и энергичные действия почти всегда являются лучшей стратегией».

Действенные решения самых серьезных проблем

Глобальный финансовый и экономический кризис поставил ряд серьезных проблем перед правительствами и бизнес-структурами всего мира - проблем, которые требуют действенных решений, рассчитанных на долгосрочную перспективу.

Кризис не застал нас врасплох. Напротив, еще накануне мы сделали «домашнюю работу» и предприняли необходимые шаги, которые позволили нам не только преодолеть этот трудный период, но и выйти из него более сильными, чем раньше. Мы начали идентифицировать присущие разным рынкам тенденции, значение которых кардинально возрастет в будущем, и возможные стратегические последствия этих тенденций для нашего бизнеса. Несколько лет назад мы переориентировали наше портфолио с учетом четырех мегатрендов развития человечества: старения населения, урбанизации, климатических изменений и глобализации. Эти мегатренды уже сегодня влияют на наш образ жизни, и их воздействие значительно возрастет в последующие десятилетия. Сосредоточив деятельность компании в рамках трех Секторов: Промышленность, Энергетика и Медицина, мы, таким образом, создали предпосылки для завоевания лидерских позиций на привлекательных для нас растущих рынках.

При этом, мы привели структуру менеджмента в соответствие с требованиями нашего модифицированного портфолио, осуществив тем самым наиболее значительную реорганизацию компании за последние 20 лет. Еще до начала кризиса мы предприняли действия, направленные на то, чтобы сделать нашу компанию мобильнее, эффективнее и более ориентированной на потребности заказчика. И сегодня Сименс - это интегрированный высокотехнологический концерн, в структуре которого - три сектора и большое число локальных компаний, которые, в свою очередь, объединены в 17 региональных кластеров.

Произошедший финансовый и экономический кризис предложил широкий спектр возможностей, которыми мы намерены обязательно воспользоваться. Наша цель - добиться долгосрочного прибыльного роста бизнеса компании и превзойти в этом наших конкурентов. Однако, для успешного достижения этой цели необходимо выполнение трех ключевых условий:

1. Фокус на растущие рынки, ориентированные на инновации и технологии.

Наша деятельность должна быть нацелена на рынки, ориентированные на инновации и технологии и имеющие потенциал долговременного роста. Это рынки, на которых мы стремимся стать лидирующим игроком глобального масштаба. Сегодня приблизительно две трети нашего дохода обеспечивают направления бизнеса, которые занимают позиции №1 и №2 на своих рынках. Почему мы придаем такое значение достижению лидерских позиций? Потому что только будучи лидером рынка, возможно достигнуть такого уровня маржи, который позволяет успешно преодолевать тяжелые для бизнеса периоды. Опыт показывает, что размер бизнеса сам по себе не может обеспечить его устойчивое и прибыльное развитие. Только компания, являющаяся первопроходцем и новатором в области технологий может успешно развивать свой бизнес на протяжении длительного времени. Именно поэтому мы собираемся и в дальнейшем серьезно инвестировать в научно-технические разработки - в частности, в зеленые и энергосберегающие технологии. Сегодняшние инновации дают нам те ресурсы, которые необходимы для разработки инноваций завтрашнего дня.

В ближайшей перспективе мы будем постоянно расширять свой бизнес в области производства энергии от возобновляемых источников и, в то же время, способствовать ускорению технического прогресса в сфере производства электроэнергии из ископаемых видов топлива. Так, наши решения для интеллектуальных электросетей предлагают уникальную технологию, позволяющую обеспечить двустороннюю связь между поставщиками и потребителями электроэнергии. Еще одно важнейшее применение технологии интеллектуальных электросетей - это электромобили, область, в которой мы стремимся быть на переднем крае технологического прогресса. Однако, наиболее эффективным путем для минимизации отрицательного воздействия на окружающую среду, обеспечения необходимого энергоснабжения и снижения цены на электроэнергию остается все-таки снижение потребления энергии. Поэтому новые рынки появляются во всех сферах, где происходит потребление электроэнергии: от энергосберегающих светодиодных систем освещения и интеллектуальных систем контроля для зданий - до высокоэффективных интегрированных решений в области автоматизации и энергоэффективных приводов, которые могут направлять избыточную энергию торможения обратно в сеть - то есть во всех сферах, где мы на сегодня уже являемся технологическим лидером.

Рынок здравоохранения также имеет серьезный потенциал роста. Прессинг на системы здравоохранения неуклонно повышается. В результате происходящих демографических изменений, появляется все больше и больше людей, которые нуждаются в медицинских услугах, в то время как людей, которые могут их финансировать, становится все меньше и меньше. Мы работаем над решениями для ранней диагностики и лечения заболеваний - решениями, которые смогут объединить данные различных медицинских учреждений в единую сеть. Преимущества очевидны: качество жизни пациента улучшается, а затраты на его лечение снижаются. Для того чтобы развивать и формировать рынки здравоохранения будущего, надо быть настоящим новатором.

2. Присутствие во всем мире - сильный локальный партнер для наших заказчиков.

Обеспечить максимально эффективное и оперативное обслуживание наших клиентов по всему миру - это второе ключевое условие долгосрочного прибыльного роста. Нам необходимо и в дальнейшем усиливать наше присутствие на местах для обеспечения возможности быстрого реагирования на изменяющиеся требования рынка. Мы всегда должны быть там, где находятся наши клиенты и наши рынки, а также там, где наблюдается наибольший рост. Это особенно важно в условиях наблюдающегося перераспределения экономического потенциала.