Логистическая оптимизация деятельности предприятия на примере ООО "Совлит"

3.2 Логистика запасов

Управление запасами на предприятии

Основными задачами логистики запасов является: определение оптимального объема заказываемой партии, выбор метода управления материальными запасами.

Рост потребности предприятия в материальных ресурсах может быть удовлетворен экстенсивным путём (приобретением или изготовлением большего количества материалов и энергии) или интенсивным (более экономным использованием имеющихся запасов в процессе производства продукции).

На предприятии ООО «Совлит» отсутствует целевой подход к формированию и хранению запасов. Также имеет место дифицит сырья в сезонность процесса потребления, т.е. необходимо налаживать отношения с постоянными поставщиками материальных ресурсов. Необходимость в дополнительном персонале отдела материально-технического снабжения. Основной проблемой можно назвать нехватку или наоборот излишек запасов, таким образом, весьма актуальной становится задача оптимизации материальных запасов, т.к. заниженные запасы материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции; а с другой стороны, накопление излишних материальных запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так и их недостаточное количество. Актуальность проблемы оптимизации материальных запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса.

Решение проблемы повышения эффективности управления материальными запасами в современной экономической среде требует перехода от традиционных методов управления к логистическим, позволяющим включить управление запасами в состав основных направлений активно осуществляемой предприятием стратегии своего рыночного поведения.

В связи с этим особую актуальность приобретает создание методического инструментария, позволяющего количественно оценивать, анализировать и прогнозировать различные варианты формирования стратегии управления запасами.

Дифференциация ассортимента по методу АВС (диаграмма Парето)

Идея метода АВС состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Таких объектов, как правило, немного, и именно не них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.

Метод АВС (диаграмма Парето) позволяет в соответствии с заданными критериями выбрать в общей номенклатуре 3 группы товаров АВС с целью избирательного управления запасами этих товаров.

В группу «А» относят элементы высшей значимости по выбранному критерию: 20% товара дают 80% результата.

В группу «В» относят элементы средней степени важности: 30% товара дают 15% результата.

В группу «С» относят остальные товары: 50% товара дают 5% результата.

Алгоритм проведения анализа АВС:

1. Берется потребление товара за определенный период.

2. Товары распределяются в порядке убывания их потребления.

3. Подсчитывается потребление нарастающим итогом.

4. Определяется процент суммы потребления каждого товара относительно общего накопленного потребления.

5. Строится график.

Применим данный вид анализа к предприятию ООО «Совлит». Анализ АВС представлен в таблице 3.

Первичный список	Упорядоченный список	Группа А, В,С
№ позиции	Наименование продукта	Годовая реализация продукции	Доля позиции в общем объеме, %	№ позиции	Годовая реализация продукции	Доля позиции в общем объеме, %	Доля нарастающим итогом, %
1	Буратино (1,5л)	10 000	10,55	9	18 000	18,99	18,99	A
2	Лимонад (1,5л)	9 500	10,02	10	17 800	18,78	37,77	A
3	Дюшес (1,5л)	8 900	9,39	1	10 000	10,55	48,32	A
4	Апельсин (1,5л)	7 670	8,09	2	9 500	10,02	58,34	A
5	Квас Замоскворецкий (1,5л)	7 980	8,42	3	8 900	9,39	67,73	A
6	ССН “Ананас” (2л)	4 400	4,63	5	7 980	8,42	76,15	A
7	ССН “Вишня”(2л)	4 950	5,22	4	7 670	8,09	84,24	В
8	Минеральная вода (0,5л)	5 600	5,91	8	5 600	5,91	90,15	В
9	Питьевая вода (3л)	18 000	18,99	7	4 950	5,22	95,37	С
10	Питьевая вода (5л)	17 800	18,78	6	4 400	4,63	100	С
Итого:	94 800

Построим кривую АВС в системе координат. График приведен на рисунке 9.

9 10 1 2 3 5 4 8 7 6 номер

товара

А В С

Рис. 9. Распределение товаров по методу АВС

Товары группы А - важнейшие товары, на которые приходится большая часть денежных средств, вложенных в запасы. Размеры запасов по позиции А постоянно контролируются, точно определяют издержки, связанные с закупкой, доставкой и хранением, а также размер и момент заказа.

Из графика видно, что в группу «А» попали, т.е. дают 80% результата следующие товары:

1. Питьевая вода (5л)

2. Питьевая вода (3л)

3. Буратино (1,5л)

4. Лимонад (1,5л)

5. Дюшес (1,5л)

6. Квас Замоскворецкий (1,5л)

В группу «В» попали, т.е. дают 15% результата следующие товары:

1. Апельсин (1,5л)

2. Минеральная вода (0,5л)

В группу «С» попали, т.е. дают 5% результата следующие товары:

1. ССН “Ананас” (2л)

2. ССН “Вишня” (2л)

Дифференциация ассортимента по методу XYZ

Дифференциация ассортимента товаров методом XYZ осуществляется в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования. Признаком, на основе которого товары делятся на группы X, Y, Z, является коэффициент вариации спроса, определяемый для каждой позиции ассортимента.

Коэффициент вариации спроса по отдельным позициям ассортимента (х ) рассчитывается по формуле.

где, хi - i-е значение спроса по оцениваемой позиции;

х?- среднеквартальное значение спроса по оцениваемой позиции;

n- число кварталов, за которое произведена оценка.

Порядок проведения анализа XYZ:

1.Определение коэффициентов вариации по отдельным позициям ассортимента.

2.Группировка объектов управления в порядке возрастания коэффициента вариации.

3.Построение кривой XYZ-анализа.

4.Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа X, группа Y, группа Z..

Расчет коэффициента вариации спроса приведен в таблице 4. График кривой XYZ приведен на рисунке 10.

В группе Х включены товары, спрос на которые равномерен, либо подвержен незначительным колебаниям. Объем реализации по товарам, включенным в данную группу, хорошо предсказуем.

В группу «Х» попали, т.е. находящиеся в интервале 0 ? х < 10%:

1. Питьевая вода (3л)

2. Питьевая вода (5л).

В группы Y включены товары, которые потребляются в колеблющихся объемах. В частности, в эту группу могут быть включены товары с сезонным характером спроса. Возможности прогнозирования спроса по товарам группы Y - средние.

В группу «Y» попали, т.е. находящиеся в интервале 10 ? х < 25%:

1. Минеральная вода.

В группу «Z» включены товары, спрос на которые возникает лишь эпизодически. Прогнозировать объем реализации товаров группы Z сложно.

В группу «Z» попали, т.е находящиеся в интервале 25% ? х < ?:

1. Буратино

2. Лимонад

3. Дюшес

4. Апельсин

5. Квас Замоскворецкий

6. ССН “Ананас”

7. ССН “Вишня”

Построим матрицу ABC - XYZ

Таблица 4а - Матрица ABC - XYZ

AX 9, 10	BX -	CX 9, 10
AY -	BY 8	CY -
AZ 1, 2, 3, 5	BZ 7	CZ -

Таблица 4б

Значение матрицы ABC - XYZ

	A	B	C
X	AX: Высокая скорость оборота Высокая предсказуемость спроса	BX: Средняя скорость оборота Высокая предсказуемость спроса	CX: Низкая скорость оборота Высокая предсказуемость спроса
Y	AY: Высокая скорость оборота Средняя предсказуемость спроса	BY: Средняя скорость оборота Средняя предсказуемость спроса	CY: Низкая скорость оборота Средняя предсказуемость спроса
Z	AZ: Высокая скорость оборота Низкая предсказуемость спроса	BZ: Средняя скорость оборота Низкая предсказуемость спроса	CZ:Низкая скорость оборота Низкая предсказуемость спроса

Выводы: для товарных позиций, входящих в группы AX, AY, AZ выбирается индивидуальная технология управления запасами.

Например, для товаров группы AX следует рассчитать оптимальный размер заказа и контролировать ежедневно. Для группы AY период между проверками следует увеличить.

Управление запасами товаров, входящих в группы BX, BY, BZ может осуществляться как индивидуально, так и одинаково по группам, меняются только сроки планирования и способы доставки.

Управление запасами товаров, входящих в группы СX, СY, СZ может осуществляться с применением более длительных периодов.

Таким образом, к таким товарам, как Питьевая вода 3л. (№9) и Питьевая вода 5л. (№10) следует применить как стратегию управления, включающую расчёт оптимального размера заказа и ежедневный контроль, так и управление запасами с применением более длительных периодов.

К товарам: Буратино 1,5л. (№1), Лимонад 1,5л. (№2), Дюшес 1,5л. (№3), Квас Замоскворецкий 1,5л. (№5) следует применить стратегию управления, включающую индивидуальную технологию управления запасами.

К товарам: Минеральная вода 0,5л. (№8), ССН «Вишня» 2л. (№7) следует применить стратегию управления, включающую управление запасами товаров как индивидуально, так и одинаково по группам, меняются только сроки планирования и способы доставки.

3.3. Распределительная логистика Анализ системы распределения продукции предприятия

Используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр - склад готовой продукции.

Рис. 11. Схема распределения материального потока

Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Плюсы:

1. Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;

2. Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;

3. Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Минусы:

1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего трем посредникам. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта «Совлит» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;

2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «Совлит». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у ООО «Совлит» такое незначительное число торговых посредников.

Определение необходимого количества складов на обслуживаемой территории

Одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем, при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.

Если сделать число складов небольшим (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими (стоит отметить, что эти варианты рассматриваются в перспективе, а не как уже существующее мероприятие). Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.

Поэтому, в нашем случае предпочтительным является вариант, согласно которому район обслуживается тремя дополнительными складами. Всего в системе распределения будет функционировать четыре склада (т.к. склад готовой продукции по-прежнему может выполнять распределительную функцию).

Отметим, что при изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а часть снижается. В качестве переменных выступают следующие издержки:

1. транспортные расходы;

2. расходы на содержание запасов;

3. расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;

4. расходы, связанные с управлением складской системой.

1. Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения

Весь объем транспортной работы по доставке товаров потребителям, соответственно и транспортных расходов, делят на две группы:

· расходы, связанные с доставкой товаров на склады системы распределения (назовем эту категорию транспортных работ дальними перевозками);

· расходы по доставке товаров со складов потребителям (ближние перевозки).

При увеличении количества складов в системе распределения стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается количество поездок, а также совокупная величина пробега транспорта. Характер зависимости не прямолинейный, так как здесь имеются условно-постоянная и условно переменная составляющие, в результате чего расходы по доставке растут медленнее, чем расстояние. Например, при увеличении расстояния с 20 до 60 километров (в 3 раза) расходы по доставке возрастают лишь в 2 раза.

Другая часть транспортных расходов -- стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта.

Суммарные транспортные расходы при увеличении количества складов в системе распределения, как правило, убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму зависимости влияет увеличение расходов на завоз товаров на склады (при увеличении количества складов).

2. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения

При увеличении числа складов сокращается зона обслуживания каждого из них. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой и сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается, как правило, не столь быстро, как зона обслуживания. Причин тому может быть несколько. Например, необходимость содержания страхового запаса. В модели с одним складом страховой запас необходимо иметь в одном месте. Увеличение складской сети влечет за собой тиражирование страхового запаса, то есть, создавая несколько складов, необходимо в каждом из них создать страховой запас. В результате суммарный запас во всех складах возрастет (по сравнению с запасом в распределительной системе с одним центральным складом).

3. Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения

При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства, возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр. увеличиваются.

4. Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной системой от количества входящих в нее складов

Здесь также действует эффект масштаба, в связи с чем при увеличении количества складов кривая расходов на системы управления делается более пологой.

Обязательным условием возможности эффективного функционирования распределительной системы, имеющей несколько складов, является компьютеризация управления (в нашем случае это еще один дополнительный пункт для затрат).

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что для создания новых складов требуются огромные капиталовложения. В данный момент ООО «Совлит» не может себе этого позволить, да и существующее положение дел абсолютно устраивает руководство организации. ООО «Совлит» уже многие годы работает в таком режиме (при одном распределительном центре) и получает стабильный доход.

Оптимизация расположения распределительных центров на обслуживаемой территории

Величина транспортных расходов может существенно меняться не только в зависимости от количества складов, но также и в зависимости от места расположения этих складов на обслуживаемой территории.

Распределительный центр (склад готовой продукции) ООО «Совлит» расположен в неудобном месте, на окраине города, поэтому транспортные издержки посредников в этом случае достаточно высоки.

Даже если в системе распределения находится один склад, то его рациональнее разместить в центре обслуживаемой территории, а не на ее окраине.

Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения, или же, как поиск субоптимального (близкого к оптимальному) решения.

В данном случае при расширении распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т.д. Т.е., рациональнее будет либо приобрести склады желательно в центре города, либо снять их в аренду.

Для более точного расчета определения места месторасположения распределительного склада на обслуживаемой территории существует метод центротяжести

Основная цель - минимизация транспортных расходов. Требуется определить координаты X и Y склада.

где, Г - грузооборот

Xi, Yi - координаты i потребителя

Таблица 5 - Координаты торговых точек предприятия ООО «Совлит»

Номер магазина	Координата X (км)	Координата Y (км)	Грузооборот (шт/месяц)
“Вестер”	15	11	90 000
“Виктория”	17	16	93 000
“Седьмой континент”	18	13	86 000
м-н №16	18	15	50 000
м-н №27	22	16	40 000
м-н №52	23	35	45 000
м-н №44	28	34	49 000
м-н №33	40	23	65 000
м-н №29	35	25	78 000
м-н №5	14	15	80 000

Xкм = 90 000*15 +93 000*17 + 86 000*18 + 50 000*18 +40 000*22 + 45 000*23 +49 000*28 + + 65 000*40 + 78 000*35 + 80 000*14/90 000 + 93 000 + 86 000 + 50 000 + 40 000 +45 000 + + 49 000 +65 000 +78 000 + 80 000 = 1 350 000 + 1 581 000 + 1 548 000 + 900 000 + 880 000 +1 035 000 + 1 372 000 +2 600 000 +2 730 000 +1 120 000/ 676 000 = 22

Yкм = 90 000*11 + 93 000*16 + 86 000*13 + 50 000*15 + 40 000*16 +45 000*35 + 49 000*34 +65 000*23 + 78 000*25 + 80 000*15/ 676 000 = 990 000 + 1 488 000 +1 118 000 + 750 000 +640 000 +1 575 000 +1 666 000 + 1 495 000 +1 950 000 +1 200 000/676 000 = 19

X склада = 22 - Склад

Y склада = 19



Рис. 12. Определение координат склада

При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, также влияют следующие факторы:

1. Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов (возможно, и самих клиентов). Необходимо принять во внимание требования, предъявляемые службами пожарной охраны: к складам, на случай пожара, должен быть обеспечен свободный проезд пожарной техники.

2. Транспортная доступность местности. Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого существенно зависит доступность распределительного центра как для собственного персонала, так и для клиентов.

3. Планы местных властей. Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развития распределительного центра.

Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомиться с особенностями местного законодательства, проанализировать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возможность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы.

Выводы и предложения по оптимизации системы распределения

Исходя из результатов анализа системы распределения, проведенного в предыдущих пунктах, можно сделать общий вывод о том, что существующая система распределения продукции ООО «Совлит» не отвечает многим требованиям логистики, не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке готовой продукции со склада предприятия до конечного потребителя и т.д.

Тем не менее, данная структура применяется предприятием вот уже более семи лет, и пока руководство предприятия не намерено вносить в нее столь значимые изменения. Это обусловлено тем, что для изменения сложившейся системы требуются значительные капиталовложения (создание парка транспортных средств, аренда или покупка складских помещений в черте города), а кроме того, требуется качественно иной подход к организации управления материальными и информационными потоками. Предприятию необходимо также установить прямые связи с непосредственными потребителями его продукции.

Принципы, которыми руководствуется руководство предприятия, ясны. Ведь данная структура сбыта является наиболее «безболезненной» для предприятия в краткосрочном периоде, т.к. все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны, а предприятие избавлено от необходимости самостоятельно заниматься розничной продажей своей продукции.

Но если рассмотреть долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.

Оптимизация существующей распределительной системы может быть проведена по нескольким направлениям:

1. Необходимо увеличить количество распределительных центров (оптовых складов);

2. Оптимально разместить эти склады на обслуживаемой территории;

3. Создать достаточный парк транспортных средств требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке продукции предприятия от места производства до места потребления;

4. Необходимо наладить прямые связи с потребителями продукции предприятия (как с физическими, так и с юридическими лицами). Т.е. максимально диверсифицировать структуру сбыта, что обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию и снизит торговый риск до минимума;

5. В то же время, никоим образом нельзя терять уже наработанных связей с оптовыми покупателями, а предложить им и в дальнейшем работать на взаимовыгодных условиях, причем в новых условиях у них будет возможность выбора наиболее удобного для них центра распределения, чтоб снизит их транспортные издержки. Конечно, покупая товар непосредственно вблизи своих центров распределения, посредники уже будут рассчитывать на более высокую цену, в которую предприятие заложит свои издержки по доставке продукции к месту потребления.

Следует отметить, что после оптимизации системы распределения эти издержки будут сведены к минимуму, что при существующем уровне розничной цены на продукцию предприятия увеличит его прибыль.

3.4 Транспортная логистика

Транспортная логистика - занимается вопросами транспортировки, решает задачи выбора транспортных средств, выбора способа транспортировки, разработки оптимальных маршрутов графиков движения транспорта.

Значительная часть логистических операций на пути движения материального потока от первичного источника сырья до конечного потребления осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение этих операций составляют до 50% от суммы общих затрат на логистику.

На рисунке 13 приведена внешняя транспортная система предприятия.

Рис.13. Транспортная система предприятия.

Готовую продукцию фирмы - посредники доставляют на собственном транспорте.

Основной вид транспорта предприятия - автомобили. Автомобильный транспорт традиционно используется для перевозок на короткие расстояния. Одно из основных преимуществ -- высокая маневренность.

С помощью автомобильного транспорта груз может доставляться "от дверей до дверей" с необходимой степенью срочности. Этот вид транспорта обеспечивает регулярность поставки, а также возможность поставки малыми партиями. Здесь, по сравнению с другими видами, предъявляются менее жесткие требования к упаковке товара

На рисунке 14 приведена организация перевозки с участием нескольких транспортных средств.



Информационные финансовые потоки

Материальные потоки

Рис. 14. Организация перевозки с участием нескольких видов транспорта

3.5 Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Данные мероприятия позволят улучшить следующие показатели функционирования предприятия: товарооборот, себестоимость управления запасами, оборот склада, транспортные издержки.

По подсчётам товарооборот должен увеличиться примерно на 16%. Это связано с выбором более надёжного поставщика, который будет поставлять товар с наименьшим количеством опозданий и долей брака, а значит с минимальными издержками.

Товарооборот предприятия:

Т = То/Сcр,

где То - товарооборот за период, руб.;

Сср - средняя стоимость 1 партии товара, руб./п. Товарооборот до улучшения: Т= 2844000/32000= 89 партий. Товарооборот после улучшения: Т= 3299040/32000=103 партии.

Себестоимость управления запасами уменьшится примерно на 20%, в следствие применения более лучшей стратегии управления запасами, включающей расчёт оптимального размера заказа и контроль. Себестоимость управления запасами (руб. на 1 партию товара):

С = Рэ / Т,

где Рэ - сумма эксплуатационных расходов за год, руб.;

Т - товарооборот, п.

Себестоимость до улучшения: С= 620000/89=697 руб.

Себестоимость после улучшения: С=49600/103= 481 руб.

Время оборота склада уменьшится на 17% из-за уменьшения времени, затраченного на доставку товаров до склада (благодаря новому, более выгодному расположению склада).

Оборот склада:

ПО = Т / txpср,

где txpср - среднее время хранения товаров на складе(дни);

Т - период времени (дни).

Оборот склада до улучшения: ПО= 365/27,7=13,2 дн.

Оборот склада после улучшения: ПО= 365/32,5= 11,2 дн.

Транспортные издержки предприятия предполагается снизить примерно на 35% благодаря предложенной схеме организации перевозки, включающей участие нескольких видов транспорта, а именно транспорта предприятия и транспорта экспедиторской компании (или транспорта поставщика).

Транспортные издержки до улучшения (рублей в год): 750000