Стратегический маркетинг на современных предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ТЕМА

Стратегический маркетинг на современных предприятиях

Содержание

1. Стратегическое маркетинговое планирование

1.2 Этапы, миссия и цели

1.2. Понятие, виды и классификация конкурентных стратегий

1.3 Маркетинговые исследования в системе стратегического маркетинга

2. Маркетинговый анализ «ЕВРАЗ ГРУП C.А.»

2.1 Характеристика компании «ЕВРАЗ ГРУП C.А.»

2.2. Анализ уровня конкуренции «Евраз групп» в отрасли с помощью модели конкуренции М. Портера

2.3. SWOT - анализ компании «ЕВ РАЗ ГРУП»

2.4 Анализ прибыли и рентабельности предприятия «ЕВРАЗ ГРУПП»

3. Мероприятия по улучшению деятельности предприятия «ЕВРАЗ ГРУПП»

Список использованной литературы

1. Стратегическое маркетинговое планирование

1.2 Этапы, миссия и цели

Назначение плана стратегического маркетинга - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный фирмой в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Процесс стратегического маркетинга связан с шестью ключевыми вопросами. Ответы на эти вопросы определяют цели фирмы и соответственно структуру плана.

1. В каком бизнесе мы находимся (т.е. какой рынок является для фирмы базовым) и какова стратегическая миссия фирмы на этом рынке?

2. Какие рынки товара образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано на этих рынках?

3. Какова объективная привлекательность рынков товара и какие возможности и угрозы связаны с ними?

4. В чем отличительные особенности фирмы по отношению к рынкам товара, ее сильные и слабые стороны и ее конкурентное преимущество?

5. Какую стратегию охвата и развития избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?

6. Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга: товар, сбыт, цена и коммуникация?

После того как стратегический анализ рынка даст ответы на шесть ключевых вопросов, на завершающем этапе надлежит согласовать избранные цели, средства, необходимые для их достижения, конкретные программы действий, подлежащие выполнению, и, наконец, предварительную ведомость доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по фирме в целом.

В сущности план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление финансами:

НИОКР: потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары.

Финансы: программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов.

Производство: объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки.

Кадровые ресурсы: выполнение плана подразумевает наличие квалифицированного и подготовленного персонала.

Изложение стратегической миссии.

Речь идет об основополагающем документе, в котором фирма описывает область своей деятельности, свой базовый рынок, излагает свои руководящие принципы в отношении экономических и неэкономических показателей и постулирует свою систему ценностей. Этот документ важен как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности фирмы.

Внутри фирмы он дает персоналу понимание целей фирмы и помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры.

Во внешней сфере он способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть и какого восприятия со стороны клиентов, торговцев, служащих, акционеров и общества в целом она добивается.

Определение миссии фирмы должно включать четыре обязательных элемента.

1. История фирмы. Краткое сообщение о происхождении фирмы и ее последующем развитии важно для лучшего понимания нынешнего положения и значения, которое придается определенным целям внеэкономического характера.

Прочные корни в своем секторе - важный фактор при сопоставлении альтернативных стратегий диверсификации.

В поисках новых направлений развития фирма должна заботиться об их согласованности с ее прошлыми достижениями и отличительными особенностями.

2. Определение области деятельности.

Чтобы избежать «близорукого» производственного подхода, фирма должна определять свой бизнес не в технологических терминах, а через основные функции или потребности. Покупателю нужен не товар, а обеспечиваемый им набор благ (базовая функция и необходимые или дополнительные услуги). Именно поэтому фирма должна описывать область своей деятельности и выгоды, приносимой покупателю.

Определяя свой базовый рынок не через технологию, а через потребности, фирма способствует принятию фирмой концепции маркетинга, ориентирующейся прежде всего на нужды покупателя.

3. Приоритетные цели и ограничения.

Приоритетные цели, сформулированные руководством фирмы и/или ее владельцами, являются одновременно общими указаниями и ограничениями которые надлежит учитывать в стратегическом планировании, Четкость их определения позволяет избежать анализа множества предложений, которые заведомо не будут приняты.

Эти цели могут иметь как экономический так внеэкстномический характер. Примеры целей: минимальная отдача на инвестированный капитал, увеличение доли рынка сохранение семейного управления, отказ от некоторых видов деятельности, сохранение численности персонала и т. д.

Чтобы избежать одобрения « непосильных свершений», в число указываемых ограничений включают также описание имеющихся ресурсов (капитал, производственные возможности, кадры). Кроме того, постулируются этические и моральные ценности, которые учитываются фирмой в отношениях с клиентами, сбытовиками, поставщиками и конкурентами.

Факторы, которые принимаются во внимание в процессе формулирования стратегической миссии, перечисляются в таблице 1.

Таблица 1. Разработка стратегической миссии фирмы

Учитываемые факторы	Вопрос
Клиенты	Кто является клиентами фирмы?
Товары/услуги	Какие товары предлагаются?
Размещение	Где фирма ведет конкурентную борьбу?
Технология	Какова базовая технология фирмы?
Проблемы выживания	Какую экономическую цель преследует фирма?
Философия	Каковы базовые убеждения, ценности и приоритетные устремления?
Представление о себе	Каковы заявляемые отличительные качества и конкурентные преимущества?
Желательный имидж	К какому имиджу стремится фирма и какую ответственность перед обществом она принимает?
Социальная ответственность	Какова позиция фирмы по отношению к своему персоналу?

4. Основные стратегические варианты

В дополнение к широким целям, заданным высшим руководством, полезно также уточнить стратегические притязания фирмы, т.е. ее общую политику на базовом рынке и роль, которую она хочет на нем играть. Речь идет о различных конкурентных стратегиях, например, о стратегиях лидера, «бросающего вызов», «следующего за лидером» или специалиста. Естественно, притязания должны быть совместимы с имеющимися средствами и должны указывать на тип позиционирования, из которого они исходят.

Формулировка стратегических притязаний должна также принимать во внимание базовые стратегии, а также выбранный вариант конкурентного преимущества. На этой стадии планирования речь идет только об общей ориентации, которая будет переведена в количественные термины в программах действий, разработанных для каждой бизнес-единицы.

Рассмотрим этапы стратегического маркетингового планирования:

Анализ рыночных тенденций.

Требуется определить перспективы изменения глобального спроса на базовом рынке в течение ближайших трех-пяти лет. Задача состоит в том, чтобы установить профиль жизненного цикла рынка товара и на этой основе дать количественную оценку емкости рынка.

Анализ поведения покупателей.

Необходимо описать поведение потребителей при закупке, пользовании и обладании. Помимо фактических данных о профиле покупателя, полезно описать процесс закупки и факторы, способные на него повлиять.

Анализ структуры сбыта.

Этот этап более важен для рынков потребительских товаров, чем товаров промышленного назначения. Нужно оценить возможную эволюцию различных сбытовых каналов и понять мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению к фирме.

Анализ структуры конкуренции.

Структура конкуренции в секторе очерчивает рамки, внутри которых фирма должна добиваться своих целей роста и рентабельности. Объективная привлекательность сектора в значительной степени определяется конкурентными силами, которые фирма не контролирует, но должна учитывать при выработке собственной стратегии.

Анализ экономической, социальной и политической среды.

Здесь рассматриваются главные макроэкономические индикаторы: демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные и экологические, - которые влияют на развитие рынка. Очевидно, что не все из приводимых вопросов являются обязательными. Содержание данного раздела должно быть адаптировано к каждому конкретному случаю.

В результате проведенного стратегического анализа фирма располагает необходимыми данными для принятия основополагающих решений, связанных с формированием системы целей, и для выбора соответствующей стратегии развития, которая затем будет трансформирована в программы действий.

Многочисленные цели фирмы могут быть объединены в две группы: цели внеэкономического характера и цели маркетинга.

Цели внеэкономического характера связаны с личными интересами руководителей и владельцев фирмы или с социальными задачами. Уже говорилось, что эти цели должны быть уточнены при определении миссии фирмы.

Цели маркетинга могут быть заданы относительно уровня продаж, прибыли, или покупателей.

1.2 Понятие, виды и классификация конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, предприятие должно ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Предприятию совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной позицией предприятия (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши).

2. Стратегической задачей (стремится ли предприятие доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу).

3. Рыночной ситуацией (находится ли предприятие на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).

Котлер (Kotler, 1991), исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).

1. Стратегии лидера.

Фирма-лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: «Проктер энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Рэнк Ксерокс». В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

Расширение первичного спроса.

Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

Оборонительная стратегия.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупных компьютеров и с фирмой «Данон» (Danone) на рынке свежих продуктов. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной борьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Хертц» (Hertz) и «Эйвис» (Avis), «Кока-Кола» и «Пепси-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» и «Полароид».

Наступательная стратегия.

Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, - это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. Существование такой связи было подтверждено рядом исследований (Buzzell et al., 1975; Galbraith and Schendel, 1983). Очевидно, однако, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды. В Европейском сообществе эта обязанность возложена на Комиссию по конкуренции, а в США - на антитрестовское законодательство. Кроме того, доминирующие фирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей, которые охотно выбирают наиболее заметные цели, подобно фирме «Нестле» в Швейцарии, «Фиат» (Fiat) или «Монтэдисон» (Montedison) в Италии.

Стратегия демаркетинга.

Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает « более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на марочные товары.

2. Стратегии «бросающего вызов».

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии « бросающего вызов» - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми: (а) выбор плацдарма для атаки на лидера и (б) оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 к 1.

В 1981 г. фирма АиБиЭм начала атаку на компьютерном рынке, приступив к выпуску своих персональных компьютеров. Примененные ею при этом средства маркетинга, в частности реклама, существенно превосходили средства фирм «Эппл», «Коммодор» (Commodore) и «Тэнди» (Tandy), доминировавших на этом рынке (Business Week, March 25, 1985). Спустя два года лидером стала АйБиЭм.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали многочисленные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей (Kotler, Fahev and Jatuskripiak, 1985, р. 91).

Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

В этом причина большого ущерба, понесенного крупными металлургическими фирмами Европы в результате снижения цен, предложенного итальянскими сталелитейными мини-заводами «Брешиани» (Bresciani). Аналогичное явление наблюдалось и на рынке нефтепродуктов в связи с появлением фирм, резко снизивших цены: «Сека» (Seca) в Бельгии, «Уно-Икс» (Uno-X) в Дании, «Коноко» (Conoco) в Великобритании. Доминирующие фирмы: БиПи (ВР), « Экссон» (Exxon), «Шелл» (Shell) больше потеряли бы, чем выиграли от ценовой войны.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильнои защиты и т.д. (Kotler and Singh, 1981; Ries et Trout, 1986).

Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. Портер (Porter, 1980) предлагает использовать для такой оценки следующие критерии.

Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событии и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их? (Porter, 1980, р. 75-76).

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать.

Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борьбы на насыщенных или стагнирующих рынках; при этом противодействие атакам конкурентов может стать приоритетной целью. Риск стратегии, основанной исключительно на «воинственном маркетинге» в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими двумя ориентациями (Oxenfeld and Moore, 1978).

3. Стратегии «следующего за лидером».

Уже говорилось, что «следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка (Hamermesch, Anderson and Harris, 1978), было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты. Как мы уже говорили, фирмы с малой долей на медленно растущих рынках вовсе необязательно являются «собаками», или «мертвым грузом».

В указанной работе (Hamermesch, (Anderson and Harris, 1978) отмечены четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

4. Стратегии специалиста.

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям (Kotler, 1991, р. 395):

- обладать достаточным потенциалом прибыли;

- иметь потенциал роста;

- быть малопривлекательной для конкурентов;

- соответствовать специфическим возможностям фирмы;

- иметь устойчивый барьер входа.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

1.3 Маркетинговые исследования в системе стратегического маркетинга

Маркетинговая деятельность как важнейшая функция в сфере предпринимательства должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособное функционирование и развитие того или иного субъекта маркетинговой системы на рынке товаров и услуг с учетом состояния внутренней и внешней среды. В этом представлении маркетинговая деятельность предполагает проведение маркетинговых исследований и на их основе разработку стратегии и программу маркетинговых мероприятий, которые используются в целях повышения производительности фирмы и эффективности удовлетворения потребности конечного потребителя или клиента. Маркетинговые исследования структурно включают два главных направления - это исследование характеристик рынка и исследование внутренних действительных и потенциальных возможностей производственной или посреднической деятельности фирмы.

Однако все результаты маркетинговых исследований предназначены руководству для принятия предпринимательских решений в целом, и маркетинговых решений в частности, которые связаны с неопределенностью поведения субъектов маркетинговой системы, а их принятие сопровождается, как правило, риском. Избежать риска практически нет возможности, его необходимо предугадать и найти возможности снизить до минимума.

Для того, чтобы снизить риск, необходимо выявить проблемную ситуацию, которая возникла или может возникнуть в процессе маркетинговой деятельности. Под проблемной ситуацией в данном случае будем понимать некоторое рыночное противоречие, которое требует определенного воздействия для его разрешения или альтернатив маркетинговой стратегии. Многообразие маркетинговой деятельности, обуславливает и многообразие всевозможных видов маркетинговых исследований. Наряду с этим проблемная ситуация может вообще не существовать (с точки зрения фирмы), однако даже в этом случае проведение маркетинговых исследований необходимо, например, для реализации контроллинга. Определение проблемы маркетинговых исследований тесно связано с выбором объекта исследования. Объектом маркетинговых исследований может быть любой элемент комплекса маркетинга, включая окружающую фирму среду, а также разнообразные элементы бизнес коммуникаций.

Таким образом, объектом маркетинговых исследований в наиболее общем виде является изучение и анализ действия всех факторов, связанных со снижением риска и неопределенности в сфере маркетинга. Предметом маркетинговых исследований могут быть конкретные маркетинговые проблемы, подлежащие непосредственному изучению и относящиеся к объекту исследования. Маркетинговые исследования проводятся фирмой с целью решения определенной проблемы или их совокупности и разработки на этой основе маркетинговой стратегии. Необходимость маркетинговых исследований, как показывает история их развития, связана с активным процессом расширения производства и появления новых технологий во всех сферах производства и обращения товаров и услуг, информатизацией производства и распределения продуктов, ростом социальных и культурных потребностей потребителей, с эволюцией маркетинга как философии и инструментария предпринимательства.

В настоящее время для предпринимателя важное значение имеют отношения с покупателем, коммуникации со всеми заинтересованными в той или иной сделке субъектами, возросла роль информационных технологий в разработке и ускорении принятия решений. Необходимо заведомо знать ориентацию покупателя на покупку, его мотивы, нужды и потребности. Важнейшее значение приобретает конкурентоспособность продукции, необходимо постоянно обновлять технологии, ассортимент выпускаемой продукции, создавать новые рынки, расширять производство, изменять организационные структуры управления, обеспечивая их свойством адаптивности к основным изменениям характеристики рынка и поведения потребителя.

Изложенное показывает, что теперь уже не достаточно на предприятии или фирме иметь информацию только о внутреннем состоянии фирмы, ее производственно-экономической деятельности, не выдерживают требований времени и отделы сбыта, которые долгое время были ответственными за связи с потребителями, рекламу и распределение продукции. Требуется постоянное, как стратегическое, так и оперативное планирование всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной маркетинговой информации. Практика показала необходимость разделения функций отдельных отделов и служб в целях выделения специализированной службы по организации маркетинговой деятельности, на которую в первую очередь возлагаются задачи по проведению маркетинговых исследований и разработке маркетинговых программ.

Что же понимают под маркетинговым исследованием? В научной литературе, а также и на практике употребляются самые различные понятия относящиеся в той или иной степени к содержанию маркетинговых исследований: исследование рынка, исследование сбыта, исследование мотивов, исследование потенциала, маркетинговая разведка, социальные исследования, исследование лучшего опыта организации производства и путей повышения производительности на предприятиях своих партнеров и конкурентов, включая смежные отрасли (бенчмаркинг/Benchmarking) и другие. В отечественной и зарубежной литературе все еще не выработано общей точки зрения по понятийной проблеме. Маркетинговые исследования в англо-американской литературе нередко связывали с понятием "Информационная или осведомительная, разведывательная системы" (Intelligencesistem).

Понятия маркетинговое исследование и исследование сбыта в англо-американской и немецкой терминологии по маркетингу рассматривают как синонимы, а понятие исследование рынка имеет самостоятельное значение. При этом базируются на англо-американских понятиях "Marketing Resurch" - исследование сбыта, маркетинговое исследование и "Market Research" - исследование рынка.

Традиционно маркетинговые исследования проводятся по следующим основным направлениям:

1. Исследование рынков: международные рынки; национальные рынки; региональные рынки; прогноз рынков; тенденция развития рынков; объем рынков; потенциал рынков; емкость рынков; построение рыночных моделей; сегментирование рынка; определение целевых групп;

2. Исследование товара: исследование применения товара; исследование товара для изучения возможностей и областей его применения; тест продукта; тест применения товара; тест упаковки; тест названия; исследование имиджа торговой марки; анализ жизненного цикла продукта; тест рыночного исследования;

3. Ценовая политика: тест цен; анализ соотношения цена/ качество; тест рыночного исследования;

4. Исследование рекламы: тест способа рекламы; анализ носителя рекламы; анализ средств массовой информации; контроль результатов рекламы; исследование мотивов; анализ читателей; анализ телезрителей;

5. Исследование сбыта: анализ продавцов; анализ панели домохозяйств; анализ панели потребителей; анализ товародвижения; анализ покупателей; приверженность к марке; территориальное деление продавцов (региональные дилеры); квота продаж;

6. Исследование покупателей: исследование структуры покупателей; исследование поведения покупателей; исследование мотивов покупки; регулирование (прекращение) продаж; сегментация.

Как видно классическое маркетинговое исследование включает регулярное исследование рынков сбыта собственной продукции и включает в себя процесс по выработке пакета документов о потенциале предприятия, его взаимосвязь с внешней средой, о характере конкуренции, конкурентах на рынке, о характеристиках их производства, состоянии маркетинга, коммерции и работе с потребителями. Современное маркетинговое исследование - это процесс поиска, сбора, обработки данных и подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений в системе предпринимательства. В зарубежной литературе высказывается мнение о необходимости расширение внутреннего содержания понятия маркетинговые исследования. Так, Bergsma сделал приблизительный набросок "четырех фазовой схемы". Со стадиями "Market Research" и "Marketing Research" чередуются стадии "исследование конкуренции" и "исследование бизнеса". Недостатком этой концепции, по нашему мнению, является следующее:

- нецелесообразно возобновлять различие между терминами "Market Research", "Marketing Research";

- исследование конкуренции - термин обусловленный переходом исследования от " where to campete" (где нужно конкурировать?) к " how to cjmhete" (как нужно конкурировать?) связан с теорией Портера.Само по себе исследование конкуренции не является ничем новым. Еще Шефер (1940) выделял это направление в исследовании рынка наряду с изучением потребности. Новым является его значение в контексте стратегического предпринимательства;

- теория стратегического менеджмента должна полностью проявляться на четвертой стадии. Остается дискуссионным вопрос о том на сколько удачен сам термин "Исследование бизнеса". Существуют и, достаточно давно, книги с подобными названиями.

Более удачным следует считать использование термина "стратегически ориентированное маркетинговое исследование". Классическое определение маркетингового исследования дополняется теперь необходимостью использования внешних факторов, которые влияют или могут оказать влияние на поведение фирмы и ее продукции на рынке, на ее взаимодействие с партнерами и конкурентами.

Поскольку новые задачи исследования конкуренции требуют в зависимости от обстоятельств и новых методов. Возникла необходимость не только проведения классических маркетинговых исследований, но потребовалась философия и функция, связанные с идентифицированием, опознанием, поиском результатов практики на фирмах партнеров, конкурентов и в смежных отраслях, с целью их использования на собственных фирмах для повышения производительности.

Подобная функция в системе предпринимательства уже достаточно давно и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Она известна среди специалистов как бенчмаркинг (Benchmarking). Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки (маркетинг Intelligence), которое означает постоянную деятельность по сбору текущей информации об изменении внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и корректировки планов маркетинга. Однако маркетинговая разведка имеет целью сбор конфиденциальной или полу конфиденциальной информации об изменении внешней среды маркетинга. Бенчмаркинг может рассматриваться как процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основываясь на лучшем опыте партнеров и конкурентов в отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях.

Таким образом, стратегически ориентированное маркетинговое исследование представляет собой более широкое понятие, которое включает в себя исследование рынка сбыта, исследование внутренней среды фирмы, исследование маркетингового инструментария, его разработанность и эффективность использования, исследование рынка производительных сил (рабочая сила, сырье и материалы, денежный рынок и рынок капитала), исследование внешней среды, организацию исследований на основе бенчмаркинга и проведения маркетинговой разведки (рисунок 1).

Такое понятие сосредотачивает внимание маркетолога и предпринимателя на важнейших элементах сферы маркетингового исследования и заведомо облегчает формирование задач маркетинговых исследований, поиск "узких мест", "горящих точек", которые могут сопровождать процесс функционирования предприятия в условиях рынка, а также оказывать помощь в осуществлении контроля за организацией сбора и подготовки маркетинговой информации. Главное назначение (результат) маркетинговых исследований - это генерирование маркетинговой информации для принятия решений в области взаимодействия (коммуникаций) субъектов маркетинговой системы, таких решений, которые обеспечивали бы требуемое рынком количество и качество товарных и сервисных сделок, соблюдая требования основных факторов внешней среды и потребителя.

Рисунок 1. Основные направления маркетингового исследования

стратегический маркетинговый планирование

Главная цель маркетинговых исследований заключается в разработке концепции общего представления о структуре и закономерностях динамики рынка и обосновании необходимости и возможностей конкретной фирмы для более эффективной адаптации ее производства, технологий и структуры, а также выводимой на рынок продукции или услуг к спросу и требованиям конечного потребителя.

Таким образом, можно считать, что стратегически ориентированное маркетинговое исследование тесно связано с применением принципов, методов, инструментария и философии бенчмаркинга.

2. Маркетинговый анализ «ЕВРАЗ ГРУП C.А.»

2.1 Характеристика компании «ЕВРАЗ ГРУП C.А.»

«Евраз Груп С.А.» является одной из крупнейших в мире вертикально-интегрированных металлургических и горнодобывающих компаний.

1992 г. основана компания «Евразметалл», торговавшая металлопродукцией.

1995 г. компания получила контроль над Нижнетагильским металлургическим комбинатом.

1999-2003 - компания получила контроль над двумя комбинатами в Новокузнецке.

31 декабря 2004 года в Люксембурге зарегистрирована Головная компания Evraz Group S.A. («Evraz Group») как общество с ограниченной ответственностью. Компания зарегистрирована по адресу 1, Аllее Scheffer L-2520, Luxembourg.

Летом 2006 крупный пакет акций компании был продан структурам Романа Абрамовича.

Основные акционеры - Lanebrook Ltd (72,9%), BNY (Nominees) Limited (27,1 %). GDR компании (1 акция = 3 GDR) торгуются на Лондонской фондовой бирже. Бенефициарами Lanebrook являются Александр Абрамов и Александр Фролов (вместе - 50 %) и Millhouse (50 %, компания принадлежит Роману Абрамовичу).

Основные направления деятельности группы - производство стали, добыча руды и угля. «Евраз груп» также является крупным игроком на мировом рынке ванадия. Треть сталепрокатных мощностей находятся за пределами России.

В состав «Евраза» входят три крупных российских сталелитейных предприятия: Нижнетагильский, Западно-Сибирский и Новокузнецкий металлургические комбинаты, а также Днепропетровский металлургический завод им. Петровского на Украине и заводы в Италии и Республике Чехия.

Подразделение Компании Evraz Inc. NA объединяет металлургические активы «Евраза» в Северной Америке: «Евраз Орегон Стил Милз», «Клеймонт Стил», канадские предприятия IPSCO по. производству листового И трубного проката.

В Южной Африке «Евраз» представлен «Хайвелд Стил энд Ванадиум Корпорейщн», интегрированной компанией по производству стали и ванадия. Кроме того, в состав «Евраза» входят три украинских коксохимических, предприятия (Днепродзержинский коксохимический завод, «Баглейкокс» и «Днепрококс»).

Горнодобывающее подразделение «Евраз Груп» объединяет горнорудные предприятия ОАО «Евразруда», Качканарский и Высокогорский горноообогатительные комбинаты в России и и горно-обогатительный комбинат «Сухая балка» на Украине. «Евразу» также принадлежит компания «Южкузбассуголь» и 40% акций ведущего производителя коксующегося угля в России ОАО «Распадская». Наличие, собственной базы железной руды и угля позволяет «Евразу» выступать в качестве интегрированного производителя стали: на начало 2009 г. горнорудное производство обеспечивает потребности Компании в железной руде на 93% и в коксующемся угле на 100%.

«Евраз» является крупным игроком на мировом рынке ванадия. В ванадиевое подразделение «Евраза» входят компании «Стратиджик Минералз Корпорейшн» (штаб-квартира в США), «Ником» в Чехии, а также «Хайвелд Стил энд Ванадиум Корпорейшн» (ЮАР). «Евраз Груп» владеет и управляет Находкинским морским торговым портом на Дальнем Востоке России.

«Евраз Груп С. А.» - публичная компания. Глобальные депозитарные расписки, выпущенные на 30.5% акций Компании, с ИIQНЯ 2005 года торгуются на Лондонской фондовой бирже под индексом EVR.

На территории Российской Федерации 000 «ЕвразХолдинг», обладая полномочиями единоличного исполнительного органа, осуществляет оперативное управление основными активами «Евраз Груп».

Структура ОАО «Евраз групп С.А. » представлена в таблице 1.

Полное название	Место нахождения	Доля «Евраза»	Производство
Открытое акционерное общество "ЕВРАЗ Качканарский горно-обогатительный комбинат"	Россия Качканар	100%	Железная руда
Открытое акционерное общество "ЕВРАЗ Высокогорский горно-обогатительный комбинат"	Россия	100%	Железная руда
Открытое акционерное общество "ЕВРАЗ Объединенный Западно-Сибирский металлургический комбинат"	Россия	100%	Сталь
Открытое акционерное общество "Новокузнецкий металлургический комбинат"	Россия	100%	Сталь
«Евраз Витковице Стил»	Чехия	100%	Сталь
EVRAZ Inc. N.A. Canada	Канада	100%	Сталь
«Хайвелд Стил энд Ванадиу Корпорейшн»	ЮАР	80,9	Сталь
Открытое акционерное общество "Евразруда"	Россия	100%	Железная руда
Открытое акционерное общество "ЕВРАЗ Находкинский морской торговый порт"	Россия	100%
Открытое акционерное общество "ЕВРАЗ Нижнетагильский металлургический комбинат"	Россия	100%	Сталь
Открытое акционерное общество "Объединенная угольная компания "Южкузбассуголь"	Россия	100%	Уголь и кокс
Закрытое акционерное общество "Угольная компания "Южкузбассуголь"	Россия	100%	Уголь и кокс
Общество с ограниченной ответственностью "Металлэнергофинанс"	Россия	100%	Торговля и логистика
Общество с ограниченной ответственностью "ЕвразЭнергоТранс"	Россия	100%	Торговля и логистика
«Синамо»	Кипр	100%	Торговля и логистика
«Ферротрейд»	Гибралтар	100%	Торговля и логистика
Evraz Inc NA	США	100%	Сталь
EVRAZ PALINI E BERTOLI SPA/ ЕВРАЗ ПАЛИНИ И БЕРТОЛИ С.П.А.	Италия	100%	Сталь
Strategic Minerals Corporation/ Стратиджик Минералс Корпорейшн	США	72,84%	Ванадий
Публичное акционерное общество "Евраз - Днепропетровский металлургический завод им. Петровского"	Украина	96,03%	Сталь

Структура активов «Евраз Груп» в 2010-2012 г.г (млн.дол.) представлены в таблице 2

	2010 год	2011 год	2012 год
Россия	8,252	8,813	5,674
США	3,604	3,125	0,159
Канада	2,412	-	-
Украина	1,533	3,399	-
ЮАР	1,052	1,515	-
Люксембург	0,723	0,39	0,720
Швейцария	0,646	0,475	0,51
Чехия	0,613	0,577	0,51
Италия	0,415	0,414	0,368
Кипр	0,159	0,212	0,252
Другие страны	0,39	0,68	0,503
Всего	19,448	18,637	8,510

Таким образом, в структуре предприятия «Евраз груп» 42,4% приходится на активы, находящиеся в России, 18,5% - на активы, находящиеся в США, 12,4% - занимают активы в Канаде, 7,9% - активы в Украине и 5,4%- в Южной Африке.

2.2 Анализ уровня конкуренции «Евраз групп» в отрасли с помощью модели конкуренции М. Портера

Состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. К последним относятся:

- проникновение в отрасль и на рынке новых конкурентов;

- угроза появления на рынке товаров-заменителей (субститутов), производимых по другой технологии; - возможности покупателей (клиентов);

- возможности поставщиков;

- конкуренция между фирмами, которые действуют и укрепились в отрасли (рис. 1).

Рис.1. Конкуренции сил по М. Портеру

Угроза появления новых конкурентов на российском и мировом рынке стали незначительна, поскольку:

1) в отрасли уже действует значительное число крупных компаний-соперников;

2) в условиях финансового кризиса цены происходит снижение цен на металл, что снижает вероятность появления новых конкурентов;

3) падает спрос на продукцию из металла как на внешнем, так и внутреннем рынках;

4) снижаются темпы роста прибыли в отрасли.

На рынке российском рынке ванадия риск появления новых конкурентов отсутствует.

На рынке железных дорог в ближайшем будущем появятся два конкурента - это Северсталь и Мечел.

Мечел уже заключил контракт с РЖД начиная с 2010 г. на 20 лет на поставку длинных рельсов ежегодно на 400000 тонн, что снизит долю рынка Евраза на 47%. Однако, для выпуска указанной продукции Мечелу предстоит построить завод, на что, по предварительным оценкам, требуется не менее 500 млн. дол. К тому же у них отсутствует технология производства упрочненных рельсов длиной до 100 метров. В связи с финансовым кризисом строительство может затянуться, что позволит Евразу на некоторое время сохранить свою долю рынка.

Товарами-заменителями (субститутами) считаются товары, которые выполняют ту же функцию для той же группы потребителей, но отличаются технологией производства. Опасность конкуренции со стороны товаров-заменителей реальна, если отношение «качество/цена» складывается в их пользу. В этом случае конкурирующей фирме скорее всего придется воздержаться от повышения цен на свои товары, занялся в первую очередь совершенствованием продукта. Одновременно необходим постоянный контроль ситуации на рынке, отслеживание угроз появления новых субститутов и экономических последствий этого для фирмы.

Конкуренция товаров-заменителей на данном этапе развития рынка железнодорожной продукции, арматуры, проката - отсутствует.

Покупатели представляют значительную угрозу для Евраза.

Как видно из рис. 2. Россия является основным потребителем продукции Евраза (37% в 2010 Г., 46% в 2011 г.).

Пока Евраз Групп - единственный поставщик рельсов для РЖД, железнодорожники покупают у него 850 000 т. коротких рельсов в год, что составляет 60 % производимой продукции. Однако, не удовлетворенная качеством продукции Евраза РЖД подписала контракт с "Мечел" с 2010 на двадцать лет о поставке железной дороге ежегодно до 400 000 т. длинных рельсов, что составляет 47% рыночной доли компании. Также "Северсталь" декларирует намерения выйти на этот рынок с поставками рельсов для скоростного движения с итальянского завода Lucchini (объем производства 300 000 т., принадлежит "Северстали").

Если Россия увеличит объемы заказов на железнодорожную продукцию до 1,2 млн. тонн в год, то рыночная доля Евраза не сократится, но и не увеличится.

В сентябре 2011 г. - подразделение Компании в Северной Америке, Evraz Inc. N А, получило большой заказ от TransCanada Corporation на поставку труб большого диаметра для участка нефтепровода в рамках проекта Keystone GulfCoast Expansion Project (Keystone XL).

Производство труб по данному контракту началось в 2011 году.

Евраз практически полностью обеспечен собственным сырьем.

Горнодобывающее подразделение «Евраз Груп> объединяет горнорудные предприятия ОАО «Евразруда», Качканарский (КГОК) и Высокогорский (ВГОК) горно-обогатительные комбинаты, «Шахта 12». «Евразу» также принадлежит компания «Южкузбассуголь» и 40% акций ведущего производителя коксующегося угля в России ОАО «Распадская». Наличие собственной базы железной руды и угля позволяет «Евразу» выступать в качестве интегрированного производителя стали.

КГОК, ВГОК и «Евразруда», входящие в состав «Евраз Груш>, а также Михайловский ГОК являются основными поставщиками агломерата и окатышей для металлургических заводов «Евраза». На Запсибе есть также собственное агломерационное производство. Приобретение новых железорудных активов позволило «Евразу» увеличить долю поставок с собственных предприятий в общем объеме поставок железной руды.

Так, если в первом полугодии 2010 г. компания обеспечивала приблизительно 84% своей потребности в железной руде и около 83% своей потребности в коксующемся угле, то уже в первом полугодии 2011 года Evraz обеспечивала из собственных источников 93% потребностей в железной руде и 100% потребностей в коксующемся угле. Таким образом, рост цен на уголь и железорудное сырье практически не влияет на уровень издержек предприятия.

В связи с этим, угрозы со стороны поставщиков сырья для производства стали нет.

Конкуренция в отрасли является соперничеством между фирмами, которые уже действуют, проводят аналогичную продукцию и продают ее на одних и тех же рынках.

По производству стали Россия - номер 4 в мире после Китая, Японии и США, по экспорту металлопродукции - номер 3, по производству и экспорту алюминия - 2, по никелю - 1.

В ближайшее время на мировом рынке стали одна из ведущих государственных сталелитейных компаний Китая Shandong Iron and Steel планирует присоединение к себе Rizhao Iron and Steel, крупного частного производителя стали. В 2010 г. Rizhao Steel выплавила 6,2 млн. тонн стали, однако ее плановые мощности достигают 8 млн. тонн В год. Shandong Iron and Steel может выпустить около 24 млн. тонн стали в год. Если слияние состоится, новая компания, которая будет находиться под контролем государства, войдет в первую тройку китайских производителей стали вместе с Baosteel и Hebei Iron and Steel, что может снизить рыночную долю Евраза в Азии.

Основными конкурентами на рынке стали в России являются:

Новолипецкий металлургический. комбинат (НЛМК), "Северсталь", Магнитогорский металлургический комбинат (ММК), ОАО "Мечел", Уральская сталь.

При этом в общем объеме производимой стали на долю Евраза приходится 22%, Северстали 16%, ММК 18%, НЛМК 13%, Уральской стали 5%. В общем объеме готовой продукции доля Евраза также составляет 22,5%, Северстали - 17%, ММК - 20%, нлмк - 14,6%, Мечела - 6%.

На российском рынке ванадия у Евраза конкурентов нет. На рынке угля Евраз входит в тройку лидеров.

2.3 SWOT - анализ компании «ЕВ РАЗ ГРУП»

Методология SWOT -анализа (SWOT - аббревиатура первых букв английских слов strengths - сильные стороны, weakness - слабые стороны, opportunities - возможности и threats - опасности, угрозы) предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации (внутренние факторы), а также угроз и возможностей со стороны окружающей (внешней) рыночной среды (внешние факторы), а затем - установка взаимосвязей между ними, которые что в дальнейшем может быть использованы для формулировки стратегий организации (табл. 3).

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Признание лидером на рынке Фирма входит в число 15 более крупных мировых производителей стали.	Высокая зависимость от привлечённых ресурсов
Евраз Групп является вертикально-интегрированной горно-металлургической группой, объединяющей металлургические комбинаты и сопряжённые производства. Имеет собственную сырьевую базу для изготовления продукции из стали и развитые торговую и транспортную сеть (владеет Находкинским морским торговым портом на Дпльнем Востоке)	Низкий уровень ликвидности. Дефицит оборотного капитала. Низкая рентабельность производства Высокие расходы на выплату процентов по привлечённым ресурсам
Предприятия Евраза расположены в России, Украине, США, Италии, Чехии и ЮАР, что позволят увеличить рыночную долю.	Подавляющая часть материальных активов компании находится в залоге за банковскими ссудами
Широкий, глубокий и диверсифицированный ассортимент продукции из стали.	Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
Является монополистом на рынке российских железных дорог.	Высокие административные расходы
Евраз является единственным производителем ванадийсодержащей железной руды в России, которая используется при производстве высоколегированных сталей.	С технической точки зрения заводы Евраза менее современны, чем ММК, Северсталь и НЛМК.
Евраз является одним из крупнейших производителей ванадиевого шлака в мире.	Высокая зависимость от покупателей продукции
Низкие издержки при производстве продукции.
Высокое качество продукции.
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Заключение новых контрактов с РЖД, поиск новых партнёров по бизнесу	Финансовый кризис в мире
Увеличение доли поставок железной руды в Китай	Нестабильность финансового положения организаций-покупателей.
Возможности применения разных тактик ценообразования в разных странах	Растущее конкурентное давление со стороны Китая
Увеличении рыночной доли в Европе и США	Медленный процесс проведения экономических реформ
Рациональное и продуманное использование свободных и привлеченных денежных средств	Снижение цен на металл
Усовершенствование логистических операций по складированию и доставке продукции. Снижение транспортных расходов.

Подобные документы

• Стратегическое планирование на предприятиях России

  Понятие, сущность, цели и структура стратегического планирования на предприятии. Изучение преимуществ и недостатков в сфере стратегического планирования маркетинга. Основные рекомендации по проведению процедур планирования на предприятиях России.
  
  дипломная работа [68,3 K], добавлен 11.08.2014
  

• Стратегический маркетинг

  Понятие стратегического маркетинга. Выбор стратегий маркетинга. Зависимость стратегии маркетинга от положения, потенциала и традиций деятельности фирмы на рынке, специфики продукции, конъектуры рынка. Современные черты стратегического маркетинга.
  
  контрольная работа [60,6 K], добавлен 09.12.2008
  

• Маркетинговое планирование деятельности организации в системе стратегического управления

  Анализ процесса маркетингового планирования деятельности в системе стратегического управления. Основные этапы и принципы стратегического маркетингового планирования. Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара. Структура маркетингового плана.
  
  курсовая работа [52,4 K], добавлен 23.03.2016
  

• Совершенствование стратегического управления маркетингом на предприятии

  Понятие и особенности стратегического маркетинга, его ключевые концепции. Проблемы построения системы стратегического маркетингового планирования в условиях современной рыночной экономики, пути их решения на примере предприятия ОАО "СтанкоГомель".
  
  курсовая работа [256,8 K], добавлен 08.04.2012
  

• Анализ в системе маркетинга

  Сущность, информационное обеспечение маркетингового анализа. Цели и порядок проведения маркетингового исследования. Процесс стратегического планирования маркетинга. Методы анализа рынка. Применение SWOT-анализа для прогнозирования рыночных тенденций.
  
  контрольная работа [155,4 K], добавлен 25.06.2011
  

• Маркетинг в системе стратегического планирования предприятия

  Место и роль маркетинга в системе стратегического планирования предприятия, его использование на примере ОАО "Саранский завод "Резинотехника". Методы маркетинга и особенности их использования на предприятиях. Совершенствование маркетинговой службы.
  
  курсовая работа [87,4 K], добавлен 23.10.2011
  

• Стратегический маркетинг

  Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений. Основные этапы и проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга. Использование принципов, методов и преимуществ маркетинговой стратегии на фирме.
  
  курсовая работа [661,1 K], добавлен 13.12.2009
  

• Конкурентное преимущество как основа выбора маркетинговой стратегии

  Виды конкуренции, действующие в современной рыночной системе. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Особенности стратегического маркетингового планирования. Оценка конкурентной позиции предприятия. Удержание и развитие конкурентных преимуществ.
  
  курсовая работа [49,6 K], добавлен 17.01.2015
  

• Теоретические аспекты стратегического маркетинга

  Понятие, цели, сущность стратегического маркетинга. Формирование конкурентного преимущества компании. Этапы разработки маркетинговой стратегии. Методы анализа внешней и внутренней среды компании. Формулирование и разработка способов достижения целей.
  
  курсовая работа [42,5 K], добавлен 12.05.2011
  

• Стратегический маркетинг в торговле

  Стратегический маркетинг в рыночных отношениях, его задачи. Цикл экономического развития. Процесс стратегического планирования. Принципы создания маркетинговых стратегий, их виды. Стратегические модели и инструменты для анализа маркетинговых решений.
  
  курсовая работа [112,7 K], добавлен 11.12.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам