Насколько силен имидж торговой марки компании?

Располагает ли фирма полной партией товаров?

Какова структура нашей клиентуры?

Насколько сконцентрирован наш суммарный оборот?

Какой возрастной ценз нашего продуктового портфеля?

Какова прибыль с каждого товара, сегмента, канала и т. д.?

Чему равны текущие номинальные и относительные цены?

Данный анализ проводится по каждому из имеющихся в портфеле фирмы товаров. Во всех случаях необходимо приложить отчеты о прибылях и убытках за последние три года, а также бюджет текущего года. Типичный отчет о прибылях и убытках приведен в табл. 10.7 (см. ниже).

Анализ приоритетных конкурентов

На каждом товарном рынке необходимо установить приоритетного(ых) конку-рента(ов). В данном случае для анализа собираются те же данные, что и для анализа продуктового портфеля. Составляется единая таблица анализа конкурентов. Помимо этого, для оценки сильных сторон приоритетных конкурентов необходима дополнительная информация.

Какова относительная доля рынка?

Обладают ли конкуренты преимуществом по издержкам?

Какова относительная цена?

Каково конкурентное поведение соперников по рынку?

Насколько силен имидж конкурирующих товаров?

Что является основой для дифференциации товаров-конкурентов?

Насколько велики финансовые ресурсы конкурентов?

На какие ответные действия способны конкуренты в случае фронтальнойатаки?

Каковы их основные слабости?

Какие агрессивные действия они могут предпринять?

Какие ответные или защитные меры можем предпринять мы?

Какие изменения могут нарушить существующий баланс сил?

Способны ли соперники ликвидировать наше конкурентное преимущество?

Анализ ценовой политики

Цена -- единственный элемент маркетинга-микс, приносящий доход. Кроме того, цена является самым очевидным фактором на рынке и может легко сравниваться с ценами конкурентов.

Чему равна ценовая эластичность первичного спроса?

Чему равна ценовая эластичность нашего собственного спроса или доли рынка?

Чему равны «максимальные приемлемые» для рынка цены на товары наших марок?

Каков уровень воспринимаемой ценности товаров наших марок в стоимостном выражении?

Как соотносятся наши цены с ценами прямых конкурентов?

Значительно ли различается чувствительность к ценам у потребителей из разных сегментов?

Какова наша политика в плане снижения цен и скидок?

Конкурентоспособны ли наши цены на европейском рынке, если перевести их в евро?

* Какой тип корректировки цены необходим для выхода на европейский рынок?

Важно помнить, что цена -- детерминирующий фактор стратегии позиционирования торговой марки и что она должна соответствовать остальным элементам маркетинга-микс.

Анализ системы сбыта

Торговые компании, партнеры фирмы по маркетингу, контролируют доступ конечных пользователей к рынку и играют важную роль в обеспечении успеха маркетинговой программы. Кроме того, при наличии большого товарооборота дистрибьютор получает возможность оказывать давление на своих поставщиков. Дистрибьюторов следует рассматривать как промежуточных потребителей, по сути своей не отличающихся от конечных пользователей. Анализ потребностей и запросов этих промежуточных потребителей является задачей торгового маркетинга, развивающего взаимовыгодные отношения обмена.

* Сколько торговых посредников существует у нас в каждом канале сбыта?

* Каковы наши объемы продаж в каждом канале (в натуральном и денежном выражении)?

Как распределен наш объем продаж в соответствии с типами посредников?

Каковы перспективы роста различных каналов?

Каков уровень эффективности различных дистрибьюторов?

Какие из существующих условий поставок являются мотивирующими для торговых фирм?

Какие события могут привести к изменению наших отношений с дилерской сетью?

Есть ли необходимость в пересмотре системы сбыта?

Каковы перспективы прямого маркетинга в нашем виде бизнеса?

Появляются ли на рынке новые формы сбытовой деятельности?

Фирма и ее торговые посредники необязательно преследуют одни и те же цели, а в каналах сбыта могут возникать конфликты. Торговые компании более не являются теми пассивными посредниками, какими они были в свое время на большинстве рынков. «Торговый маркетинг» призван выработать подход к посредникам как к партнерам и промежуточным потребителям.

Анализ коммуникационной программы

Реклама в средствах массовой информации, интерактивная реклама, личная продажа, паблисити и т. д. -- при надлежащем применении все эти методы продвижения превращаются в мощные орудия конкурентной борьбы. Надлежащее применение предполагает, во-первых, правильный выбор целевых рынков, во-вторых, соответствие содержания коммуникационной программы позиции товара стратегиям ценообразования и сбыта.

Какова наша рекламная активность по сравнению с прямыми конкурентами?

Чему равны затраты на рекламный охват тысячи целевых покупателей при использовании разных рекламоносителей?

Какова коммуникационная эффективность рекламы в СМИ?

Что думают потребители о содержании нашей рекламы?

Какое количество купонов возвращается при применении прямой рекламы?

Насколько четко определены цели рекламы?

Чему равна эффективность рекламы с точки зрения увеличения объема продаж или доли рынка?

Чему равно воздействие рекламы на осведомленность, отношения, намерения?

Сколько контактов с потребителями в среднем совершает торговый представитель за неделю?

Сколько новых потребителей мы привлекаем за один период?

Сколько денег тратится на содержание торгового персонала (в процентах от общей выручки)?

Данные вопросы следует рассматривать как общие направления периодического анализа маркетинговой ситуации в компании в рамках маркетингового

Конфронтационная матрица. Виды swot-анализа

Один из способов определить позицию компании на конкретном рынке - так называемая конфронтационная матрица. В ней возможности и угрозы противопоставляются соответственно сильным сторонам и слабым сторонам компании на определенном рынке. Конфронтационная матрица графически отображает SWOT-анализ таким образом, что взаимосвязь между сильными сторонам и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами становится заметной визуально.

В конфронтационной матрице сильные и слабые стороны пересекаются с возможностями и угрозами. Так возникает четыре квадранта (каждый из которых затем подразделяется на более мелкие ячейки). Например, в квадрант 1 могут быть внесены три возможности и трех сильные стороны; всего девять ячеек. В точках пересечения сильных сторон / возможностей и слабых сторон / угроз ставятся знаки плюс (+ или ++) и минус (- или - -) в зависимости от воздействия факторов друг на друга. Факторы, которые не влияют друг на друга, обозначают нулем либо «-/+».

Примеры конфронтации:

сильная сторона/возможность	лидер рынка / рост рынка
сильная сторона/ угроза	лидер рынка или сильные инновации / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителей
слабая сторона/ возможность	низкая валовая прибыль или потеря доли рынка / рост рынка или большой объем рынка
слабая сторона/угроза	низкая валовая прибыль или потеря доли рынка / растущая конкуренция или увеличивающееся влияние потребителе

В зависимости от количества плюсов или минусов в каждом квадранте возникают четыре вопроса.

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Квадрант 1

Может ли эта сильная сторона использовать эту возможность? В этом случае: нападать

Квадрант 3

Препятствует ли эта слабая

сторона использованию этой

возможности?

В этом случае: укрепить

Угрозы

Квадрант 2

Может ли эта сильная сторона предотвратить эту угрозу? В этом случае: защитить

Квадрант4

Препятствует ли эта слабая

сторона предотвращению этой

угрозы?

В этом.случае: уходитВИДЫ SWOT-АНАЛИЗА.

Существует два вида отображения SWOT-анализа:

- качественный

- количественный

Рассмотрим в таблице ниже пример качественного SWOT-анализа коммерческого банка:

	Возможности · Рост ипотечного рынка · Банки-партнеры · Копирование продуктов конкурентов · Стабильный экономический рост Рефинансирование рублевых кредитов	Угрозы · Новые сильные конкуренты · Снижение доходности · Рефинансирование долларовых кредитов · Дефицит предложения на рынке Москвы · Копирование продуктов конкурентами Несовершенство законодательства
Сильные стороны банка · Дешевые ресурсы · Эффективные бизнес-процессы · Финансовая устойчивость · Профессионализм персонала Уровень сервиса	· Ввести новый рублевый продукт для регионов · Ввести рефинансирование рублевых кредитов для регионов Использовать нововведения банков-партнеров, запуская аналогичные продукты	· Использовать доступ к дешевым ресурсам на международном рынке для удержания конкурентной цены; Позиционироваться как исключительно профессиональный банк - помощник и проводник на рынке ипотеки
Слабые стороны банка · Отсутствие сети в регионах · Отсутствие диверсификации · Отсутствие сети в Москве Политика снижения издержек акционером	Развиваться в регионах с помощью банков-партнеров	· Отслеживать действия конкурентов и стараться опережать изменения продуктового ряда · Опробовать другие каналы - открыть офисы в Москве, работающие по агентской схеме Стремиться минимизировать издержки на маркетинг путем использования новых дешевых каналов (Интернет, BTL) и бюджетов банков-партнеров

Далее предлагается к изучению форма количественного SWOT-анализа.

Цветом выделены основные преимущества и наибольшая проблема банка.

2 - высокая значимость1 - средняя значимость0 - низкая значимость	Возможности	Угрозы
	Рост ипотечного рынка	Банки-партнеры	Копирование продуктов конкурентов	Стабильный экономический рост	Рефинансирование рублевых кредитов	Новые сильные конкуренты	Снижение доходности	Рефинансирование долларовых кредитов	Дефицит предложения на рынке Москвы	Копирование продуктов конкурентами	Несовершенство законодательства
Сильные стороны банка	Дешевые ресурсы	2	2	2	2	2	2	2	2		2
	Эффективные бизнес-процессы	2	2	1		2	2	2	2		2	1
	Финансовая устойчивость	1	2	2	1	1	2	1	1	2	1	1
	Профессионализм персонала	2	1		1	1	2	1	2	1	2	1
	Уровень сервиса	2	2	1			2	1	1	2
Слабые стороны банка	Отсутствие сети в регионах	2	2	2	1	2	2	2	1			1
	Отсутствие диверсификации	2		1	2		2	2		2		2
	Отсутствие сети в Москве	2					2	2	1	2		1
	Политика снижения издержек акционером	2	2		1		2	2
	Суммарный балл	15	11	7	6	6	16	13	8	9	5	7

Из четырех квадрантов можно сформулировать стратегические сферы внимания (также важные стратегические вопросы). Этими стратегическими сферами внимания, чаще всего в форме вопроса, следует заниматься руководству в ближайшее время, возможно, в ближайшие годы. Из примеров конфронтации, названных выше, можно вывести такие важные стратегические вопросы:

Каким образом следует преобразовать товарный ассортимент, чтобы укрепить и развить нашу позицию лидера рынка?

Каким образом можно структурно улучшить процесс логистики, чтобы повысить валовую прибыль наших потребителей и нашу валовую прибыль, и потребители меньше злоупотребляли своим влиянием?

Стратегическая сфера внимания включает элемент как внутренней, так и внешней среды.

Выводы по swat

Анализ стратегического разрыва

Конфронтационная матрица с данными SWOT-анализа позволяет проанализировать позицию компании в настоящий момент и в будущем. Анализ стратегического разрыва -это подход с количественной стороны, цель которого сравнить развитие текущей политики с поставленными целями.

Для этого новую политику для следующего периода (разработанную на основании SWOT-анализа и подкрепленную финансовыми расчетами) сравнивают с прибылью или объемом продаж, заложенными в настоящих целях и стратегиях, т.е. в текущей политике. Разница между новыми целями (с изменениями в политике) и ранее запланированным прогнозом (без изменений) представляет собой стратегический разрыв.

На рис. представлен график, иллюстрирующий различные возможности роста при двух сценариях развития:

Стратегический разрыв напрямую зависит от стратегических сфер внимания. Последние можно найти в конфронтационной матрице как сильные стороны и возможности, усиливающие друг друга (два плюса «++» в матрице), или слабые стороны и угрозы внешней среды, которые также усиливают друг друга (два минуса «--» в матрице). Все положительные и отрицательные точки внимания являются источником стратегического разрыва.

Когда компания выбирает новую или откорректированную политику, изменяется стратегический профиль и цели компании. Соответственно, миссию и определение деятельности компании можно также откорректировать.

При окончательной формулировке целей каждой бизнес-единицы целесообразно проецировать текущие результаты деятельности на последующие периоды и определять, достаточны ли они для достижения плановых показателей. Если между текущими и запланированными результатами существует разрыв, следует задуматься об изменениях стратегии.

сценарий «при прочих равных условиях», когда рост достигается посредством стратегии проникновения на существующие рынки с существующими товарами, т. е. без изменения текущей стратегии;

сценарий «желаемого развития», когда рост является результатом осуществления маркетинговой программы и использования иных возможностей развития.

Как видно из рисунка, разрыв между сравниваемыми уровнями можно разделить на две части:

«Операционный разрыв», выявляющий потенциал для совершенствования текущей деятельности, реализовать который можно при помощи стратегии рационализации товара и рынка, т. е. путем снижения издержек и/или повышения эффективности маркетинга. Структура продуктового портфеля при этом не претерпевает серьезных изменений.

«Стратегический разрыв», требующий новых возможностей роста, т. е. выпуска новых товаров, освоения новых рынков, международного развития, диверсификации или интеграции.

Анализ стратегического разрыва можно проводить для любого аспекта политики, например, для доли рынка, узнаваемости торговой марки, географического покрытия распределения и т.д. Анализ разрыва показывает «последствия» использования конкретной политики, но не «причины» разрыва. Сократить разрыв можно, например, при помощи стратегий роста.

Определение центральной проблемы

Определение центральной проблемы компании завершает этап стратегического анализа. Точная формулировка центральной проблемы является исходным пунктом для разработки откорректированной (или новой) стратегической политики.

Центральная проблема - это нечто, что больше всего мешает компании достичь желаемых целей в долгосрочной перспективе. Центральная проблема должна быть сформулирована достаточно кратко, но вместе с тем иметь широкий смысл с тем, чтобы ее можно было применить к различным сферам деятельности. Часто она указывает приблизительную продолжительность периода, например, "... по этой причине прибыльность в течение данного периода была временно низкой" (аналогично и о доле рынка). В целом, центральную проблему компании сформулировать непросто, но в этом помогут конфронтационная матрица и анализ стратегического разрыва.

В конфронтационной матрице центральную проблему можно установить из четвертого квадранта (темно-серого цвета). Центральная проблема, по сути - это то место, где встречаются слабые стороны и угрозы со знаком двойного минуса (- -). Первый квадрант (светло-серого цвета) показывает возможные решения, это место - где встречаются сильные стороны и возможности со знаком двойного плюса (++). А стратегический разрыв всегда появляется вследствие нескольких причин. Например, прогнозируемое снижение прибыли может быть результатом плохого товара, слабой политики распределения, растущей конкуренции, нечетких решений руководства и т.д. Как правило, центральную проблему компании лишь в редких случаях можно отнести к простой причинно-следственной связи, а вот определение результатов неизмененной текущей политики практически всегда вызывает удивление от действительного положения вещей.

Ключевая компетенция - "коллективный процесс обучения в организации, связанный с координацией различных производственных процессов и интеграцией различных технологий" (Хамел и Прахалад, 1990). Ключевая компетенция является источником конкурентного преимущества организации, т.е. специфических знаний, умений и технологий, характерных для данной организации и используемых при выполнении наиболее важных процессов. Три основные черты ключевой компетенции:

обеспечивает до ступ к большому числу различных областей применения и рынков,

явно добавляет ценность к преимуществам товара в восприятии потребителя, и

достаточно трудна для имитации со стороны других конкурентов.

Отличительная компетенция - характеристика компании, которая обеспечивает конкурентное преимущество.

Комбинация «товар/рынок» представляет собой сочетание предметов обмена (товары и услуги) и субъектов операций обмена (рынки), основанное на стратегическом выборе потребностей, которые компания собирается удовлетворять, а также групп потребителей, на которые компания ориентируется.

Комбинация «товар/рынок/технология» представляет собой сочетание предметов обмена, субъектов операций обмена и технологий, основанное на стратегическом выборе потребительских потребностей, которые компания собирается удовлетворять, групп потребителей, на которые компания ориентируется, а также технологий (каким образом компания будет все это осуществлять).

Критические факторы успеха

Критические факторы успеха - это навыки или средства, которые имеют решающее значение для работы организации на определенных рынках, сейчас и в будущем. В принципе, видение должно основываться на нескольких критических факторах успеха. Различают два типа критических факторов успеха или факторов, определяющих успех организации:

¦ гигиенические критические факторы успеха

¦ критические факторы успеха, относящиеся к видению

Гигиенические критические факторы успеха важны для продолжительного существования компании, поскольку без реализации этих факторов организация не сможет работать. Примеры гигиенических факторов успеха:

¦ точка безубыточности

¦ срок выполнения заказов

качество товаров и услуг

количество жалоб

регистрация автомобилей в автоинспекции

технический персонал и пилоты в авиационных компаниях

оборудование в учебных заведениях¦ общественный транспорт

Критические факторы успеха, относящиеся к видению, оказывают решающее значение не столько для существования компании, сколько для ее успеха. При отсутствии этих критических факторов успеха стратегия организации становится нечеткой и уязвимой к действиям конкурентов. Критические факторы успеха, относящиеся к видению, мотивируют сотрудников и клиентов, стимулируют персонал достигать целей и работать в команде. Они порождают стремление к знаниям, способствуют креативности и установлению контактов внутри организации и за ее пределами. Критические факторы успеха, относящиеся к видению, обеспечивают:

¦ гибкость организации

¦ интегральный обмен информацией

¦ направленность на результат, предприимчивость и ситуации «win-win»

¦ проактивное обслуживание клиентов и нахождение решений для клиентов

¦ четкие намерения и четкую политику организации

¦ оптимальные внутренние процессы.

Сочетание критических факторов успеха, относящихся к видению, может служить основой для ключевых компетенций. Критические факторы успеха, которые сложно сформулировать таким образом, чтобы впоследствии их можно было измерить, преобразуют в показатели эффективности. Показатели эффективности отражают, успешно ли работает компания. Если уровень профессионализма сотрудников важен для компании, то есть они являются критическим фактором успеха, значит, привлечение и удержание персонала являются решающими факторами. Показателями эффективности могут быть текучесть кадров, отсутствие по причине болезни и удовлетворенность работой, количество новых сотрудников и т.д. Затем для этих показателей определяют нормы и конкретные цели, такие как, например, бюджет тренингов, уровень образования сотрудников, конкретные выплаты и премии и т.д.

Маркетинговые цели

Результатом маркетингового аудита и SWOT-анализа должна стать постановка маркетинговых целей. Следует рассмотреть два типа целей: стратегическое наступление и стратегические цели

Стратегическое наступление

Стратегическое наступление определяет, какие продукты и на каких рынках следует продавать. Альтернативы будут следующими: существующие продукты на действующих рынках (проникновение на рынок или экспансия), новые/сопутствующие продукты для существующих рынков (развитие продуктов), существующие продукты на новых/сопутствующих рынках (развитие рынков) и новые/ сопутствующие продукты для новых/ сопутствующих рынков (выход на новый рынок).

Стратегические цели

Следует установить стратегические цели по следующим показателям: доля продаж и доля рынка, норму прибыли, и пр.

Основополагающая стратегия

Основополагающая стратегия заключается в достижении маркетинговых целей путем:

§ определения целевых рынков,

§ целей конкурентной борьбы и

§ создания конкурентного преимущества

Целевые рынки

Следует выбрать целевой рынок (рынки). Целевой рынок представляет собой группу людей/организаций (сегмент), которому фирма намеревается предложить свои товары, и на которую будут направлены ее коммуникации. Целевой рынок определяет, на каком участке фирма собирается вести конкуренцию.

Цели в отношении конкурентов

Помимо определения целевой аудитории, фирме придется обдумать и цели в отношении конкурентов. Слабые конкуренты могут рассматриваться как легкая добыча. Политика в отношении конкурентов зависит от выбора целевых рынков: сегменты рынка, где конкуренция слаба, могут стать привлекательной целью для фирмы.

Конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество - это положительное отличие от конкурентов в тех факторах, которые являются значимыми для целевой аудитории. Это то, как компания ведет борьбу за потребителя. Успех зависит от того, как компания создает конкурентное преимущество, становясь лучше (например, в качестве либо обслуживании), быстрее реагируя или отвечая на нужды потребителей, нежели конкуренты, либо будучи ближе к ним, устанавливая близкие долгосрочные отношения с клиентами.

Альтернативы и выбор из альтернатив

Из анализа внутренней и внешней среды становится очевидным, какие долгосрочные возможности и стратегические альтернативы открываются перед компанией на определенном рынке. Эффективный инструмент для этого - конфронтационная матрица. Портфельный анализ и анализ рыночной привлекательности бизнеса (подход компании General Electric) могут помочь сформулировать альтернативы. Кроме того, известные стратегии роста Ансоффа могут стать основой стратегических альтернатив.

Следует принять во внимание тот факт, что среди стратегий роста наиболее успешной является стратегия углубления на рынке, т.е. «продавать больше тех же товаров». Эмпирически известно, что вероятность успеха стратегии углубления равна приблизительно 70%, по сравнению с 15% стратегии развития рынка и около 10% разработки товара. Получается, что более 90% товаров даже не попадает на полки магазинов! Вероятность успеха стратегии диверсификации также невысока.

Альтернативы должны решать установленную проблему и соответствовать целям организации. Альтернативы, которые удовлетворяют этим двум условиям, затем оценивают по достоверности наличной информации и откладывают для дальнейшего рассмотрения.

Каким критериям должны удовлетворять альтернативы?

Соответствие

Альтернативы не должны противоречить целям

Альтернативы должны решать центральную проблему и быть лучше нулевой альтернативы.

3.Альтернативы должны хорошо сочетаться со SWOT-анализом и существующей сферой деятельности (то есть, извлекать выгоду из сильных сторон и возможностей, и минимизировать слабые стороны и угрозы).

4. Использованная информация (данные) должна быть надежной.

Выполнимость

5. Альтернативы должны быть реально выполнимыми и досягаемыми (это проверяется при помощи анализа факторов микросреды (финансовые, организационные, экономические, технологические, социальные, юридические и экологические факторы)либо составления глобального операционного плана с финансовыми данными).Присутствуют ли в альтернативе критические факторы успеха, стратегии Портера иТрейси и Вирсемы?

Приемлемость

6. Альтернативы должны нести в себе преимущества для заинтересованных сторон(включая акционеров).

Все имеющиеся альтернативы должны быть реально выполнимыми, то есть, выбрав данную альтернативу, компания в действительности сможет реализовать ее. Часто для полной оценки альтернатив необходима дополнительная информация, такая как, например, результаты маркетингового исследования, пробный маркетинг многообещающего товара, анализ инвестиций и т.д. Оценку альтернатив можно либо отложить до момента появления данных, либо следует учитывать некоторую неопределенность.

Даже при наличии всех собранных фактов не всегда бывает легко составить надежный прогноз для каждой альтернативы. Конкурент также может в тайне планировать выведение подобного товара на рынок. Решением в данной ситуации может послужить составление нескольких прогнозов, основанных на различных сценариях.

Помимо того, что альтернативы должны быть реальными (выполнимыми и достижимыми), они должны еще и действительно отличаться друг от друга.

Выбор альтернативы

При анализе ситуации и формулировании целей появилось несколько альтернатив изменения текущей политики. Альтернативы могут быть следующими:

Альтернатива 1 Выведение нового товара

Альтернатива 2 Повышение эффективности: снижение себестоимости посредством структурных инвестиций

Альтернатива 3 Развитие рынка: экспорт снизит уязвимость компании

Альтернатива 4 Поглощение другой компании: улучшение маркетинг-микса

Альтернатива 5 Углубление посредством агрессивной кампании продвижения, стратегия проталкивания

Альтернатива 6 Закрытие предприятия

Альтернативы всегда сравниваются с исходной ситуацией или неизмененной текущей политикой (так называемой нулевой альтернативой). Из всех альтернатив выбирают самую подходящую, оценивая их по ряду критериев. Альтернативы и критерии помещают в одну, матрицу и оценивают в баллах либо по шкале +, 0, -.

После оценки альтернатив плюсами и минусами становится ясно, какие альтернатив подходят компании. Некоторые альтернативы иногда можно объединить в одну, если каждая из них не удовлетворяет всем критериям. Если же подходит несколько альтернатив то дальнейшими критериями выбора могут стать прибыльность, поток наличности: жизненный цикл и т.д.

Выбор и последующая разработка стратегической альтернативы определяются ответами на следующие три вопроса:

Какую стратегию мы выбираем из стратегий Портера или Трейси и Вирсемы?

Какое стратегическое направление мы выбираем: приостановление деятельностиполное изменение, консолидация или рост?

Каким образом реализуется стратегия: своими силами, посредством приобретения другой компании или в сотрудничестве?

Итак, выводы по SWOT можно записать следующим образом.

1. Бизнес-единица, рассмотренная в анализе.

2. Экспертная панель.

3. Внешние факторы.

4. Внутренние факторы.

5. Стратегические приоритеты (возможные решения).

6. Центральная проблема с оценкой негативного влияния.

7. Рекомендации по реструктуризации бизнес-процессов с календарным планом реализации.

8. Рекомендации по модификации УТП с календарным планом реализации.

9. Бюджет по мероприятиям реализации комплекса маркетинга.

Список использованных источников и литературы

· Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. -- М.: Финпресс, 2003

· ЖЖ Дамбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. -- СПб.: Питер, 2007

· Данько Т.П. Управление маркетингом. -- М.: ИНФРА-М, 2001

3. Ресурсы Интернет.