Паблик рилейшнз: значение, содержание, история становления

Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японской культуре тяжкий труд -- просто акт проявления человеческой сущности. В американской экономической культуре работа выполняется нередко лишь для обретения досуга. Каждый американский студент слышит это от своего профессора экономики или финансов. Когда американцы и японцы работают вместе, фундаментальные и трудноразрешимые проблемы могут возникнуть по причине их различного понимания сущности работы. Для японца работа -- человечна, американцы же склонны видеть работу отвлеченной от человечности. Американцам нравится их работа как игра. Наибольшую опасность успеху такого кросскультурного сотрудничества представляют японцы, рассматривающие работу как ритуал подчинения управленческой власти.

Еще одной точкой различий японской и американской культур является трактование слова «компания». Для американских менеджеров это удобный инструмент служения интересам собственников. Поэтому американские управляющие нередко стремятся увеличить выплаты по дивидендам, соответственно увеличивая персональный доход как можно быстрее. Для японцев компания -- сообщество людей с общей судьбой, в котором они проводят 20--30 лет и делают заключение в конце, что прожили здесь хорошую жизнь. В организации с общей судьбой связи людей более значимы, чем отношения обмена, и эти связи создают взаимные обязательства. В менее удачно управляемых компаниях обязательства включают низкопоклонное подчинение менеджерам, отвечающим занятым патерналистской заботой. В лучших японских компаниях занятые в обмен на лояльность получают высокую оценку в форме выплат, признания и развития карьеры.

Столкновение позиций по трактованию компании произошло, например, в 1972 г., когда Morita, председатель Sony, вышел со своим совместным предприятием в США. Стремление американцев к краткосрочной прибыли рассматривалось японской стороной как угроза долгосрочной выживаемости компании. В тяжелый для краткосрочных прибылей период японский подход помог заводу California Sony, открытому в 1972 г., пережить удар рецессии сразу вскоре после открытия. Вместо увольнений, Sony субсидировала американский завод, используя неблагоприятное время для разработки обучающих программ, получив в результате более обученную и лояльную рабочую силу.

Вопрос о том, кто владеет компанией в Японии, по сути имеет ответ -- общество. Множество японских фирм владеют акциями друг друга, особенно своих потребителей и поставщиков. Поскольку все фирмы совместно «владе-ются» обществом, все они имеют связи, стимулирующие взаимопомощь в беде. Это относится даже к конкурентам. Распространенность перекрестного владения привела к тому, что японцы рассматривают компанию как набор обязательств перед «обществом». Это «общество» -- прежде всего занятые, затем потребители и поставщики. Американцы же рассматривают компанию как набор требований собственников к генерирующему благосостояние потенциалу организации.

Исследование терминов, используемых для декларации японской корпоративной философии показало, что «искренность» и «гармония» упоминаются чаще всего. Honda Motor Company призываетзанятых «постоянностремиться к гармоничному потоку работы». Matsushita подчеркивает учтивость, покорность, гармонию и кооперацию. Sharp акцентирует искренность, гармонию, вежливость, творчество и позитивное отношение.

Японцы ценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не значит того, что значит для американцев. В Америке искренний человек поступает так, что другие люди становятся осведомлены о его отношении к чему-либо и о намерениях. Идея в том, что искренность порождает правду. У японцев нет такого акцента. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого. Быть искренним -- значит создавать для других упорядоченный, гармоничный мир.

Японцы рассматривают экономическую жизнь скорее как продолжающийся процесс, чем чисто набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами «полезность». Полезность для японцев -- сам процесс «делания», а не достигнутый результат. Более конкретно, японская компания производит продукты, тогда как американская фирма производит прибыли. Японцы иногда сильнее в производстве, чем в маркетинге, и причина в том, что продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов. Менеджмент для японской компании -- это благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии. Японские управляющие могут иногда злоупотреблять властью, но её основная функция -- создание общественно-санкционированного контроля и общественного благосостояния.

Управление и контроль имеют разное значение для американских и японских партнеров, В японских авто-трансплантантах -- заводах Nissan, Mazdajoyota в США возникали проблемы с персоналом. Американские менеджеры максимизировали прибыли, а японские -- порядок. В авторитарном, -- по американским меркам, японском обществе этот подход работал, однако не всегда был удачен в США. Использование силы теми, кто наверху над теми, кто внизу было характерным для японского общества на протяжении всей его истории.

Контрастом идеи менеджмента как щедрой силы в обществе является американский акцент на успехе как на общественном благе. Согласно Рокфеллеру, результат достижений бизнеса -- деньги могут быть использованы для улучшения общества. В США филантропия традици-онна.

По мнению одного из отставных председателей ASICS, крупнейшего японского производителя спорттоваров, квалифицированный менеджмент -- это все, что необходимо для создания социальной упорядоченности, что само по себе благая цель, но также основа экономического развития и материального благосостояния. ASICS до сих пор посылает своих менеджеров среднего уровня на стажировку в военно-морскую академию для тренировки самодисциплины, лидерства, выносливости и кооперации.

Режим военного стиля, создаваемый лидерами компаний, формирует среду, где управленческая власть обретает наибольший эффект. Нередко такой стиль выливается в серию нудных процедур или набор мелких, но жестких правил, напоминающих занятым об их подчиненном статусе. Американцы были изумлены процедурой отбора кадров на некоторые японские предприятия. Потенциальных занятых мучили множеством тестов, интервью, практическими испытаниями, интервью с супругами и т.д. Одной из целей процедуры было установление власти, чтобы работники могли увидеть себя в подчиненной роли на высококонтролируемом рабочем месте. В одной японской страховой компании занятые обязаны были вскакивать в 3 часа дня ежедневно чтобы выполнять упражнения около своих столов. В другой компании на доске объявлений в рубрике «Не оправдавшие ожиданий офиса» вывешивались фотографии занятых, чьи столы были неаккуратны или грязны. Хотя эти правила могут достичь некоторой конкретной цели, их реальная функция -- поставить занятых на свое место. В японских компаниях подобные правила могут обеспечить чувство общей судьбы и вести к единонаправленным действиям. Однако, это не так для Америки, где дорога к прогрессу, предполагается, основывается на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве. Последнее -- кошмар для Мпонцев, видящих свое общество организованным единственно по вертикали. Менеджер существует в вертикали, состоящей из тех, кто выше и тех, кто ниже; и так же каждый человек в офисе. Вертикаль позволяет менеджеру разработать набор эмоциональных связей, удачно обращенных к каждому уровню. Для людей высшего уровня он показывает заинтересованность и уважение. Он не будет оспаривать мелкие правила, предписанные ему, признавая их роль символического закрепления власти. Для подчиненных менеджер иногда патерналистичен, иногда тираничен. Такая система удобна тем, что создает последовательные, согласованные и предсказуемые отношения между людьми, определяющие круг действий, которые они полномочны совершать. Японский менеджмент, т.о. -- постоянное воздействие власти и поддержание контроля для установления порядка, в котором работа может быть выполнена эффективно без бесконечных переговоров между начальниками и подчиненными.

Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.

Американская управленческая элита рассматривает работу как некоторое неудобство, компанию -- как машину генерирующую благосостояние для владельцев, управление -- как бихевиористский процесс «стимул-реакция», а рабочего -- как целенаправленный придаток, провал -- как стимул для конкурентоспособности, а группу -- как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если занятый фанатично верен группе вопреки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма, предполагается, разрушается.

Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский занятый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, также как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.

Знание основных культурных различий партнеров, причин и факторов их поведения, смягчает культурный шок, предотвращает конфликты и способствует успеху деловых коммуникаций в мультикультурной среде. Методы ПР в мультикультурной среде должны учитывать специфику ценностей, отношений и норм поведения аудитории. Успешные связи с инокультурной общественностью требуют учета мотивации аудитории, использования национальных консультантов и претестирования ПР-сообщений в контрольных группах.

Литература