Главная База знаний "Allbest" Маркетинг, реклама и торговля Анализ конкурентоспособности ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

Анализ конкурентоспособности ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

Характеристика отраслевой принадлежности сети магазинов-дискаунтеров "Пятерочка". Анализ перспективных сегментов рынка, уровня доходов и структуры потребительских расходов населения. Методы улучшения конкурентоспособности предприятия и увеличения сбыта.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид отчет по практике
Язык русский
Дата добавления 14.01.2015
Размер файла 155,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Характеристика деятельности ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

1.1 Характеристика отраслевой принадлежности (сферы деятельности) и организационно-правовой формы ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

1.2 Характеристика организационной и производственной структуры ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

1.3 Характеристика выпускаемой продукции (оказываемых услуг) ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

1.4 Характеристика потребителей (клиентов) продукции и услуг ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

1.5 Характеристика систем снабжения и сбыта ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

1.6 Характеристика основных технико-экономических и финансовых показателей деятельности ЗАО Торговый Дом "Пятерочка" за 2011-2013 гг.

2. Анализ конкурентоспособности ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

2.1 Анализ состояния и тенденций развития отрасли ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

2.2 Анализ конкурентного окружения ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

2.3 Анализ внешней среды и SWOT-анализ для ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Прохождение преддипломной практики проводилось ЗАО Торговый Дом "Пятерочка". В ходе прохождения практики были пройдены такие основные этапы как:

- получение пропусков, инструктаж по технике безопасности, получение индивидуального задания;

- ознакомление с инструктивным материалом, отделами предприятия.

- сбор материалов, предусмотренных заданием по практике;

Так как данная практика является преддипломной, она является этапом выполнения выпускной аттестационной работы, во время которого осуществляется подбор, накопление и анализ информации по теме выпускной аттестационной работы.

Целью данной практики является не только изучение практических ситуаций, но и сбор и анализ материала, необходимого для будущего дипломного проекта.

Задачами преддипломной практики является:

- ознакомление с учреждением: его структурой, основными функциями управленческих и производственных подразделений;

- непосредственное участие в текущей деятельности учреждения;

- подбор и систематизация материалов для выполнения дипломного проекта.

Базой преддипломной практики мною была выбрана ЗАО Торговый Дом "Пятерочка". В прохождении преддипломной практики больший акцент был дан на анализ деятельности учреждения, а так же возможностей совершенствования деятельности учреждения.

В ходе прохождения практики были пройдены такие основные этапы как:

- получение пропусков, инструктаж по технике безопасности, получение индивидуального задания;

- ознакомление с инструктивным материалом, отделами учреждения;

- сбор материалов, предусмотренных заданием по практике;

Информационной базой послужили материалы по целям и задачам деятельности ЗАО Торговый Дом "Пятерочка", внутренние документы предприятия, а так же труды российских авторов.

Структура отчета состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Характеристика деятельности ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

1.1 Характеристика отраслевой принадлежности (сферы деятельности) и организационно-правовой формы ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

"Пятерочка" - сеть удобно расположенных магазинов формата "мягкий дискаунтер", для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует сервис для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров. Кассовые узлы магазинов оснащаются специальными "красными кнопками" вызова дополнительных кассиров, чтобы предотвратить возникновение очередей. Если покупатель обнаружит на прилавке продукт с истекшим сроком годности, магазин в рамках программы "За качество отвечаем!" подарит ему аналогичный свежий товар. Кроме того, при оплате наличными "Пятерочка" округляет чеки с суммой покупки от 10 рублей до целого рубля. Таким образом, покупатели экономят на разменных монетах до 99 копеек с каждой покупки.

Магазины "Пятерочка" ориентируются на интересы широких слоев населения, устанавливая минимальные цены на самые востребованные товары. На ряд товаров социально-значимой группы в "Пятерочках" установлены нулевые наценки. Ежедневно с 9.00. до 10.00 в рамках социальной акции "Счастливые часы" во всех "Пятерочках" Северо-Западного региона действует 5%-ная скидка для всех покупателей. В "Пятерочках" также регулярно проводятся промо-акции, в рамках которых скидка на различные товары может достигать 30%.

По итогам девяти месяцев 2014 года чистая розничная выручка сети "мягких" дискаунтеров "Пятерочка" выросла на 13.1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 232 300 млн. рублей.

"Покупатели признали "Пятерочку" маркой №1 в России 15 октября 2010 года в ходе пресс-конференции "Результаты Ежегодной премии народного доверия "Марка №1 в России 2010", прошедшей в пресс-центре РБК, были объявлены победители в 20 номинациях премии.

Сеть дискаунтеров "Пятерочка" объявлена Маркой №1 в России в номинации "Торговая сеть". Собственная торговая марка Компании "Красная цена" выступила как социальный партнер премии. Под брендом "Красная цена" выпускается около 300 наименований продуктов питания, большинство из которых относятся к категории социально значимых и продаются по самым низким ценам рынка.

1.2 Характеристика организационной и производственной структуры ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

Распоряжения и соответствующие доклады идут от директора и его заместителей по двум независимым линиям:

- одна - к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде);

- другая - к функциональным руководителям.

Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, начальник торгового отдела, руководитель отдела кадров) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов.

Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Серьезный недостаток данной схемы - слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функциональных руководителей.

Рис. 1. Организационная структура магазина "ПЯТЕРОЧКА"

Отдел кадров отвечает за движение персонала организации.

При данной организационной структуре вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить бригада, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.

Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно в торговом зале, она имеет свой аппарат управления технологическим процессом. Во главе стоит заместитель директора магазином, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников и подчиняется директору магазина. Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия торгового процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

1.3 Характеристика выпускаемой продукции (оказываемых услуг) ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

На 31 декабря 2007 года группа управляла 674 собственными и 680 франчайзинговыми магазинами "Пятёрочка", а также 179 собственными и 8 франчайзинговыми магазинами "Перекрёсток".

На 31 марта 2009 под управлением холдинга находилось 1144 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и ещё 39 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 886 магазинов "Пятёрочка" формата "мягкий дискаунтер", 209 супермаркетов "Перекрёсток" и 49 гипермаркетов "Карусель". Число франчайзинговых магазинов на территории России - 586.

На 31 марта 2011 г. под управлением Х 5 находилось 2 545 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть включает в себя 1 472 магазина "Пятерочка" формата "мягкий" дискаунтер, 303 супермаркета "Перекресток", 71 гипермаркет, а также 47 магазинов "у дома" и 652 приобретенных магазинов "Копейка" (включая 45 магазинов, ребрендированных в "Пятерочку"). На 31 марта 2011 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 690.

С момента образования, группа реализует стратегию выкупа франчайзинг-партнеров, ориентируясь только на те компании, которые занимают лидирующие позиции в регионах.

"Меркамдо суперцемнтр" - новый бренд гипермаркетов группы компаний X5 Retail Group N.V. Основан в 2008 году.

Первый гипермаркет "Меркадо суперцентр" был открыт 10 июня 2008 года в Липецке. С этой целью в декабре 2007 года X5 приобрел у ЗАО "Корзинка" "Центр семейных покупок "Мы"" на улице Гагарина, 100б, который был открыт в 2006 году (впервые в Липецке он был совмещен с пекарней).

Планируется, что гипермаркеты под этой маркой в будущем будут открыты по всей Европейской части России и на Урале.

В 2009 году липецкий гипермаркет был переименован в "Карусель". Таким образом, новый проект отказались реализовывать в связи с кризисом.

1.4 Характеристика потребителей (клиентов) продукции и услуг ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

Организация сбыта проводится, как правило, на основании работы отделов сбыта. В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: Сколько продукции и услуг намеревается продать предприятие? Кому, и каким образом? Что следует предпринять для продвижения этой продукции на рынки?

Разбивка показателей сбыта по группам покупателей позволяет определить наиболее перспективные сегменты рынка и приспособить в целях увеличения сбыта потребительские характеристики продукции к запросам покупателей.

Сегментация позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей в разнообразной продукции, обеспечивает экономию затрат предприятия на производство и реализацию продукции, повышение конкурентоспособности предприятия, позволяет снизить или уклониться от конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка.

Потенциал сегмента рынка характеризуется его емкостью, которая показывает, какое количество продукции может быть на нем продано. Выделенный сегмент должен быть достаточно емким, чтобы покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на нем, а также иметь перспективы роста объема продаж. Потенциал сегмента определяет величину производственных мощностей и сбытовой сети.

Оценка доступности сегмента рынка для предприятия должна ответить на вопрос, есть ли принципиальная возможность начать продажу своей продукции на данном рынке. Для этого необходимо изучить, какие входные и выходные барьеры существуют на рынке, какими конкурентными преимуществами и недостатками обладает продаваемая продукция, какие установились правила торговли, можно ли использовать существующие каналы сбыта продукции.

Оценка существенности сегмента предполагает выяснение, насколько выделенную группу потребителей можно рассматривать как реальный сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам.

Анализ возможности освоения рынка включает:

- анализ риска;

- исследование действующих на рынке норм, правил, систем и порядка сертификации продукции, требования которых необходимо соблюдать при работе на рынке;

- прогнозирование возможной реакции конкурентов на появление на рынке продукции данного предприятия. При планировании продаж продукции на конкретном рынке предприятие должно быть уверено в том, что ответные меры конкурентов не смогут заставить уйти его с рынка.

Емкость рынка при планировании продаж рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тенденции ее изменения позволяет оценить перспективность рынка в планируемом периоде.

При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сюда могут входить следующие: численность населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика в области оплаты труда.

Для того чтобы проанализировать предполагаемый рынок, сначала выделим занимаемый сегмент из общей доли рынка. Изучение рынка будет проводится путем опроса экспертов.

При изучении рынка сетевого ритейла были получены следующие результаты:

- бытовая химия - 21%;

- продукты питания - 36%;

- остальное (бытовая техника, посуда, одежда, обувь) - 15%;

- товары для дома - 28%

Как видно, услуги по продаже продуктов питания занимает достаточно большой сегмент рынка, что является положительным результатом для организации, так как предполагает возможность развития на данном рынке.

Основными потребителями данных услуг являются частные лица. Более подробно распределение основных потребителей по видам услуг представим в таблице 1

Таблица 1. Распределение потенциальных потребителей по видам предлагаемой продукции

Бытовая химия

Продукты питания

Остальное (бытовая техника, посуда, одежда, обувь)

Товары для дома, хозтовары

Физические лица

68%

64%

65%

42%

Государственные и муниципальные организации

22%

32%

25%

58%

Юридические лица

10

2%

10%

5%

Как видно из таблицы 1, основную долю покупателей магазина сети "Пятерочка" являются частные лица. Так же можно заметить, что в число покупателей магазина входят юридические лица, а так же государственные и муниципальные организации.

Данные исследования позволяют сделать следующие выводы:

Рынок сетевого итейла занимает значительный сегмент рынка города Коломна, что предполагает возможность развития на данном рынке.

На рынке города существую достаточно сильные конкуренты как из самого города Коломна, так и из близлежащих районов. Это заставляет организацию искать новые пути развития и повышения конкурентоспособности. Одним из методов повышения конкурентоспособности будет является четкий план маркетинга, в который входит широкомасштабная рекламная акция.

1.5 Характеристика систем снабжения и сбыта ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

дискаунтер конкурентоспособность сбыт доход

Магазины эконом-класса "Пятерочка" расположены в шаговой доступности от жилых домов, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 3 500 наименований товаров по самым низким ценам на рынке. Средняя торговая площадь магазина составляет около 350 кв. м.

Супермаркеты "Перекресток" предлагают покупателям большой выбор товаров и качественный уровень сервиса. Магазины работают 7 дней в неделю с 8 :00 утра до 11:00 вечера, около 45% магазинов работают круглосуточно. "Перекресток" работает в двух подформатах: "Перекресток" ("синий") с высоким уровнем обслуживания и условиями для комфортной быстрой покупки вблизи дома или по дороге, супермаркет премиум-класса "Зеленый Перекресток", где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света. Торговая площадь "Перекрестка" и "Зеленого Перекрестка" - около 1 000 кв.м., ассортимент - в среднем 11 000 наименований.

Во всех супермаркетах "Перекресток" и "Зеленый Перекресток" действуют бонусно-накопительные программы "Клуб Перекресток" и "Особое отношение", позволяющие покупателю получать и накапливать бонусные баллы, при совершении покупок, а затем их тратить, приобретая любые товары. На 1 апреля 2012 года в программах участвует около 4 млн. человек.

Гипермаркеты "Карусель" - это магазины с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. "Карусель" предлагает самые низкие цены на базовые продукты, а также уникальные акции. Торговая площадь гипермаркетов: в среднем около 5 000 кв.м., а ассортимент - около 22 000 наименований.

Магазины у дома имеют среднюю площадь 150 кв.м. и ассортимент около 2 000 наименований. Работают под двумя брендами: "Перекресток Экспресс" и "Копейка". Магазины "Перекресток-Экспресс" располагаются в местах с высоким трафиком - около станций метро, железнодорожных станций, до 50% их ассортимента составляют продукты, готовые к употреблению. Магазины "Копейка" открываются в жилых районах с акцентом в ассортименте на "фреш".

В начале 2012 года X5 запустила розничный Интернет-канал в формате электронного стола заказов под брендом "E5.ru". Проект предлагает сегодня около 400 000 наименований непродовольственных товаров, которые можно получить и оплатить в "Перекрестках" в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге, а также в некоторых московских "Пятерочках" и с помощью курьерской доставки по всей России. В ассортименте Интернет-магазина - книги, электроника, бытовая техника, посуда, товары для дома и дачи, хозтовары, игрушки, подарки.

С 2001 года X5 Retail Group, реализует ряд франчайзинговых проектов, добившись существенных успехов на этом рынке и став одним из ведущих франчайзеров в ритейле. На 31 марта 2012 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 434.

Чистая выручка Компании за 2011 год составила 15 455 млн. долл., показатель EBITDA - 1 130 млн. долл., чистая прибыль - 302 млн. долл. США. Акционерами X5 являются: "Альфа-групп" - 47,86%, основатели "Пятерочки" - 19,85%, директора X5 - 0,12%, казначейские ГДР (Treasury Shares) - 0,11%, в свободном обращении находятся 32,06% акций в форме ГДР.

Сегодня сеть "ПЯТЕРОЧКА" наладила контакты с крупными производителями России заключив прямые долгосрочные договоры, поэтому товары поступают в магазины от предприятий-изготовителей напрямую без посредников, что позволяет уверенно гарантировать высокое качество и разумные цены. Миссия магазинов "ПЯТЕРОЧКА" заключается в удовлетворении покупательского спроса качественными продуктами по доступным ценам. Дискаунтер "ПЯТЕРОЧКА" является коммерческой организацией, деятельность которой заключается в выполнении обширного комплекса взаимосвязанных торгово-организационных операций, направленных на совершение процесса продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли. В торговых залах представлено более трех тысяч наименований товаров с гарантией качества.

Для достижения этой цели перед руководством предприятия стоят конкретные задачи:

- изучение рынка товаров и услуг, постоянное отслеживание любых изменений во внешней и внутренней среде;

- расширение предоставления услуг населению и увеличение объема продаж путем совершенствования материально-технической базы и профессионального уровня обслуживания покупателей;

- принятие новых маркетинговых решений в сфере ценообразования, стимулирования сбыта, рекламы.

Совершенствование материально - технической базы и профессионального уровня обслуживания покупателей - это ключевое направление развития сети "ПЯТЕРОЧКА". Ежегодно растут инвестиции, направляемые на ремонт и реконструкцию. Тем самым сеть "ПЯТЕРОЧКА" совершенствует условия труда, приближая их к современным требованиям торговли.

В компетенции генерального директора сети "ПЯТЕРОЧКА" входит осуществление правового обеспечения в организации в пределах предоставленных ему прав и полномочий, решение стратегических задач и разработка рациональной товарной политики организации. Решение текущих тактических задач передается непосредственно в магазины. Заместитель генерального директора занимается в основном заключением договоров с поставщиками и налаживанием хозяйственных связей с ними.

Вопросами по изучению рынка занимается оптовый отдел. Исследования проводятся по стандартной схеме: выявление проблемы, разработка путей ее решения и представление полученных результатов. Особенно детально в сети "ПЯТЕРОЧКА" изучаются такие вопросы, как состояние потребительского рынка; анализ продукции поставщиков (ассортимент и качество продукции; цены; скидки и льготы, предъявляемые при оформлении заказов); степень конкурентоспособности организации, а также спрос на реализуемую продукцию.

1.6 Характеристика основных технико-экономических и финансовых показателей деятельности ЗАО Торговый Дом "Пятерочка" за 2011-2013 гг.

Рост реализации продукции в стоимостном выражении - один из обобщающих показателей экономической эффективности торгового предприятия. Реализация продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем реализации характеризуется отгруженной и реализованной товарной продукцией.

Рост производства продукции (работ и услуг) в стоимостном выражении - один из обобщающих показателей экономической эффективности производства. Расширение производства происходит прежде всего за счет лучшего использования техники и материалов, роста производительности труда.

Производство продукции оценивается при помощи натуральных и условно-натуральных показателей, в единицах трудоемкости и по стоимости. Объем производства характеризуется валовой и чистой продукцией, выпуска готовой и товарной продукцией, реализации отгруженной и реализованной товарной продукцией. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек. Прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.

Проанализируем показатели реализации продукции в магазине "ПЯТЕРОЧКА". Анализ начнем с изучения динамики реализованной продукции и расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 2).

Таблица 2. Анализ объема реализации продукции (в действующих ценах)

Год

Объем реализации продукции, тыс. руб.

Абс. отклонение, тыс. руб.

Темп роста, %

Темп прироста, %

2009

10777

-

-

-

2010

15329

4552

142,2

42,2

2011

17901

2572

116,8

16,8

2012

30703

12802

171,5

71,5

2013

40029

9326

130,4

30,4

Итого

-

29252

х

х

Объем реализации продукции магазин "ПЯТЕРОЧКА 508" в действующих ценах возрос за 2009-2013 гг. на 29252 тыс. руб. или почти в 4 раза. Выручка от реализованной продукции, работ, услуг за 2013 год составляет 30703 тыс. руб., рост к 2012 г. составляет 71,5%, в 2013 году - 70029 тыс. руб., что на 30,4% больше уровня 2012 года.

(2.1)

Среднегодовой абсолютный прирост = тыс. руб.

Среднегодовой темп роста = (2.2)

Среднегодовой темп роста = *100=138,8%

Среднегодовой темп прироста = 138,8 - 100 = 38,8%. За пять лет объем реализации продукции предприятия увеличивался в среднем на 38,8%.

Таблица 3. Структура выручки от реализации продукции

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

тыс. руб.

уд. вес,%

тыс. руб.

уд. вес,%

тыс. руб.

уд. вес,%

тыс. руб.

уд. вес,%

тыс. руб.

уд. вес,%

Выручка от продажи товаров и продукции

10777

100

15329

100

17901

100

30703

100

40029

100

Оценка выполнения плана по производству продукции за 2013 год произведена в таблице 4

Таблица 4. Анализ выполнения плана по выпуску товарной продукции за 2013 год

Объем производства продукции, тыс.руб.

Отклонение планового выпуска от 2012 г.

Отклонение фактического выпуска

2012г.

2013 г.

тыс. руб.

%

от плана

от 2013 года

план

факт

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Итого:

34629,8

45332,0

41524,5

10702,2

130,9

-3807,5

91,6

6894,7

119,9

Проведенный анализ показал, что предприятие не полностью достигло запланированных результатов.

В целом предприятие недовыполняет план на 8,4%, что говорит о недостаточной работе отдела сбыта.

На выпуск продукции, а, следовательно, и на ее реализацию также влияют факторы трех основных групп:

- обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования (выработка рабочих, среднегодовая численность рабочих, фонд рабочего времени);

- обеспеченность предприятия основными фондами и эффективность их использования (выработка и количество оборудования, фонд рабочего времени);

- обеспеченность предприятия сырьем и материалами и эффективность их использования (материалоемкость, стоимость материальных ресурсов).

В дальнейшем будет проведен анализ этих факторов.

Долгосрочные активы, или основной капитал - это вложение средств с долговременными целями в недвижимость, облигации, акции, запасы полезных ископаемых, совместные предприятия, нематериальные активы и другие. Под структурой основных фондов понимается соотношение стоимости отдельных групп основных производственных фондов, которая изменяется в зависимости от степени и характера технической оснащенности строительных организаций и их специализации.

Прибыль является не только обобщающим стоимостным показателем, характеризующим результаты финансово-хозяйственной деятельности фирмы, но и реальным источником денежных накоплений.

Она создает определенные гарантии для дальнейшего существования предприятия, так как именно накопления прибыли помогают преодолевать последствия риска, связанного с реализацией товаров на рынке.

Структуру доходов и результатов (прибыли) предприятия можно проанализировать на основе данных отчета о прибылях и убытках. Цель анализа состоит в определении доли отдельных компонентов балансовой прибыли в ее возникновении.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

В 2013 году валовая прибыль предприятия резко возросла за счет снижения уровня затрат до 8042 тыс. руб., однако в результате большого объема коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж составила всего 3576 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) увеличилась на 1010 тыс. рублей и составила в 2011 году 1714 тыс. руб., против 731 тыс. руб. 2012 года. В 2013 году балансовая прибыль предприятия возросла на 1667 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2012 года.

Чистая прибыль предприятия по данным табл. 5 характеризует экономические результаты его деятельности. Ее размер в 2013 году составил 607 тыс. руб., в 2012 году - 1581 тыс. руб. или около 34% от общей суммы валовой прибыли предприятия, в 2013 году - 2706 тыс. руб.

В рассматриваемом периоде с 2012 по 2013 год прибыль предприятия, кроме прибыли от реализации продукции (работ, услуг) включала в себя прибыль от прочей реализации (операционные доходы и расходы) и внереализационные доходы.

Анализируя операционную деятельность предприятия, видно, что операционные доходы и расходы в 2013 году увеличились на 969 и 857 тыс. руб. соответственно по сравнению с 2012 годом. Но наблюдаем превышение данных расходов над доходами, в связи с чем, операционный результат отрицательный, как и в 2011 - 2012 гг.

На предприятии необходимо рассмотреть следующие факторы, обеспечивающие рост прибыли от реализации продукции: сокращение сроков реализации продукции; улучшение хозяйственной, финансовой и договорной деятельности; укрепление производственной, трудовой и технологической дисциплины.

Указанное может обеспечить новая оргструктура, реализующая маркетинговую стратегию.

Таблица 5. Финансовые результаты деятельности за 2010 - 2013 годы, тыс. руб.

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Руб.

%

Руб.

%

Руб.

%

Руб.

%

1 . Валовая прибыль

2168

100

2466

100

4673

100

8042

100

2. Прибыль от продаж

896

41,3

790

32,0

1858

39,8

3576

44,5

3. Операционный результат

3.1. Операционные доходы

-

-

-

-

-

-

969

12,0

3.2. Операционные расходы

15

0,7

67

2,7

161

3,4

1018

12,7

4. Внереализационный результат

4.1.Внереализационные доходы

-

-

8

0,3

22

0,5

7

0,1

4.2.Внереализационные расходы

37

1,7

-

-

5

0,1

5

0,1

5. Прибыль до налогообложения

844

38,9

731

29,6

1714

36,7

3381

42,0

6. Налог на прибыль и иные обязательные платежи

244

11,3

124

5,0

133

2,8

675

8,4

7. Чистая прибыль

600

27,7

607

24,6

1581

33,8

2706

33,6

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. В процессе анализа рассматривается динамика показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню.

Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 6.

Рентабельность производственной деятельности, исходя из значений прибыли от реализации продукции, составила в 2012 году - 6,8%, в 2013 году 5,1%, в 2012 году - 2,8%. В 2013 году значение показателя резко возросло до 11,2% за счет увеличения объемов прибыли.

Увеличение рентабельности продаж связано с ростом объема балансовой прибыли предприятия. Рентабельность продаж составила в 2013 году - 4,1%, в 2013 году - 8,4%. Тенденция к росту связана с тем, что каждый год выручка от реализации растет, за счет увеличения цен, а реальная сумма балансовой прибыли на предприятии увеличивается.

Таблица 6. Анализ показателей рентабельности, %

Показатели

Формула расчета

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Отклонение, 2013/2012

Рентабельность продаж

R =БП / В

БП - балансовая прибыль

В - выручка от реализации

5,5

4,1

5,6

8,4

2,9

Рентабельность собственного капитала

R = ЧП / ССК

ЧП - чистая прибыль

СК -величина собственного капитала

88,2

32,2

45,6

43,9

-44,3

Рентабельность вложений (активов)

R =ЧП / ОК

ОК -величина имущества

15,0

7,7

10,0

12,0

-3,0

Рентабельность собственного и общего капитала изменилась в том же направлении, в 2013 г. наблюдаем спад показателей прибыльности фирмы вследствие снижения массы прибыли, а в 2012-2013 гг. - рост рентабельности вложений. Таким образом, мы наблюдаем улучшение эффективности работы магазина "ПЯТЕРОЧКА 508" за 2010-2013 гг.

Вывод: "Пятерочка" - сеть удобно расположенных магазинов формата "мягкий дискаунтер", для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует сервис для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров.

Магазины "Пятерочка" ориентируются на интересы широких слоев населения, устанавливая минимальные цены на самые востребованные товары.

По итогам девяти месяцев 2014 года чистая розничная выручка сети "мягких" дискаунтеров "Пятерочка" выросла на 13.1% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 232 300 млн. рублей.

При изучении рынка сетевого ритейла были получены следующие результаты:

- бытовая химия - 21%;

- продукты питания - 36%;

- остальное (бытовая техника, посуда, одежда, обувь) - 15%;

- товары для дома - 28%

Как видно, услуги по продаже продуктов питания занимает достаточно большой сегмент рынка, что является положительным результатом для организации, так как предполагает возможность развития на данном рынке.

Основными потребителями данных услуг являются частные лица.

В 2013 году валовая прибыль предприятия резко возросла за счет снижения уровня затрат до 8042 тыс. руб., однако в результате большого объема коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж составила всего 3576 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) увеличилась на 1010 тыс. рублей и составила в 2011 году 1714 тыс. руб., против 731 тыс. руб. 2012 года. В 2013 году балансовая прибыль предприятия возросла на 1667 тыс. руб. по сравнению с уровнем 2012 года.

Чистая прибыль предприятия по данным табл. 5 характеризует экономические результаты его деятельности. Ее размер в 2013 году составил 607 тыс. руб., в 2012 году - 1581 тыс. руб. или около 34% от общей суммы валовой прибыли предприятия, в 2013 году - 2706 тыс. руб.

2. Анализ конкурентоспособности ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

2.1 Анализ состояния и тенденций развития отрасли ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

В настоящее время в России не исчерпан потенциал экстенсивного развития ритейла, в том числе продуктового, прежде всего потому, что торговые сети в географическом отношении распределены неравномерно. Тем не менее, в условиях формирующейся сегодня реальности в потребительском секторе, новым игрокам в сфере ритейла сложно выходить на данный рынок.

Одна из тенденций развития российского ритейла связана с процессами персонализации в торговле, которые диктуются предпочтениями покупателей. Перспективы России в данном контексте заключаются том, что рост доходов россиян сопровождается увеличением численности среднего класса, благодаря чему емкость рынка розничной торговли в России увеличится к 2015 г. (по сравнению с 2011 г.) на 12,7%. Однако необходимость изучать и учитывать покупательские предпочтения обусловливают рост издержек торговых операторов независимо от формата: крупноформатные торгово-развлекательные центры, супермаркеты, магазины "шаговой доступности", торговые организации с узкой специализацией, торговые сети (самый быстрорастущий и успешный сегмент розничного рынка).

Общепринято считать, что в условиях "открытых рынков" цены на продукты питания ниже, чем при организованной торговле (меньше накладных расходов, отсутствуют отчисления в социальные фонды и др.), тем более есть возможность "торговаться" на предмет их снижения. Но это теория. Фактически на российском рынке доминирует продажа продуктов питания через магазины. Респонденты, как правило, оценивают свой опыт покупок в магазинах как наиболее привлекательный (73%), считая, что их витрины соответствуют ожиданиям (77%). В целом эти показатели выше, чем в других странах. Значимость обслуживания в магазинах высоко оценивает 77% россиян. Кстати, отметим, что в возрасте 20-40 лет россияне в равной мере оценивают торговлю в магазинах, через мобильные устройства, смартфоны и социальные сети. Тем не менее, онлайн-магазины их интересуют существенно меньше. Именно этим объясняется тот факт, что доля электронной торговли в 2011 г., например, составила всего 10,5 млрд. долларов США. Ожидается, что к 2016 г. этот показатель вырастет на 23 %, и объем онлайн-торговли существенно увеличится.

Новый феномен на потребительском рынке связан с потребительским поведением. Интерес к социальным сетям привел к тому, что россияне постепенно через них принимают решения о покупке. Интернет становится фактором, от которого зависит посещение ритейлера. По нашим расчетам, это примерно 9-18% покупателей, в зависимости от региона и конкретного сегмента. Для данной категории покупателей цена и выбор товаров имеют меньшую значимость, более значимый "мотиватор" для них - мнение посторонних людей.

Категория покупателей, принимающая решения о покупке через социальные сети, предъявляет не столь высокие требования к обслуживанию. Более значимыми для них являются наличие нужных товаров, удобство и быстрота процесса оплаты. Для бизнеса это означает рост издержек, связанных с поддержанием широкого ассортимента и обеспечением надлежащего сервиса.

Персонализация в ритейле предусматривает возможности получения скидок и предложений на мобильные устройства. Это особенно актуально для той категории покупателей, которые много времени проводят в пути или на рабочем месте.

Интерес к покупкам через мобильные устройства и социальные сети означает, что ритейлерам следует активизировать исследования по выявлению приоритетов покупателей, чтобы организовывать торговлю таким способом, который удобен именно для данной категории покупателей. В связи с этим актуальным становятся вопросы организации и проведения мониторинга предпочтений потребителей через торговые технологии на основе дисконтных карт или подарков для постоянных клиентов.

Изменение форм взаимоотношений с производителями и поставщиками и переход к долгосрочному сотрудничеству стало закономерностью российского ритейла. Это обеспечивает надежность поставок, гарантии качества продукции и возможность разработки рыночной стратегии. До недавнего времени выстроенные таким образом отношения носили бесконфликтный характер, поскольку для ритейлеров важными были только стабильный ассортимент и своевременные поставки товара. Ситуация изменилась, особенно это касается сетевой розницы. Во-первых, поставщик вынужден устанавливать цены, которые "рекомендует" розничная сеть. Кроме того, на практике, чтобы товар попал на полку, производитель вынужден оплатить "вхождение" в торговую сеть (за участие в продвижении, за хранение, за использование торговых площадей, за возврат непроданного товара). По существу, товар, принятый к реализации, на полке ритейлера имеет принципиальные отличия, так как имеет иную потребительскую ценность.

Между производителями, поставщиками и торговой сетью не редко возникает конфликт. Предполагалось, что "Закон о торговле", принятый в феврале 2011 г., его разрешит. Упомянутый закон, например, ограничивает размер бонусов (до этого никем не регулируемый) 10% от товарооборота и устанавливает новые сроки отсрочки платежа. Товар со сроком годности до 10 дней, например, должен быть оплачен не позднее, чем через 10 дней со дня приемки товара, от 10 до 30 дней - не позднее 30 дней, за продовольственные товары со сроком годности свыше 30 дней, а также алкогольную продукцию российских производителей - не позднее 45 дней. Это стало своего рода защитой интересов производителя.

Другая тенденция развития российского ритейла - переход сетей к мультиформатности, в основном за счет диверсификации, создания магазинов, ориентированных на различные целевые группы, а также дружественных слияний и поглощений. Например, холдинг Х 5 Retail Group создан в ходе слияния "Пятерочки" и "Перекрестка". Он активно развивает сеть экономичных супермаркетов "Пятерочка", а также супермаркетов и гипермаркетов

"Перекресток".

Поскольку сегодня все ритейлеры развивают магазины, ориентированные на разные целевые аудитории и различные условия совершения покупок, то привлечь покупателя можно только при наличии конкурентных преимуществ, определяющих конкурентоспособность торговой сети. К основным, на наш взгляд, следует отнести:

- надлежащее качество реализуемых товаров, услуг;

- высокий уровень культуры обслуживания покупателей;

- оптимальный уровень соотношения цены и качества товаров;

- выгодное территориальное расположение магазинов;

- продажа продукции под собственным торговым брендом;

- реализация программ лояльности в целях привлечения покупателей;

- организация собственного производства (мясные полуфабрикаты, кондитерские цеха, салатное производство, овощные цеха и т. д.);

- расширение сети магазинов, что повышает эффективность деятельности за счет эффекта масштаба;

- наличие торгового бренда, которому доверяют потребители.

Конкуренция между сетями будет ужесточаться, способствуя развитию как сетей, так и розницы в целом. Сегодня очевидно соперничество двух крупных отечественных сетей - X5 Retail Group и "Магнит". Первая делает ставку на рост через M&A (слияние и поглощение), вторая - на органический рост. В определенный период Х 5 Retail Group опережала "Магнит" по динамике и объему выручки, "Магнит" имел более высокие показатели эффективности. Однако в 2012 г. темп роста выручки Х 5 Retail по сравнению с 2013 г. сократился на 0,1%, а у "Магнита" вырос на 23,9%, прибыль X5 Retail Group "упала" на 20,6%, а у Магнита выросла в 2,4 раза.

В стратегиях современных российских ритейлеров определились следующие общие направления деятельности: оптимизация ассортимента товаров, исключение низкодоходных товаров; сокращение численности персонала; закрытие нерентабельных магазинов; снижение арендных ставок; сокращение расходов на рекламу; минимизация расходов на складскую логистику; сокращение числа новых магазинов и в ближайшей перспективе, отказ от региональной экспансии.

Не все ритейлеры сворачивают" программу региональной экспансии. Розничная торговля постепенно перемещается из крупных городов в более мелкие, из центральных регионов, которые уже хорошо освоены, в другие регионы. Причин здесь несколько: проблемы с доставкой, отсутствие подходящей недвижимости, невысокая покупательная способность населения. Не случайно на пять крупнейших российских ритейлеров приходится 18% рынка, тогда как в развитых странах, таких как Англия и Германия, - более 60%.

В разрезе федеральных округов РФ Москва, Уральский и Центральный федеральные округа являются лидерами по привлекательности и географической экспансии для розничной торговли (рис.2). Некоторые продуктовые ритейлеры "осваивают" регионы, где профилируют открытые рынки, разрозненные магазины, планируя наращивать торговые и складские мощности.

Рис. 2. Географическая экспансия продуктового ритейла в федеральных округах Российской Федерации

Наименее привлекательным для ритейлеров являются регионы Дальневосточного федерального округа, что обусловлено низкой плотностью и покупательной способностью населения, отсутствием подходящей недвижимости и распределительных центров, а также проблемами, которые связаны с удаленностью дальневосточных регионов от Центра. В связи с этим торговые розничные сети вынуждены решать проблемы закупочной, транспортной и сбытовой логистики. Для продуктовых сетей это очень актуальные вопросы, поскольку сроки хранения у продовольственных товаров очень ограничены.

Согласно прогнозам, в 2015 г. в России ожидается снижение потребительских расходов с 6,9% до 4,2%, в связи с чем изменится отношение потребителей к покупкам со скидками, усилится склонность населения к сбережениям, а продуктовый ритейл перейдет в стадию более "рациональных покупок", которая, возможно, изменит ситуацию в мелкой рознице.

2.2 Анализ конкурентного окружения ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

Анализ потребителей показал следующий результат.

Таблица 7. Распределение доли конкурентов

Организация

Доля, %

Магнит

40

Пятерочка

35

Дикси

25

Наглядно полученные результаты представим на рисунке 3.

Рис. 3. Распределение доли конкурентов

Анализ показал, что лидером в городе Коломна является Магнит

Потребителями данной организации являются 40% опрошенных. На втором месте находится Пятерочка - покупателями являются 35% опрошенных. Дикси отстает от Пятерочка на 10%, его покупателями оказались 25% опрошенных. Далее проанализируем уверенность покупателей и возможность их перехода к конкуренту.

Таблица 4. Анализ предпочтений потребителей

Вопрос

Ответ

Устраивает ли Вас магазин, в который Вы ходите?

Да, полностью - 10%

Вполне устраивает - 28%

Устраивает, но есть недостатки - 30%

Не очень устраивает - 15%

Не устраивает- 17%

Анализ показал, что 32% опрошенных высказывают не слишком хорошие отзывы о магазинах. 17% из них намереваются обслуживаться у других фирм, что в свою очередь дает Пятерочке возможность расширить рынок сбыта и привлечь к себе данную часть покупателей.

Для этого Пятерочке необходимо провести ряд мероприятий по привлечению клиентов и создать конкурентоспособную позицию в городе Коломна и районе, что подтверждает важность и актуальность предлагаемого проекта.

2.3 Анализ внешней среды и SWOT-анализ для ЗАО Торговый Дом "Пятерочка"

Результаты деятельности предприятия в значительной степени определяются внешней его средой. Поэтому необходимы знания этой среды, и умение реагировать на ее изменения и воздействия на внутренние структуры предприятия. Само же предприятие, как открытая система, зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поэтому предприятия вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность и конкурентоспособность.

Понятие окружающей (внешней) среды является одним из ключевых понятий маркетинга. Окружающая маркетинговая среда представляет собой совокупность субъектов и сил (факторов), активно действующих на конъюнктуру рынка и эффективность деятельности субъектов маркетинга. Многочисленные факторы внешнего окружения влияют на деятельность предприятия с разной степенью интенсивности.

Факторы внешней среды подразделяются на: факторы макро- и микросреды. Внешняя микросреда представлена силами, имеющим непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. К факторам микросреды предприятия относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники, контактные аудитории, собственники и инвесторы. Важнейшими элементами микросреды магазина "ПЯТЕРОЧКА" являются покупатели, поставщики, посредники и конкуренты.

Покупатели. При работе на рынке предприятие должно ориентироваться на однородную группу потребителей (целевой сегмент), в соответствии с потребностями которой формируется ассортимент товаров, предлагается необходимый уровень обслуживания, ценовая и коммуникативная политика".

Наблюдения непосредственно самой организации показывают, что ее магазины посещают, в основном, люди рабочих профессий. И это не случайно, поскольку магазины "ПЯТЕРОЧКА" расположены в "спальных" районах. Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с различными конкурентами. Сеть "ПЯТЕРОЧКА", будучи специализированной организацией по продаже продовольственных товаров, безусловно не исключение.

Сеть магазинов "ПЯТЕРОЧКА" работает со многими предприятиями-поставщиками. Все изменения в деятельности поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность магазинов "ПЯТЕРОЧКА". Необходимо внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку высокие отпускные цены могут сократить заказы. В виду этого, недостаточный заказ товаров может нарушить график поставок и график отгрузки продукции. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - организация подорвет свое расположение со стороны клиентуры. Чтобы провести сравнение, количество поставщиков сети "ПЯТЕРОЧКА" приняли за 100%.

Посредники - фирмы или отдельные физические лица, которые помогают предприятиям продвигать, доставлять потребителям и продавать их продукты.

У сети "ПЯТЕРОЧКА" существует налаженная система связей. Связи с поставщиками и посредниками постоянно контролируются и анализируются, в случае изменения условий договоров или невыполнения обязательств, предприятие прекращает работу с "неугодными".

Внешняя среда, в которой действует фирма, либо открывает новые возможности, либо грозит фирме опасностями. Эти силы представляют собой не поддающиеся контролю факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и адаптироваться к их изменению.

- социально-демографическая среда.

- экономическая среда.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению "матрицы SWOT-анализа".

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Рассмотрим на примере таблицы 5 сильные и слабые стороны ЗАО ТД "Пятерочка".

Таблица 5. Сильные и слабые стороны ЗАО ТД "Пятерочка"

Сильные стороны

Слабые стороны

Солидный имидж

Высокая цена на услуги

Большой охват территории

Отсутствие инноваций

Высокое качество продукции

Большой ассортимент услуг

Теперь в таблице 6 представим возможности, а в таблице 7 угрозы для предприятия.

Таблица 6. Оценка возможностей ЗАО ТД "Пятерочка"

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

Средняя вероятность

выход на рынок нового поставщика материалов

Низкая вероятность

Рост цен у основных конкурентов

Заключение договора на поставку продукции со скидкой

Таблица 7. Оценка угроз ЗАО ТД "Пятерочка"

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

"Легкие ушибы"

Высокая вероятность

Выход на рынок крупной организации

Средняя вероятность

Снижение цены у основных конкурентов

Снижение покупательской способности

Низкая вероятность

После изучения всех сильных и слабых сторон предприятия, а так же основных его возможностей и угроз перейдем к их сопоставлению.

Для этого заполним таблицу 8.

Таблица 8. Сопоставление сильных и слабых сторон ЗАО ТД "Пятерочка" с его возможностями и угрозами.

Благоприятные возможности

Угрозы

Выход на рынок нового поставщика

Рост цен у основных конкурентов

Предоставление скидки

Выход на рынок крупной организации

Снижение покупательской способности населения

Снижение цены у основных конкурентов

Сильные стороны

Солидный имидж

Большая вероятность того, что новый поставщик будет охотно работать с нашей организацией.

Рост цен у основных конкурентов при условии, что у нас они остаются на прежнем уровне повышает конкурентоспособность нашего предприятия

Солидный имидж организации позволит заключать более выгодные условия контрактов на поставку продукции, что позволит снизить цену на товар

Благоприятный имидж организации позволит поддержать конкурентоспособность перед новым конкурентом

При снижении покупательской способности населения благоприятный имидж поможет поддержать конкурентоспособность предприятия

Солидный имидж организации поможет удержать основных поставщиков и клиентов

Большой охват территории

Большой охват территории привлечет нового поставщика именно к нашей организации

Большой охват территории повышает конкурентоспособность нашего предприятия. Рос цен у основных конкурентов снижает их конкурентоспособность, следовательно наше предприятия в данном случае получает дополнительные преимущества.

Большой охват территории позволит с большей вероятностью заключить с поставщиками выгодные контракты

Большой охват территории так дают значительные преимущества перед новым, еще не окрепшим на рынке конкурентом

Большой охват территории позволит удержать спрос на услуги предприятия

Большой охват территории позволит сохранить большую часть клиентов и покупателей.

Высокое качество продукции

высокое качество предлагаемых услуг придает большую привлекательность для нового поставщика, который желает сотрудничать только с серьезными организациями

Высокое качество услуг при более низких ценах добавляет нам конкурентные преимущества

Позволяет поставщикам продукции с большим уважением относиться к нашей организацией и больше доверять ей, что может сыграть большую роль при заключении выгодных для нас договоров

Постоянные клиенты организации, знающие о высоком качестве предлагаемых услуг будут охотнее покупать в нашей организации, нежели в новой, о которой они ничего не знают

Высокое качество позволит удержать основную часть покупателей

Высокое качество даже при более высоких ценах позволит удержать пользователей услуг

Слабые стороны

Высокая цена на предлагаемые услуги

Высокая цена на предлагаемые услуги может отпугнуть нового клиента.

Данные факторы могут насторожить потенциальных клиентов и поставщиков и заставить их отказать нам в предоставлении выгодных контрактов и скидок на продукцию. Необходимо убедить поставщиков, что предоставление скидки приведет к снижению цен на предоставляемые товары, а следовательно и к увеличению товарооборота и привлечению новых покупателей.

если у нового конкурента цены будут значительно ниже, это может привести к потере значительной части клиентов

Данный фактор очень сильно может ударить по конкурентоспособности предприятия. Для снижения удара необходимо найти способы снижения цены на предлагаемые услуги.

Для снижения влияния данного фактора необходимо разработать меры по снижению цены, иначе предприятие рискует потерять очень значительную часть поставщиков и клиентов и оказаться в тяжелом положении

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены