МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ХАРЬКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики предприятия

и менеджмента

Дипломная работа

Тема: “Бизнес-план предприятия”

НА БАЗЕ ТПК “ПИРС” ООО

Бизнес-план выращивания цыплят кросса HY-LINE

Руководитель практики от ВУЗа:	Преподаватель Зверева К.Ю.
Руководитель практики от предприятия:	Заместитель директора: Даник Е.И.
Выполнил:	Студент V-го курса 2 - ой группы Ф-та ЭП и УТР Путилин М.В.

ХАРЬКОВ

Содержание

• Введение 5
• РАЗДЕЛ 1 ПЛАНИРОВАНИЕ УСПЕХА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 7
• 1.1 Необходимость разработки бизнес-плана 7
• 1.2 Подготовительная стадия разработки бизнес-плана 9
• 1.3 Внешний анализ 12
• 1.4 Внутренний анализ 16
• 1.5 Содержание бизнес-плана 20
• 1.5.1 Резюме 20
• 1.5.2 Предприятие и продукция 20
• 1.5.3 Анализ рынка 21
• 1.5.4 План маркетинга 23
• 1.5.5 План производства 28
• 1.5.6 Организационный план 30
• 1.5.7 Финансовый план 32
• Выводы 35
• Раздел 2 Анализ хозяйственной деятельности ТПК “Пирс” ООО 36
• 2.1 Общая характеристика предприятия 36
• 2.2 Управления предприятием 38
• 2.3 Производственно-хозяйственная деятельность предприятия 43
• 2.4 Анализ основных фондов 48
• 2.5 Трудовой коллектив предприятия и трудовые показатели 51
• 2.6 Анализ себестоимости продукции 54
• 2.7 Оценка финансового состояния предприятия 57
• 2.8 Сильные стороны предприятия, сложности и оценка риска. 60
• 2.9 Предложения по улучшению финансового положения предприятия 61
• Выводы 64
• Раздел 3 Бизнес-план выращивания цыплят кросса HY-LINE 65
• 3.1 Резюме 65
• 3.2 Предприятие и продукция 65
• 3.3 Анализ рынка 68
• 3.3.1 Потребители 68
• 3.3.2 Конкуренты 69
• 3.4 План маркетинга 70
• 3.4.1 Ценообразование и сбыт 71
• 3.4.2 Реклама и стимулирование продаж 72
• 3.5 Технология выращивания птицы 73
• 3.5.1 Оборудование птичника 74
• 3.5.2 Мероприятие по улучшению работы птичника 79
• 3.6. Организационный план 82
• 3.6.1 Планирование численности рабочих и оплаты труда 82
• 3.6.2 Система управления 83
• 3.7 Финансовый план 84
• 3.7.1 Плановая себестоимость 84
• 3.7.2 План денежных поступлений и выплат 85
• 3.8 Гражданская оборона 88
• 3.8.1 Основные задачи ГО птицефабрики “Борки” в мирное и военное время 88
• 3.8.2 Организационная структура гражданской обороны объекта 91
• Выводы 97
• 3.9 Охрана труда 97
• 3.9.1 Анализ санитарно-гигиенических условий труда в помещении маркетингового отдела 97
• 3.9.2 Техника безопасности 101
• 3.9.3 Пожарная безопасность 104
• 3.9.4 Охрана окружающей среды 106
• 3.9.5 Расчет естественного освещения 107
• Выводы 110
• Заключение 111
• Список использованной литературы 112
• Приложения 117

Введение

В условиях, сложившихся на Украине, после развала командно-административной экономики, и переходе к рыночным отношениям очень важную роль играют инвестиционная деятельность, т. е. деятельность, связанная с вложением денежных средств, в проекты, которые будут обеспечивать получение фирмой выгод. Так как большинство предприятий обладает сильно изношенным оборудованием, на котором невозможно выпускать конкурентоспособную продукцию и внедрять новые технологии, важность инвестирования отечественных производителей играет первостепенное значение в экономическом развитии страны.

Целью данного дипломного проекта является составление бизнес-плана внедрения новой методики выращивания цыплят - “HY-LINE”. Целями бизнес-плана являются:

1. Обоснование рентабельности выращивания промышленной птицы и реализации яйца и мяса птицы на украинском рынке.

2. Выявление условий рынка и прогноз продаж готовой продукции.

3. Оценка ожидаемых финансовых результатов бизнеса и построение финансовой стратегии предприятия.

4. Раскрытие сущности инвестиционной привлекательности предприятия, важность инвестиционных вложений, оценка потенциальных источников инвестиций.

В первом разделе дипломного проекта будут рассмотрены теоретические аспекты бизнес-планирования, раскрыта его сущность, рассмотрены основные понятия и категории данной темы, далее будут рассмотрены предлагаемые различными авторами методики разработки бизнес-планов, их сравнительная характеристика и выбор наиболее приемлемой методики.

Во втором разделе данной дипломной работы будет сделан анализ хозяйственной деятельности ТПК “Пирс” ООО, сделаны выводы о целесообразности вложения средств в данный объект народного хозяйства

В третьем разделе представлен бизнес-план выращивания цыплят кросса HY-LINE. Бизнес-план включает в себя: резюме, описание отрасли, предприятия и продукции; исследование рынка; план маркетинга производственный и организационный план; оценку рисков и возможность минимизации их; финансовый план; график погашения кредита.

Таким образом, в данной дипломной работе рассматриваются вопросы бизнес-планирования на предприятии и принятия решений относительно целесообразности финансовых вложений в развитие предприятия, что имеет немаловажное значение в условиях экономического кризиса на Украине.

РАЗДЕЛ 1
ПЛАНИРОВАНИЕ УСПЕХА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Необходимость разработки бизнес-плана

Бизнес план является существенным для организации предприятия, его роста и внесения изменений в его деятельность, независимо от того является ли это предприятие небольшой фирмой или большим заводом. Бизнес план детально определяет характер производства. Он также намечает цели и пути их достижения.

Выбрав свое дело, предпринимателю необходимо спланировать, как он его будет организовывать. Этот план нужен всем: тем, у кого планируется просить деньги на реализацию своего проекта, - банкирам и инвесторам; сотрудникам, желающим понять свои перспективы и задачи; а главное - самим предпринимателям, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

Без бизнес - плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, иначе возможность неудачи будет слишком высока.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Очень важно сделать это именно на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее "подстелить соломку".

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя.

Бизнес-планы составляют обычно по следующим причинам:

1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.

2. Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.

Итак, назначение бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи:

1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта;

2. Оценить затраты для производства нужной рынку продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;

3. Обнаружить всевозможные "подводные" камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;

4. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

Бизнес- план обычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на 3 года вперед. При этом для первого года основные показатели следует делать в месячной разбивке, для второго - поквартально и лишь начиная с 3го года следует ограничиться годовыми показателями.

К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не представляется возможным, поскольку экономическая ситуация очень быстро меняется. Планирование на промежуточном времени более года будет заведомо ошибочным. Многие сейчас ограничиваются написанием плана на год.

1.2 Подготовительная стадия разработки бизнес-плана

Процесс разработки бизнес-плана начинается со сбора инфор-мации, касающейся будущего бизнеса.

Информация, необходимая для разработки бизнес-плана представлена на рис. 1.1.

Предпринимательская идея, воплощенная в какой-либо продукции или услуге, может быть успешной только тогда, когда найдет своего потребителя. В условиях рыночной экономики людям невозможно продать то, что они не хотят покупать. Это очевидно. Но очевидно и обратное -- продать легко то, что люди хотят и могут купить. Именно для этих целей и собирается маркетинговая информация, т.е. информация: о потенциальных покупателях продукции, их нуждах, запросах, пожеланиях; о технических, экс-плуатационных и потребительских качествах аналогичных видов продукции и ценах на них; об особенностях продвижения товаров и вообще обо всем том, что характеризует рынок, на котором будет происходить деятельность.

Для того чтобы выйти с товаром на рынок, его необходимо сначала произвести. Очень часто привлекательная с рыночных по-зиции предпринимательская идея наталкивается на непреодолимые производственные препятствия: отсутствие необходимых сырья и материалов, машин и оборудования, квалифицированной рабочей силы. Поэтому сбор производственной информации (технология производ-ства данной продукции, машины и оборудование, сырье и материа-лы, специальности и квалификация рабочих, их заработная плата, потребность в производственных площадях и т.п.), установление контактов и проведение предварительных переговоров с потенциаль-ными поставщиками и партнерами по кооперированным связям яв-ляются необходимыми элементами подготовительной стадии разра-ботки бизнес-плана.

Рис. 1.1 Информация, необходимая для разработки бизнес-плана

Задача предпринимателя заключается не только в том, чтобы изготовить и довести свой продукт до конечного потребителя. Сде-лать это надо так, чтобы окупить все затраты на производство и реализацию продукта и получить еще определенный доход. Если это не удается, то предпринимательская идея просто не имеет права на существование. С этой точки зрения начинающего предпринимателя интересует следующая финансовая информация: уровень рентабельности аналогичных реально существующих фирм; размеры первона-чальных финансовых затрат, связанных с их созданием; потребности в кратко- и долгосрочных кредитах; особенности движения денежной наличности в данной сфере бизнеса и т.п.

Таким образом, усилия предпринимателя на подготовительной стадии разработки бизнес-плана должны быть сосредоточены в ос-новном на поиске маркетинговой и финансовой информации. Для сбора этой информации предприниматель должен использовать лю-бые источники и возможности. При этом начинающие предприниматели, как правило, не располагают достаточными средствами для проведения дорогостоящих исследований с целью получения наибо-лее объективной первичной информации. Поэтому они изучают ры-нок своего будущего бизнеса опираясь на:

собственный опыт практической работы и интуицию;

непосредственные контакты с будущими клиентами, поставщиками, торговыми агентами;

сведения о конкурентах, получаемые посредством приобрете-ния их товаров, посещения их специализированных выставок, бесед с их бывшими и нынешними служащими, сбора их рекламной информации;

статистическую информацию о тенденциях развития данной отрасли или сферы деятельности;

текущие обзоры экономической ситуации;

публикации по вопросам предпринимательства. Полезно также, если это возможно, самостоятельно проводить опросы потенциальных потребителей.

1.3 Внешний анализ

Внешний анализ -- это процесс оценки внешних по отношению к фирме факторов. Под внешними факторами понимаются все те условия, которые предприниматель не может изменить, которые объективно складываются в среде функционирования фирмы. Внеш-ний анализ преследует двоякую цель: во-первых, определить благо-приятные возможности и угрозы для фирмы и, во-вторых, иденти-фицировать ключевые факторы успеха в данной сфере бизнеса.

Под благоприятными возможностями понимают факторы среды, способствующие достижению целей фирмы. Угрозы или опасности -- это внешние условия, которые ограничивают возможности фирмы в движении к намеченной цели. Причем, одни и те же факторы могут создавать как дополнительные возможности, так и определенные про-блемы.

Для изучения воздействия факторов внешней среды всю их совокупность обычно делят на три группы:

1) общеэкономические факторы;

2) отраслевые факторы;

3) конкуренты.

Учитывая особую уязвимость малого бизнеса к макроэкономи-ческим колебаниям, предприниматель, прежде всего, должен обратить внимание на тенденции, складывающиеся:

в экономике страны в целом (динамика валового националь-ного продукта; уровень инфляции и безработицы; изменения в уровне доходов населения; изменение процентных ставок, обменных кур-сов и т.п.);

в социально-демографической ситуации (изменения в струк-туре занятых и численности трудоспособного населения; изменения поведенческих установок и т.п.);

в государственном регулировании бизнеса (возможные из-менения в законодательстве, затрагивающие его товар, услуги, ка-налы сбыта, цены, рекламную политику и т.п.);

в технологии (возможности усовершенствования действую-щих и появления новых технологий).

Конечно, оценить будущее воздействие общеэкономических факторов трудно даже крупной фирме. Вместе с тем, сама попытка провести такую оценку заставляет предпринимателя задуматься над про-блемами, с которыми его бизнес может столкнуться завтра, и про-думать свое поведение в случае их возникновения.

Несколько легче поддаются прогнозированию и оценке отрас-левые факторы. Они более определенны, более тесно связаны с конкретным бизнесом. К ним, в частности, относятся следующие:

количество, размеры и типы фирм, действующих в данной отрасли;

динамика основных экономических показателей в отрасли (темпы роста) снижения объемов производства; уровень затрат на производство продукции; рентабельность и т.п.);

динамика спроса на продукцию отрасли;

основные поставщики сырья, материалов, оборудования; -- основные группы потребителей продукции отрасли.

Глубокий анализ отраслевых факторов позволяет выяснить ряд очень важных вопросов: находится ли данная отрасль на подъеме или приходит в упадок; какова здесь степень конкуренции; на какой стадии жизненного цикла находится основная продукция отрасли; как меняются вкусы и предпочтения покупателей. Однако главная цель этой стадии внешнего анализа -- идентификация ключевых факторов успеха в данной сфере бизнеса.

Любой бизнес характеризуется множеством контролируемых, т.е. поддающихся управлению, переменных (например, размер пред-приятия, объемы продаж, затраты на производство, расходы на ре-кламу, вид упаковки товара и т.п.). Однако только некоторые из них определяют возможность и способность фирмы конкурировать на своем рынке, т.е. обеспечить ее выживание. Поэтому такие пе-ременные называются ключевыми факторами успеха.

В качестве ключевых факторов успеха могут выступать как стоимостные показатели (себестоимость единицы продукции; удель-ные капитальные вложения; затраты на реализацию единицы про-дукции и т.п.), так и неосязаемые, трудно поддающиеся количест-венной оценке, но не менее важные параметры (качество продукции; уровень обслуживания; месторасположение фирмы и т.п.). Разуме-ется, в каждой сфере бизнеса существует свой особый, определяемый ее спецификой, набор ключевых факторов успеха.

Поэтому при разработке стратегии крайне важно правильно определить набор ключевых факторов успеха в выбранной сфере бизнеса.

Конкуренция является одним из наиболее вероятных источников угроз в экономическом окружении малых фирм. Предпринима-тель должен знать своих конкурентов почти также хорошо, как самого себя. Для этого ему необходимо ответить на самые разнообразные вопросы:

кто ваши главные конкуренты?

каковы их сильные и слабые стороны?

что характерно для продукции (услуг) конкурентов в отношении ее цены, качества, отделки, обслуживания, доставки, сервиса и т.п.?

каковы затраты на производство продукции у конкурентов? и т.д.

Можно сформулировать еще массу вопросов о конкурен-тах. Их количество практически не ограничено. Поэтому индивидуальному предпринимателю необходимо сконцентрировать внимание лишь на наиболее существенных вопросах. Одним из способов прак-тического решения этой проблемы является составление матрицы кон-курентного профиля (табл. 1.1). Ее основу образует набор ключевых факторов успеха, соответствующий выбранной сфере бизнеса. Расчет матрицы конкурентного профиля осуществляется в несколько этапов:

1. На первом этапе каждому из ключевых факторов успеха присваивается определенный весовой коэффициент. Величина этого коэффициента определяется самим предпринимателем, исходя из его опыта, знаний и личных оценок, и отражает значимость (важность, место) каждого данного ключевого фактора относительно других из рассматриваемого набора.

Таблица 1.1

Матрица конкурентного профиля

Ключевые факторы успеха	Собственная фирма	Конкурент А	Конкурент В	Конк. С
	Вессовой коэфф.	рейтинг	оценочное значение	рейтинг	оценочное значение	рейтинг	оценочное значение
1. Качество товара
2. Цена товара
3. Каналы сбыта
4. Техническое об-служивание
5. Реклама и стиму-лирование спроса
Суммарное оценоч-ное значение

2. На втором этапе составляется список главных конкурентов. Затем определяется рейтинг (индивидуальный числовой показатель оценки достижений) каждого конкурента, а также собственной фирмы по каждому ключевому фактору успеха. Для этого чаще всего исполь-зуют следующий способ:

Если достижения по данному фактору:	его рейтинг составит:
очень незначительные	1
незначительные	2
значительные	3
очень значительные	4

3. На третьем этапе путем умножения весовых коэффициентов на рейтинг определяются оценочные значения по каждому ключе-вому фактору. Сумма полученных оценочных значений по всему набору ключевых факторов и определяет конкурентную позицию фирмы в сравнении с фирмами-конкурентами. Кроме того, результаты расчетов позволяют выделить среди конкурентов наиболее сильных и самых слабых, т.е. дают возможность найти примеры успешного и, наоборот ошибочного подхода к ведению дел. Тщательное изучение деятельности как тех, так и других фирм покажет, что необходимо делать и чего избегать, чтобы добиться успеха в данном бизнесе.

Определяя конкурентную позицию своей фирмы предпринима-тель уже начинает задумываться над тем, что в его бизнесе хорошо, а что плохо. Однако объективная оценка потенциала собственной фирмы -- задача внутреннего анализа.

1.4 Внутренний анализ

Чтобы использовать все возможности и избежать опасностей из внешней среды, предпринимателю необходимо еще знать, каковы воз-можности самой его фирмы; нужен анализ ситуации внутри фирмы.

Внутренний анализ -- это процесс оценки факторов, которые в принципе поддаются управлению и контролю предпринимателя, т.е. факторов, “произрастающих” из самой фирмы и являющихся результатом деятельности или бездеятельности самого предпринима-теля. Основная задача внутреннего анализа -- выявление сильных и слабых сторон фирмы.

Что такое сильные стороны фирмы? Конкуренция составляет одну из наиболее серьезных проблем в бизнесе вообще и в малом особенно. Поэтому индивидуальные предприниматели, как правило, ищут для себя такую нишу, где они имели бы определенные преимущества. Для этого их бизнес должен обладать какими-то особыми, уникальными, оригинальными или, по крайней мере, отличающимися от конкурентов качествами. Именно они и составляют сильные стороны фирмы, на которые предприниматель делает ставку в своем бизнесе. Наоборот, слабые стороны фирмы представляют собой качества, которых фирме недостает в сравнении с успешно действующими конкурентами.

Существует много аспектов производственной деятельности, определяющих силу и мощь фирмы. Однако основными функциями, которые учитываются во внутреннем анализе, являются:

маркетинг;

производство продукции;

персонал;

финансы;

исследования и разработки.

Прежде всего предприниматель должен четко понимать, что продает, кому продает и почему его товары покупают. Для того, чтобы дать ответы на эти вопросы необходимо провести анализ четырех элементов маркетингового комплекса: характеристик самого товара, его цены, способов продвижения на рынок и места его реализации. Причем сделать это надо с позиций поиска отличий его конкурентов. Для оценки сильных и слабых сторон продукции фирмы может быть использован перечень вопросов:

1. Каковы запросы потенциальных клиентов?

2. Какие преимущества дает продукция потребителям?

3. Является ли продукция конкурентоспособной с точки зрения ее качества, цены, надежности, эксплуатационных характеристик, способов продвижения на рынок и места реализации?

4. В какой мере продукция морально устарела?

5. Можно ли вы расширить ассортимент продукции или модернизировать ее? и т.п.

Конкурентоспособность продукции в значительной мер зависит и от процесса ее производства. Качественные сырье и материалы, современное оборудование и соблюдение требований технологии - залог эффективности производства и высокого качества продукции. Ответы на следующие вопросы помогут получить представление о производственном потенциале фирмы:

1. Имеются ли проблемы с поставками сырья и материалов?

2. Обеспечен ли бизнес современным оборудованием?

3. Отвечает ли технология современным требо-ваниям?

4. Каков уровень использования производственной мощности?

5. Каков уровень производительности в сравне-нии с аналогичными фирмами в данной отрасли? и т.п.

Успех бизнеса во многом определяется знаниями, профессио-нальными навыками и отношением к работе персонала фирмы. Ха-рактеристики персонала также формируют сильные и слабые сторо-ны фирмы. Определиться с ними помогают ответы на следующие вопросы:

1. Каковы отличительные черты работников в отноше-нии: их квалификации, опыта предыдущей работы, отношения к работе?

2. Имеют ли работники четкое представление о содержа-нии своей деятельности?

3. Как соотносится заработная плата работников со средней заработной платой в данной отрасли?

4. Имеются ли проблемы с комплектованием штатов фирмы?

5. Какова текучесть кадров? и т.п.

Выживание фирмы в современной быстро меняющейся среде за-висит также и от ее инновационного потенциала, способностей разра-батывать и внедрять разнообразные технические, технологические и организационные нововведения. Соревнование в этой области -- один из ключевых факторов успеха во многих отраслях и сферах бизнеса. Для оценки сильных и слабых сторон фирмы в области исследований и разработок часто используют следующий перечень вопросов:

1. Защищена ли продукция патентами, имеет ли она товарный знак?

2. Собирается ли фирма осваивать производство новых видов продукции и как часто она это делает?

3. Используются ли при производстве продукции ноу-хау, про-мышленные секреты? и т.п.

В конечном итоге сильные стороны фирмы (также как и ее слабые стороны) в области продукции, ее производства, персонала, исследований и разработок отражаются на финансовых показателях.

Финансовый анализ позволяет получить четкое представление о при-быльности и эффективности всего бизнеса. Сравнивая ре-зультаты этого анализа с финансовыми показателями деятельности аналогичных фирм, есть возможность ответить на множество вопросов принципиально важных для оценки сильных и слабых сторон фирмы. Например:

1. Удовлетворительна ли выручка?

2. Не слишком ли высоки затраты на производство и реализа-цию продукции?

3. Можно ли сократить накладные расходы, затраты на сырье и материалы, на оплату труда работников?

4. Имеются ли задержки в получении средств от дебиторов?

5. Как быстро оборачиваются запасы?

6. Возможно ли получение большего кредита от поставщиков?

7. Является ли бизнес неликвидным? и т.п.

Результаты исследований сильных и слабых сторон фирмы по-могают предпринимателю определить: зоны повышенного первооче-редного внимания и зоны, на которые можно опереться в своем. бизнесе при разработке его стратегии.

1.5 Содержание бизнес-плана

1.5.1 Резюме

Бизнес-план должен начинаться с выводов. Резюме пишется в самую последнюю очередь, но должно быть самым первым пунктом бизнес-плана. Выводы должны быть краткими - не более 1-2 страниц. Резюме - это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения всего бизнес - плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство потенциальных инвесторов. А инвестор захочет прежде всего узнать следующую информацию: размер кредита, для какой цели, предполагаемые сроки погашения, кто еще собирается инвестировать проект, какие собственные средства есть.

1.5.2 Предприятие и продукция

Этот раздел бизнес-плана составляется для того, чтобы убедить читателя в перспективности отрасли, в которой будет действовать бизнес и вызвать доверие к нему путем описания достоинств и особенностей предлагаемого продукта.

Раздел начинается с краткого анализа положения дел в отрас-ли. В бизнес-плане достаточно привести лишь обобщенные данные, касающиеся теку-щего состояния дел в отрасли и намечающихся тенденций ее раз-вития, кратко охарактеризовать новые продукты, новые рынки, а также рассмотреть новые факторы, которые в перспективе могут положительно или отрицательно воздействовать на эту отрасль.

Далее раскрывается концепция поведения фирмы в от-расли. Для этого необходимо указать на статус планируемого бизнеса (он начинающийся, расширяющийся или приобретаемый), а также четко описать продукт и (или) услугу, с которой фирма выходит на рынок. Причем необходимо понимать, что читателя бизнес-плана интересуют не столько физические, технические или эксплуатаци-онные параметры продукта, сколько те выгоды, которые получит потребитель, приобретая этот продукт (услугу). Поэтому здесь особо следует подчеркнуть те свойства продукта (ус-луги), которые выделяют его среди аналогичных, делают его ориги-нальным, имеющим “собственное лицо”. Желательно представить фотографии, рисунки, схемы продукта. Важно также указать на имеющиеся патенты, товарные знаки, ноу-хау и т.п., препятствующие проникновению конкурентов на рынок.

В заключительной части этого раздела раскрываются возмож-ности роста бизнеса в будущем как с точке зрения увели-чения объемов производства продукта (услуги), так я на основе его совершенствования. Последнее очень важно, так как позволяет су-дить о стадии жизненного цикла предлагаемого продукта.

1.5.3 Анализ рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Изучение рынка - одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес - плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания.

Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для выпускаемой продукции, в том, что есть где продавать свою продукцию.

Неудачи большинства из провалившихся коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и с переоценкой его емкости.

Типичный процесс исследования рынка предполагает 4 этапа:

определение типа данных, которые нужны;

поиск этих данных;

анализ данных;

реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные на пользу предприятию.

Самые первые сведения, которые потребуются: кто будет покупать товары, какова ниша на рынке? Кроме того, необходимо спрогнозировать рынок и найти ответы на вопрос о том, кто, почему и сколько будет готов купить продукцию завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших 2х лет.

Такой поиск должен проходить поэтапно.

Первый этап - оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов - социальных, национальных, культурных климатических, а главное - от экономических, в т.ч. от уровня доходов потенциальных покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д..

Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую в принципе можно надеяться захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать.

В итоге такого анализа, можно, в конце концов, определить примерное количество клиентов за месяц, на которое можно рассчитывать.

Но чтобы их получить реально, нужен третий этап, третий шаг к оценке реальных объемов продаж. На этом этапе предстоит оценить, сколько реально можно продать (выручить за оказание услуг) в конкретных условиях деятельности, при возможных затратах на рекламу и том уровне цен, который будет установлен, а главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов. Для мелкого бизнеса вполне возможно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультации.

Если уж обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны покупать продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще. Если удастся сделать такую оценку, то можно сказать, что программа в области исследования рынка выполнена.

Также необходимо собирать информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления о рыночной конъюнктуре и продуманность проекта.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

много ли внимания и средств они уделяют рекламе?

их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей.

какой уровень цен на их продукцию? Какова их политика цен?

1.5.4 План маркетинга

В комплекс мероприятий по маркетингу обычно входит:

изучение потребителей товаров и услуг фирмы и их поведение на рынке;

анализ рыночных возможностей фирмы;

оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспектива их развития;

анализ используемых форм и каналов сбыта;

оценка используемых фирмой методов ценообразования;

исследования мероприятий по продвижению товаров (услуг) на рынок;

изучение конкурентов;

выбор “ниши” или наиболее благоприятного сегмента рынка.

Следует помнить, что такие элементы маркетинга, как доля рынка, сегментирование, позиционирование товаров на рынке являются основополагающими. В конечном счете, вся маркетинговая деятельность фирмы направлена на создание новых товаров, необходимых потребителям на отыскание новых рынков для своих товаров и удержание своей доли рынка.

От этой деятельности зависит объем реализации товаров и прибыль, которая является главной целью фирмы.

Доля рынка фирмы, это часть рынка отрасли (под отраслью здесь понимается совокупность фирм, производящих и реализующих однородную продукцию), которая используется фирмой для производства своих товаров.

Доля рынка изменяется во времени в зависимости от деятельности фирмы по активизации маркетинговых факторов.

Сегментирование рынка состоит в разделении общей совокупности потребителей на определенные группы покупателей, различающихся по целому ряду факторов (социальному положению, уровню доходов, профессия, семейное положение, возраст и т.д.) и имеющих сходные потребительские запросы и предпочтения.

От того, насколько обосновано выбран сегмент рынка во многом зависит успех фирмы в конкурентной борьбе. Сегмент рынка обычно проводится по потребителям, по параметрам товаров и по основным конкурентам.

Практическое исполнение приемов сегментации предполагает нахождение оптимальных соотношений между процессами стандартизации и дифференциации продукции.

Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование.

Цена связана с такими функциями маркетинга, как характеристика и образ товаров и фирмы. Цены часто меняются на протяжении жизненного цикла товаров: от высоких, для привлечения избирательных покупателей, следующих моде и ориентирующихся на престиж, до низких цен для массового потребления.

При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений: возможная цена может определяться исходя из:

себестоимости продукции;

цены продукции на аналогичный товар или субституты;

уникальных достоинств товара;

цен, определяемых спросом на данный товар.

На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена, которая соответствует наименьшим издержкам производства.

На основе анализа цен конкурентов определяют средний уровень цен на товары. Максимально возможная цена для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами. Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данных товаров могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен.

Следующим важным этапом маркетинга является схема распространение товаров, те есть организация товаров сбыта.

Канал сбыта - путь, по которому товары движутся то производителя к потребителям.

Участники каналов сбыта выполняют ряд функций, основные из которых являются следующими.

1. Исследовательская работа - сбор и анализ информации, необходимой для планирования и организации сбыта.

2. Стимулирование - создание и распространение информации о товарах, которая способствовала бы его приобретению потенциальным покупателем, а так же стимулирование оптовых продаж.

3. Установление контактов - налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями.

4. Предпродажное приспособление товаров - подгонка товаров под требования покупателей.

5. Проведение переговоров - согласование цен и условий для последовательного акта передачи собственности или владений товаров.

6. Организация товародвижения - транспортировка и складирование товаров.

7. Финансирование - изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию сигналов сбыта.

8. Принятие риска - принятие на себя ответственности за функционирование каналов сбыта.

Благодаря специализации эти функции могут быть выполнены разными участниками канала сбыта (фирмами или отдельными лицами), что позволяет в определенной степени производителю сэкономить ресурсы.

Канал сбыта может характеризоваться по числу составляющих его звеньев или уровней.

Уровень канала сбыта - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товаров к конечному потребителю. Посредником при одноуровневом канале на рынке потребителей товаров обычно бывает розничный торговец, а на рынке товаров промышленного назначение агент по сбыту или брокер.

Посредником при двухуровневом канале на рынке потребителей товаров становится оптовый и розничный торговцы, а на рынке товаров промышленного назначения дистрибьютор и дилер.

При трехуровневом канале между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкий оптовик, который покупает у крупных оптовых торговцах и перепродает их небольшим предприятиям розничной торговли, находящимся как правило вне зон внимания крупных оптовиков.

Проведения эффективного решения данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать предпочтения какому-либо одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинации нескольких товаров.

Важным элементом маркетинга является реклама, предназначенная для информированности покупателей, привлечения их внимания к данному товару, услуге и распространению предложений, советов, рекомендаций по приобретению данной продукции.

В структуре рекламы выделяются следующие 5 основных моментов:

1. Способность привлечь внимание (на сколько эффективно привлекается внимание заголовком, компоновкой, качеством иллюстрации материала, на сколько эффективно они воздействуют именно на те категории потенциальных покупателей, на которые рассчитано рекламное сообщение).

2. Сила эмоционального воздействия (на сколько удачно выбран основной рекламный аргумент и эффективно он подан).

3. Сила воздействия на факторное поведение (на сколько убедительно сообщение принимает последовательность его советам и насколько вероятно, что потенциальные показатели действия выполняет те действия, которые подсказывает сообщение).

4. Информативность (на сколько четко и ясно изложен рекламный аргумент, на сколько емко показана полезность для покупки рекламируемого объекта).

5. Способность вызвать желание прочитать рекламное сообщение до конца (на сколько эффективно сообщение приковывает внимание читателей).

Последний элемент плана маркетинга следует считать формирование общественного мнения о фирме и товаре.

Задачами службы Public Relations является:

1. Система создания благоприятного отношения к фирме, широких масс населения, включающих правительственный аппарат и государственные учреждения. С этой целью поддерживают связь с представителями средств массовой информации посредством пресс-конференции, помещение статей в газетах и журналах или теле репортажей, общественной или благотворительной деятельности, юбилейных мероприятий и организации “открытых дверей”.

2. Осуществление торговой продукции. Которая связана с демонстрацией товаров, с показом достоинств, существующих вариантов и моделей, цен и предоставление услуг.

3. Проведение институциональной рекламы (престижной, фирменной, корпоративной) ее цель - поддержание определенного образа (имидж фирмы)

4. Оказание консультационных услуг с выдачей предложений по вопросам общественного признания фирмы, ее положения на рынке и имиджа.

1.5.5 План производства

Главная задача раздела - доказать потенциальным партнерам, возможность реально произво-дить определенное количество товаров в необходимые сроки и с требуе-мым качеством.

Для предпринимателей это самый трудный раздел, поскольку неста-бильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозмож-ность получить качественные комплектующие изделия и материалы для собственного производства способны отбить желание заниматься бизнесом даже у самых стойких людей.

Во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла заемщиков не для того, чтобы предлагать им свои решения, а потому, что хотят оценить квалификацию руководителя фирмы и обоснованность ее планов. Для удовлетворения этого интереса следует ответить на множество вопросов. В бизнес-план включаются ответы лишь на основные вопросы, а детали переносятся в приложения.

Основные вопросы, на которые надо ответить в этом разделе бизнес-плана, такие:

Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь созда-ваемом предприятии?

Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать из года в год?

Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

Предполагается ли производственная кооперация и с какими фирмами?

Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? Какие при этом возникнут проблемы?

Данные этого раздела бизнес-плана желательно приводить в перспекти-ве на 2-3 года, а для крупных предприятий - на 4-5 лет.

Очень полезной может стать схема производственных потоков на пред-приятии, которая наглядно покажет, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет пос-тавляться. В схеме должно быть место и для процессов контроля за качеством.

В конце излагаемого раздела бизнес-плана оценивается возможные издерж-ки производства и их динамику на перспективу. Также следует предусмотреть затраты, связанные с утилизацией отходов и охраной окружающей среды, вмешательства правительственных органов и общественности.

В план производства включается вид требуемых производственных мощ-ностей, необходимые производственные помещения, потребность в основ-ных производственных фондах и рабочей силе (как постоянной, так и вре-менной). Для бизнеса в обрабатывающей промышленности определяют по-литику управления запасами, снабжения, управления производством. На-мечают, какие комплектующие будут производиться самостоятельно, а какие покупать на стороне. Бизнес в сервисе требует особого вни-мания к месторасположению (близость к клиентам становится главным требованием). Хорошее расположение фирмы снижает накладные расхо-ды и обеспечивает конкурентное преимущество в виде высокой произво-дительности работников.

В целом структура данного раздела имеет следующий вид:

а) Производственный цикл. Следует графически представить характеристику производственного цикла предприятия. Решение проблем, связанных с сезонными колебаниями загрузки производственных мощностей (например, за счет создания запасов и их использования в пиковые пери-оды).

б) Производственные мощности и их развитие. Для уже существующе-го бизнеса описываются производственные мощности, включая производствен-ные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на фирме., как и когда будут приобретены дополнительные мощ-ности.

в) Стратегия в снабжении и производственный план. Здесь должен быть описан весь производственный процесс, решения по субконтрактам на комплектую-щие и компоненты, подтверждена правильность этих решений с точки зре-ния расходов на поддержание квалификации рабочей силы, размера пар-тий продукции и т.п. Указаны наиболее вероятные субподрядчики и пос-тавщики и охарактеризована степень их надежности.

г) Государственное и правовое регулирование. Включает любые прави-тельственные, местные или зарубежные нормативные акты, касающиеся данного бизнеса, включая законы, лицензии, пропускной режим в специальных зонах, требования регистрации в местных или центральных орга-нах власти и т.п. Любые нормативные акты, которые могут вли-ять на характер и сроки открытия и функционирования фирмы.

1.5.6 Организационный план

После ответа на вопрос, как будут изготавливаться товары, важно решить проблему набора сотрудников и планирования их работы, если фирма только создается или меняет направление работы, для чего необходимо набрать новый штат. Поэтому следующий раздел бизнес-плана - "Организационный план". Команда управления является ключом к внедрению хороших идей в успешный бизнес. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки.

В первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления фирмой. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические данные о всех членах директоров (возраст, образование), анализируются знания и квалификация всей команды в целом. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный процесс). Также в этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях; освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя.

Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе.

По сути дела этими вопросами занимается менеджмент, и желательно, чтобы этот раздел составлял человек, хорошо разбирающийся в этой дисциплине.

Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы.

1.5.7 Финансовый план

Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя:

план доходов и расходов;

план денежных поступлений и выплат;

анализ состояния потока реальных денег (наличности);

балансовый план;

ПРОГНОЗ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ. Этот прогноз составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов.

Поскольку основным источником доходов большинства фирм являются продажи, составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж. Для составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по месяцам. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами и т.д. Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции может "скакать" и в некоторые месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации, складывающейся в тот или иной момент на рынке.

План расходов и доходов должен содержать также оценки всех статей косвенных (накладных, общефирменных) расходов по месяцам первого года. Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей (эти данные берутся из организационного плана). В плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам. Необходимо также помнить, что в первые месяцы освоения рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские работы. С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, на рекламу (если она предусмотрена планом маркетинга), на аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов.

Помимо этих планов в разбивке по месяцам первого года, планы должны содержать прогнозные данные на конец второго и третьего года. При прогнозировании эксплуатационных расходов на второй и третий год рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги, аренда и т.д. нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на второй и третий год.

ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ. Этот план, как и план доходов и расходов, строится на определенных предположениях, которые представляются реалистическими на момент составления прогноза, но со временем могут и не подтвердится. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие коррективы. Все предложения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должен заранее позаботится и взять на этот период деньги в долг. Если в другом месяце поступления превысят выплаты, то лишние деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать поступления.

ПРОГНОЗ ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕГ (НАЛИЧНОСТИ). Такой прогноз строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Он составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребностей в денежной наличности является важным моментом, особенно для первого года. Доходы могут различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученные от продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому даже если продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных займах для покрытия постоянных затрат, например, для выплаты заработной платы или за коммунальные услуги. Именно прогноз потока наличности и выявляет эти условия.

БАЛАНСОВЫЙ ПЛАН. В этом разделе отражаются активы и пассивы фирмы, средства, вложенные в развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенная прибыль. К составлению балансового плана на конец первого года приступают, когда составлены план доходов и расходов и план денежных поступлений их выплат. Балансовый план представляет собой счет активов (денежные средства, оборудование, здания, сооружения, земля и др.) и пассивов (обязательства перед кредиторами), разность которых представляет собой собственный капитал предприятия, к которому относятся средства, вложенные партнерами, и прибыль, остающаяся после вычета налогов.

Выводы

Таким образом, как видно из предыдущего раздела, составление бизнес-плана - очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между разделами очевидны.

Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом включаясь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя - хватит ли у него сил довести дело до успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

В настоящее время едва ли не каждая украинская компания хотя бы раз занималась составлением бизнес-плана. В подавляющем большинстве случаев к этому вынуждает желание привлечь внешние (как правило, иностранные) инвестиции. Характерно, что в подавляющем же большинстве случаев такие попытки бывают безуспешными.