Теоретико-методологические основы обеспечения конкурентоспособности

Размещено на http://allbest.ru

Контрольная работа

Теоретико-методологические основы обеспечения конкурентоспособности

1.Подходы к определению конкурентоспособности консультационных услуг

конкурентоспособность консалтинг рынок

В условиях импортозамещения возрос потенциал заказа товаров и услуг у российских организаций. Опираясь на политико-экономические факторы, компании предлагают широкий ассортимент продукции, однако только высокая степень конкурентоспособности позволяет поднимать цену предложения.

Рассмотрим понятие «конкурентоспособность» и тесно связанный с ним термин «конкурентоспособное преимущество». В научной литературе присутствует значительное количество определений, выделим часто встречаемые (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Определение конкурентоспособности.

М. Портер определяет также конкурентоспособность как сочетание видов деятельности, которые сложно копировать. Объединяющей чертой всех определений является уникальное свойство, выраженное в виде актуальности его предложения или компетентности персонала. Однако здесь стоит упомянуть и о комплексном походе к его продвижению.

На основе вышеизложенного автор предлагает следующее определение: конкурентоспособность - это способность компании создавать ценность для потребителя в условиях динамичного развития рынка и конвертировать все имеющиеся у нее ресурсы в производство и продвижение данного товара или услуги для достижения максимального результата.

В настоящее время конкурентоспособность обуславливает тщательное зондирование окружающей рыночной среды для минимизации расходов. В связи с развитием консалтинговых услуг компании делегируют пул управленческих и производственных процессов посредникам, предъявляя перечень выполняемых работ.

Консультирование представляет собой быстрорастущую единицу, особенно актуальную в кризисных условиях. Помимо консультирования в него включают и такие услуги, как аудит, написание рекомендаций, контроль решения поставленных задач. Как правило, консалтинговая услуга выполняется на коммерческой основе и имеет своей целью удовлетворение запросов потребителя, а значит, выступает в роли товара или объекта коммерческой деятельности. Миссия консалтинга сводится не только в оказании определенной помощи тому или иному лицу, нуждающемуся в консультации, но и, в первую очередь, - качественном изменении руководящего состава, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Рассмотрим определения консалтинга в научной литературе (рис. 1.2.).

Оценка существующих определений предоставляет автору возможность предложить следующее определение: консалтинг - деятельность независимой организации или частного лица, направленная на качественные изменения и достижение поставленных целей компании в сфере управления, маркетинга, производства и пр.



Рис. 1.2. Определение консалтинга.

Таким образом, консалтинговая компания подразумевает постановку следующих задач для поддержания конкурентоспособности консультационных услуг:

1. Анализ потребностей отрасли заказчика - в условиях импортозамещения становятся актуальными поиск альтернативных поставщиков, пересмотр портфеля товарных групп и корректировка стратегического плана, и проведение тренингов для повышения качества персонала;

2. Анализ методик и инструментов, применимых для проведения консалтинга, а также разработка собственных - отличительной особенностью консультационных услуг является повышенная интеллектуальная деятельность. Для автоматизации процесса необходим выбор открытых методик, сравнение и адаптацию под конкретные цели и апробирование на практике.

3. Продвижение полезности конечного продукта для потребителя, а не уникальности самой компании - при поиске консалтинговой компании или частного консультанта руководителя интересует, в первую очередь, комплексное решение поставленных задач. Оценка сайтов международных консалтинговых компаний показывает дифференциацию отрасли заказчика и конкретные результаты по итогам сотрудничества.

Согласно К. Омае, японскому гуру стратегии, существует четыре основные стратегии, позволяющие усилить позиции исследуемой компании относительно конкурентов 15].

1. Ключевые факторы успеха в отрасли. Компания адекватно сегментирует свой рынок, четко позиционируя продукт для прибыльных клиентов, конвертирует все имеющиеся у нее ресурсы в усиление деятельности, гарантирующей устойчивый успех. Как следствие, она увеличивает рыночную долю и рентабельность.

2. Относительное превосходство. Если компания не имеет однозначно распознаваемых конкурентных преимуществ, и участники отрасли занимают сравнимые позиции, то можно использовать любое различие (например, яркие отличительные признаки продукта или услуг, постгарантийного сервиса, результаты разнообразных, в том числе клинических исследований, форму и способы упаковки).

3. Агрессивные инициативы. Если компания занимает прочные позиции в зрелой медленно растущей отрасли, то ее агрессивные инициативы должны привести к качественным, иногда очень резким изменениям на рынке, что даст компании конкурентное преимущество.

4. Стратегические степени свободы. Для компании это часто означает создание нового продукта, активный выход на новый рынок, бурное развитие в не занятых конкурентами областях экономической деятельности. Суть модели Омае 3С - управление корпоративными целями за счет обеспечения гармоничного баланса (без критического избытка и недостатка) трех видов ресурсов: кадровых, технологических и материальных. Стратег должен сконцентрировать внимание на трех ключевых факторах успеха: корпорации, клиенте и конкурентах 15].

Большинстве рынков необходимо сочетание двух из трех базовых стратегий конкуренции, предложенных М. Портером: дифференциации и фокусирования. Поиск рационального соотношения этих стратегий всегда был и остается одной из самых сложных задач стратегического маркетингового планирования. Меняются целевые ориентиры традиционных конкурентных стратегий, понимание дифференцирующих атрибутов и целевых сегментов рынка. Успех стратегии дифференциации связан не столько с предложением продукта, отличающегося от товаров конкурентов, сколько с формированием своего сегмента рынка для продукта с повышенной ценностью. Чтобы добиться желаемого результата, компания должна предложить новый продукт с улучшенными качественными характеристиками и дополняющие его услуги, предпринять меры по созданию и поддержанию яркого и привлекательного имиджа бренда, а также по диверсификации продуктового портфеля, позволяющей избежать внутренней конкуренции товаров. Она должна также иметь технологические возможности и ресурсы для создания такого продукта, постоянно изучать потребности рынка и модифицировать выпускаемую продукцию, улучшая ее рациональные и эмоциональные характеристики, наиболее значимые и ценные для потребителей. Получающая все большее распространение на развитых рынках коммодитизация, которая выражается в потере многими конкурирующими товарами отличительных свойств и преимуществ, повышает важность для потребителей дифференцирующих особенностей продуктового предложения. Чтобы стать успешным, новый продукт высокой ценовой категории сегодня должен отвечать следующим требованиям потребителя:

· обеспечивать комплексность предложения;

· предлагать ценные инновационные решения;

· обладать эмоциональной привлекательностью.

Успешность стратегии фокусированной дифференциации теперь определятся, в первую очередь, не величиной целевого сегмента рынка, которая может быстро и значительно вырасти, так что спрос превысит ожидаемые объемы, а уникальными потребительскими свойствами нового продукта и скоростью его принятия потребителями. Такая скорость, в свою очередь, зависит от правильного понимания специалистами компаний современной модели принятия решения о покупке и от того, насколько хорошо разработчики продукта осведомлены об индивидуальных предпочтениях потребителей. Фокус на персонализации бизнеса вызывает необходимость изменения традиционных подходов производителей к маркетинговой стратегии и к методам разработки нового продукта.

Таким образом, можно выделить понятие конкурентоспособности консалтинговых услуг - это способность консалтинговой компании создавать ценностное предложение для заказчика для его качественных изменений и достижения поставленных целей в сфере управления, маркетинга и производства (и проч.).

Далее выделим основные проблемы собственника бизнеса, в результате которых он обращается в консалтинговую компанию:

· В компании нет иерархии целей, начинается хаос. Сотрудникам непонятно, в каком направлении двигаться и что именно делать. Суеты много, деятельность бурная, но результат никого не устраивает.

· В силу того, что продвижение товаров и услуг организовано по принципу «все так делают», рекламный бюджет бездарно пускается на ветер, не обеспечивая сколь-либо значимой финансовой отдачи.

· Продажи либо не приносят желаемых денег вовсе, либо приносят, но лишь ценой затрат огромного количества времени и сил руководителя. Отсутствие в компании простого и понятного алгоритма действий приводит к тому, что:

- приходится постоянно думать, где взять новых клиентов;

- уходят уже существующие клиенты;

- компания борется с конкурентами по ценам, хотя следовало бы бороться по качеству;

-менеджеры отдела продаж не имеют мотивации для выполнения должностных обязанностей или не осведомлены обо всех преимуществах выполнения плана.

· В компании нет системы подбора персонала, возникает целый ряд кадровых проблем, каждая из которых «тянет» за собой следующую:

- непонятно, где и кого искать. и какие сотрудники на самом деле нужны;

- в компании работают случайные люди, и работают плохо;

- за свою плохую работу они хотят получать очень хорошую зарплату; - компания от них очень сильно зависит, потому что руководство не знает, где искать замену;

- если человек работает хорошо, то он становится «звездой» и начинает диктовать свои условия владельцу бизнеса (требовать повышения зарплаты, угрожая уходом, брать отпуск тогда, когда ему удобно, а не когда позволяют дела, браться за одни проекты и отказываться от других на свое усмотрение), и владелец вынужден их принимать;

- проблемы с персоналом ведут к уменьшению прибыли и сокращению рентабельности.

· Должностные инструкции отсутствуют либо воспринимаются как блажь и пустая формальность, что приводит к таким негативным последствиям:

- приходится надеяться на ум и здравый смысл сотрудников, которые в 99% случаев не заинтересованы работать хорошо (так как руководитель изначально возлагал выполнение обязанностей на доверии);

- сотрудники работают, как им удобнее, а не как лучше и удобнее для компании и клиентов;

- если кто-то допустил ошибку, очень трудно найти и наказать виновного -- стандартная ситуация, когда никто ни в чем не виноват, а деньги пропали;

- если сотрудник работает плохо, руководитель должен стоять у него над душой, постоянно следить, что и как тот делает, или же шефу приходится самому выполнять работу за подчиненного;

- ошибки сотрудников снижают прибыль компании, т.к. клиенты уходят к конкурентам, которые работают более четко;

- ошибки сотрудников отнимают у шефа время, которое важнее, чем прибыль;

- в отсутствие должностных инструкций сложно заменить сотрудника, поскольку от соискателя требуется высокий интеллект, сообразительность, полет фантазии и высокая квалификация, а таких людей на рынке очень мало, если они вообще есть;

- если возникнет необходимость продать бизнес, сделать это будет весьма проблематично, потому что он неуправляемый и полностью зависит от шефа, а инвесторов с хорошими деньгами интересуют управляемые компании;

- невозможно масштабировать и дуплицировать бизнес в другие регионы, т.к. под контролем шефа он может находиться только в одном месте.

· Нет корпоративного мифа и внутреннего PR, никто не «продвигает» среди сотрудников преимущества работы именно в этой компании, а это означает, что:

- сотрудники работают не «за идею», а «за зарплату», из-за чего снижается прибыль (когда человек работает только за деньги, он хочет получать их больше и требует повышать зарплату, что сокращает прибыль);

- сотрудники нелояльны к компании и могут поддаться искушению поживиться за ее счет или продать информацию конкурентам;

- отсутствует система неписаных правил, и сотрудники работают спустя рукава, покрывая просчеты друг друга, что снижает доходы компании;

- среди сотрудников распространяется «неуправляемая» информация, и это играет против интересов владельца, кто-то берет откаты или оказывает «левые» услуги, только шеф об этом не знает. К чему приводит такое положение дел? Руководитель вынужден работать 7 дней в неделю по 8-13 часов в день без выходных, праздников и отпусков, подрывая свое здоровье. И однажды его может настичь болезнь, упадок сил, плохое настроение и нежелание больше заниматься «этим проклятым бизнесом». Харизма руководителя стремительно исчезает. Сотрудники теряют последнюю свою опору в лице харизматичного лидера, отца-основателя и разбегаются, растаскивая при этом из бизнеса все, что только попадется им под руку. Бизнес рушится, компания уходит с рынка, закрывается.

Стоит отметить, что сразу разработать успешный план действий не получится. Как правило, требуются поэтапные действия, включающие диагностику организации, проведение тренингов, а также контроль над выполнением предписанных мероприятий.

Деятельность международных компаний подразумевает использование собственных или известных методик, апробированных на различных организациях.

Автор рассматривает диагностическую деятельность консультационных услуг на модельном подходе, который более подробно описан в следующем пункте, однако хотелось бы отметить важность создания продукта на базе Университета в целом. Он предполагает инновационный подход к расширению ассортимента предлагаемых услуг, а также способствует вовлечению в практическую деятельность студентов, что повышает их уровень компетенций при окончании обучения. Такой подход используется в зарубежной практике и сводится к проектному типу.

2. Подходы к определению конкурентоспособности консультационных услуг

Одним из современных направлений в разработке нового товара или услуги является модельный подход.

В силу малого возраста понятия бизнес-модели в экономической науке не сложилось консенсуса относительно определения и категоризации бизнес-моделей. Рассматривая концепцию с разных сторон, исследователи представляли разные подходы и типологии моделей, как универсальные, так и специфичные для отдельного рынка. Более широко термин «модель» был раскрыт в работе Штофф В.А. «Моделирование и философия». Он проследил его этимологию от латинского слова «modus, modulus» (что означает «мера, образец, способ» и др.), и вывел следующее понятие: «под моделью понимается такая мысленно представляемая или материально реализованная система, которая, отображая или воспроизводя объект исследования, способна замещать его так, что ее изучение дает новую информацию об объекте».

При любых определениях модели, сколько бы их ни приводили, так или иначе всегда фиксируются следующие важные ее функциональные признаки:

отражение и (или) воспроизведение (имитация) изучаемого объекта, процесса в модели; способность к замещению познаваемого объекта, процесса; способность давать новую информацию об объекте; наличие точных условий и правил построения модели и перехода от информации модели к информации об объекте.

Понятие «модель» тесно связано с понятием «моделирование». Моделирование представляет собой метод исследования объектов на их моделях.

В. А. Штофф определяет моделирование как особую форму научного исследования, «специфическое средство отображения человеком изучаемых объектов с помощью аналогов, «заместителей»

По мнению автора модель может быть описательной или прогностической.

Рис. 1.3. Типы бизнес-моделей.

В связи с незначительным присутствием литературы по консалтинговой деятельности в сфере b2b, был сделан акцент на описательных моделях. Среди наиболее известных являются следующие представители:

1. Отто Петровик, Кристиан Китл, Раян Д. Текстен, 2001

2. Александр Остервальдер, Ив Пенье 200

3. Клэйтон Кристенсен, 2008

Рассмотрим каждую модель подробнее.

1. Отто Петровик, Кристиан Китл, Раян Д. Текстен, 2001

Цель состоит в том, что необходимо контролировать факторы конкурентоспособности, приводящие к успеху. Однако управленческая группа не может (и не должна) опираться только на итоги модели при принятии решения. Бизнес модель является системой. описывающей логику создания ценности, которая лежит в основе реальных процессов.



Рис. 1.4. Структура бизнес-логики

Бизнес-модель дает осознание бизнес-процессов с объяснением их применения в организации. Изменения на более высоком уровне, которые имеют большее влияние на бизнес, всегда приводят к изменениям базового уровня.

С точки зрения авторов бизнес-модель можно разделить на семь суб-моделей (рис. 1.5.):

1. Модель ценности - описывает логику того, что ядро продукта/услуги дополняется добавленной стоимостью, за которую потребитель готов платить больше.

2. Модель ресурсов - описывает логику того, какие элементы необходимы для преобразования бизнес-процессов и как определить и закупить необходимое количество.

3. Производственная модель - позволяет оценить комбинации элементов для максимизации на выходе.

4. Система управления взаимоотношениями с клиентами - описывает, как привлечь внимание покупателей, удовлетворить их потребности и поддерживать лояльность с помощью сервисного обслуживания. Эта модель включает в себя такие составляющие как распределение, маркетинг и сервисное обслуживание.

5. Модель окупаемости - описывает логику того, как, когда и чем компания достигнет точки безубыточности и сколько ей необходимо для получения желаемой прибыли.

6. Основная модель - позволяет рационально распределить долговые обязательства, активы и собственный капитал в течение долгосрочных периодов.

7. Рыночная модель - определение логики выбора целевых групп и направления развития бизнеса.

Рис. 1.5. Бизнес-модель Отто Петровик, Кристиан Китл, Раян Д. Текстен

2. Александр Остервальдер, Ив Пенье 2004 (рис. 1.6.).

Более детальное изложение бизнес-модели демонстрируют Александр Остервальдер и Ив Пенье. Деятельность компании авторы разделяют на 9 блоков, представленных ниже на рис. 1.6.



Рис. 1.6. Бизнес-модель А. Остервальдера, Ив Пенье

Ключевым блоком выступает ценностное предложение - тот продукт или услуга, привлекающий внимание потребителя и несущий полезность.

Стоит отметить, что абсолютно уникальных продуктов не бывает, или таковых единицы, а в большинстве случаев любой бизнес имеет конкурентов, как прямых, так и косвенных.

Примеры ценностей для потребителя приведены ниже на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Ценности для потребителя.

Далее обратимся к блоку основных ресурсов, перечисленных на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Блок основных ресурсов.

Выделив основные ценности и имеющиеся ресурсы, рассмотрим в каком направлении будет развиваться компания (рис. 1.8.)

Рис. 1.8. Основные виды деятельности компании.

Для успешной реализации бизнес-модели, снижения рисков и достижения взаимовыгодных условий требуется определить вид сотрудничества с поставщиками и партнерами. Обратимся к рис. 1.9.

Можно выделить четыре основных типа партнерских отношений:



Рис. 1.9. Типы партнерских отношений.

Определившись с требованиями потенциальных потребителей и нашими возможностями, производим сегментирование целевой аудитории. Здесь же необходимо четко проанализировать какими отличительными особенностями будет обладать наш товар/услуга по сравнению с конкурентами. Стоит отметить, что автор отводит этому пункту особое внимание, приводя пример с сегментированием для каждой из заинтересованных сторон, а именно:

- авторитеты;

- советники;

- хозяйственники;

- управленцы;

- конечные пользователи;

- противники.

Для каждого из них определяется набор факторов, отличных от конкурентных и разрабатывается его позиционирование.

Следующий блок показывает какие типы отношений доступны для компании с отдельными сегментами покупателей. Из типов отношений можно выделить следующие:



Рис. 1.10. Типы отношений с отдельными сегментами покупателей.

Например, Airbnb - двусторонняя платформа, интегрирующая возможность для размещения объявлений местных жителей о сдаче свободной жилищной площади, и аренды для туристов, которые ищут альтернативу гостинице.

Исходя из особенностей целевой аудитории и бюджетных средств, формируем каналы сбыта. Так как рынок консалтинговых услуг относится к b2b, то способы продвижения здесь будут отличаться от потребительского. Не стоит забывать об оценке эффективности каждого канала с помощью обратной связи.

Последние два пункта предполагают расчет экономической эффективности, а именно поток выручки и структура расходов. Выручка может формироваться на основе разовых сделок или регулярных контрактов.

3. Клейтон Кристенсен М. Джонсон (рис. 1.11.)

Концепция «прорывных инноваций» Клейтона Кристенсена (англ.) русск. описывает появление на рынке новых бизнес-моделей, делающих прежние подходы неконкурентоспособными. В статье в Harvard Business Review 2008 года он определяет бизнес-модель как сочетание способов создания и предоставления клиенту ценности.

Первый элемент его бизнес-модели-ценностное предложение (англ.) русск., описание решения проблемы клиента с помощью предлагаемого товара или услуги. Второй -- формула получения дохода, включающая расчёт выручки, структуру расходов, расчёт маржи и учёт амортизации ресурсов). Оставшиеся два -- основные ресурсы компании (от людей, технологий и оборудования до каналов коммуникации и бренда) и ключевые бизнес-процессы (от обучения, разработки и производства до бюджетирования, планирования и обслуживания).

Ценностное предложение составляет основу модели, а разные комбинации элементов формулы, ресурсов и процессов усложняют копирование модели. Например, в основу iTunes Store легла новая модель дистрибуции цифровых товаров, а FedEx отказался от ценовой конкуренции в пользу скорости и надёжности доставки, надолго опередив UPS.

Рис. 1.11.Концепция прорывных инноваций К. Кристенсена и М. Джонсона.

Модель К. Кристенсена подразумевает непрерывный процесс взаимодействия четырех составляющих:

ь Потребительская ценность, формирующаяся на основе таргетирования потребителей, выявления проблем, наиболее важных для них и составление актуального предложения.

ь Прибыль от продаж, которая включает:

- модель дохода - сколько денег можно получить в расчете цена*объем. Объем рассчитывается исходя из размера рынка, частоты покупок и других параметров.

- структура затрат - сколько денег необходимо выделить для производства, включая основные активы, прямые и косвенные затраты, экономию от масштаба.

- маржинальная модель - какой объем товаров/услуг необходимо продать для достижения желаемого уровня прибыли.

- оборачиваемость ресурсов - включает оборачиваемость капитала, использование активов, амортизацию.

ь Ключевые процессы - а также правила, метрики и нормы, которые снижают стоимость доставки до потребителя с точки зрения масштаба. Делится на следующие категории:

- процессы - дизайн, развитие продуктовой линейки, снабжение, производство, маркетинг, наем и обучение персонала, IT.

- правила и метрики - маржа и сроки окупаемости проекта, кредиторская задолженность.

- нормы - размер требуемых инвестиций, подход к клиентам и канал распределения.

ь Основные ресурсы охватывают следующий спектр:

- человеческие ресурсы, технологии, информационные ресурсы, партнерские программы, альянсы, бренд.

3.Особенности продвижения консультационных услуг

В маркетинге, как известно, существует четкая градация между рынком b2b (business to business) и рынком b2c (business to consumer). Под первым понимается рынок продукции, ориентированной на корпоративных пользователей, либо совокупность юридических лиц, потенциально являющихся потребителями определенной продукции. Рынком b2c, соответственно, можно считать рынок продукции, рассчитанной на частных пользователей.

Принципы работы с потребителями на рынках b2b и b2c заметно отличаются. Это связано в первую очередь с тем, что психология и уровень компетенции частного пользователя и лица, осуществляющего выбор продукции в компании (корпоративном пользователе), существенным образом разнятся. Корпоративный пользователь, в отличие от массового, в процессе принятия решения демонстрирует скорее рациональный, нежели эмоциональный образ поведения, опираясь на профессиональные знания о предмете покупки. Возможно, именно этим можно объяснить тот факт, что классический маркетинг, в основном, рассматривает вопросы, связанные с продвижением продукции на массовом рынке. Как правило, любое издание, ставящее перед собой цель дать всестороннее описание маркетинга и структурировать вопросы, находящиеся в компетенции маркетологов (будь то учебное пособие или солидная монография), главным образом концентрируется на принципах работы именно на рынке b2с, часто в явном виде не упоминая об этом. Редко можно встретить и кейсы с разбором примеров продвижения продукции на корпоративном рынке. Хотя, надо оговориться, что существует некоторое количество источников, посвященных маркетингу на корпоративном рынке (называемом также промышленным маркетингом).

Большая степень изученности рынка b2c связана с тем, что принципы продвижения продукции на нем могут быть более явно обобщены, поскольку используемые для этого способы более унифицированы. Положительный опыт, приобретенный определенной компанией при продвижении некой продукции на массовом рынке, может быть достаточно широко распространен на другие компании (разумеется, с учетом специализации компании и локализации продукции). Наибольшую отдачу различного рода маркетинговые акции и рекламные кампании дают именно на массовом рынке - корпоративного потребителя практически невозможно привлечь промо-акциями или рекламой. Напротив, работа с профессионально осведомленным корпоративным пользователем требует применения более тонких маркетинговых инструментов, выработки индивидуального подхода. Вследствие этого успех определенной компании или продукции на рынке b2b очень сложно масштабировать. Особенно ярко различия между сегментами b2b и b2c можно продемонстрировать на рынке консалтинга. Консультационные услуги представляют собой интеллектуальный современный продукт, достаточно непростой с точки зрения продвижения. Зачастую функция маркетинга сводится к формированию опережающего спроса на новые услуги.

Особенность консалтингового рынка в России проявляется в значительном сосредоточении объема услуг в Москве и Санкт-Петербурге.

Для понимания актуальных концептуальных подходов к маркетингу необходимо обратиться к классификации, предложенной в 2000 г. учеными из Новой Зеландии -- членами группы по изучению современной маркетинговой практики (Contemporary Marketing Practice, CMP)10].

1. Транзакционный маркетинг. Его основополагающей теорией является базис на теории Ф. Котлера «4P». Зачастую это дискретные действия, носящие формальный, неперсональный, односторонний характер. Заказчику при этом отводится пассивная роль, а усилия маркетологов направлены на общую потребительскую массу. Задача маркетинга -- продвижение продукта и бренда на заданном сегменте рынка. В рамках этого подхода обязанности на исполнение входит в зону ответственности отдельного подразделения, вклад остальных в маркетинговую деятельность компании ограничен. Горизонты планирования достаточно краткосрочные.

2. Маркетинг баз данных. Эта технология, используемая организацией для построения долгосрочных отношений с потребителями. Маркетинг в данном случае предполагает как информационный, так и экономический обмен (наиболее полно такая схема реализовалась в классическом директ-маркетинге, когда мы регулярно информируем клиента, к примеру, о своих новинках, а также, учитывая предыдущий опыт общения, предоставляем ему индивидуальные скидки, бонусы и т.п.). Упор делается на использование современных технологий (в частности IT), главная цель - сохранение клиентов. Однако коммуникации по-прежнему асимметричны, речь, как правило, идет о маркетинге, направленном на клиента, а не о маркетинге совместно с клиентом. «Персонализация» отношений зачастую носит формальный характер (как при директ маркетинговой рассылке, когда специальная программа на основе заданных параметров производит массовую обезличенную выборку). При реализации данного подхода особый акцент делается на инвестиции в технологии, ответственность за организацию деятельности несет отдельный специализированный департамент. Фокус внимания - на продукте и бренде, а также на ключевых группах клиентов.

3. Интерактивный маркетинг. Для данного типа характерен персональный подход к клиенту, акцент на межличностных отношениях, которые, в свою очередь, могут быть формальными и неформальными. Однако стоит отметить заинтересованность обеих сторон в решении вопроса, поэтому достигается абсолютный результат. Распределение обязанностей происходит равномерно между всеми подразделениями, задействованными в решении поставленного вопроса.

4. Сетевой маркетинг. В основе этого подхода лежат многосторонние коммуникации. Зачастую формализм дополняется дистанционным общением и формированием крепких межличностных отношений. Отношения носят как формальный, так и межличностный характер и подразумевают непосредственный контакт либо дистанционное общение. Обязанности за реализацию маркетинговой политики лежат на непосредственном руководстве и на их подчиненных, поэтому групповой показатель зависит от вовлеченности каждого. Этот вид маркетинга позволяет вовлечь всех участников рынка в создание диной ценности.

Из приведенной выше классификации видов маркетинга следует, что практически все они (за исключением первого) подразумевают непосредственный контакт с потребителями. Одна из самых популярных на сегодняшний день теорий, мимо которой, на взгляд автора, не может пройти ни один маркетолог, работающий на рынке услуг для бизнеса, является теория маркетинга взаимоотношений. Она формирует отдельный подход к осуществлению маркетинговой активности, с другой -- тесно соприкасающаяся с существующей традиционной моделью маркетинга.

Маркетинг взаимоотношений опирается на ряд принципов, в значительной мере определяющих эффективность работы компании:

- ориентация на длительное взаимодействие,

- противопоставляемое единичным транзакциям,т.е. подразумевающее удержание потребителя;

- экономическое обоснование политики удержания потребителей и развития взаимоотношений с ними в целях повышения «пожизненной ценности» каждого клиента (Customer Lifetime Value, CLV) и, как следствие, ориентация на наиболее прибыльных клиентов;

- высокие требования к качеству (как самой услуги, так и процесса ее оказания);

- частью системы маркетинга взаимоотношений является интеграция маркетингового подхода во все бизнес-процессы компании (внутренний маркетинг);

- в основу взаимовыгодного сотрудничества положен принцип предоставления клиенту долгосрочных ценностей, ориентированных на цели его бизнеса, при этом эффективность (выражающаяся в том числе в размере полученной прибыли, рентабельности и гарантированных доходах) зависит от правильной организации процесса создания ценности.

Модель, предлагаемая в рамках маркетинга взаимоотношений, не единственная, однако она обладает рядом ярко выраженных преимуществ.

Однако результаты некоторых исследователей позволяют утверждать, что наиболее эффективным.

Выделим особенности продвижения консультационных услуг:

1. Высокая динамичность рыночных процессов. В связи с экономическими, политическими, отраслевыми и социальными изменениями консалтинговая компания должна предугадывать ход развития деятельности компаний-потенциальных и действующих клиентов для разработки ценностного предложения.

2. Высокая скорость оборота капитала. В следствие уменьшения продолжительности производственного цикла, увеличивается количество оказанных услуг. Это является значительным преимуществом по сравнению с производством товара, однако стоит учитывать присутствие качественного исполнения.

3. Высокая чувствительность к изменениям рыночной конъюнктуры.

Это связано с невозможностью хранения, складирования и транспортировки консалтинговой услуг и, как правило, временным и пространственным совпадением их производства и потребления.

4. Специфика организации производства консалтинговых услуг. Продуцентами услуг обычно являются малые и средние предприятия различного профиля. Обладая большей мобильностью, эти предприятия имеют широкие возможности для гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры. Кроме того, они, как правило, более эффективны в условиях локального рынка.

Сегментация и исследование узкоотраслевых индустриальных рынков направлены на более глубокое внедрение и понимание целей бизнеса консультантами. Кроме того, одной из важных задач маркетолога является эффективное управление маркетинговыми технологиями продвижения консалтинговых услуг в тесном сотрудничестве с кросс-функциональной командой консультантов именно на узкоспециализированный рынок.

Его более глубокое понимание позволяет маркетологу действовать в интересах того или иного бизнеса и зеркально отображать в своей модели

маркетинговые инструменты потребителя, что позволяет приблизиться к клиенту и более четко направлять действия и усилия консультантов.

Любой отраслевой рынок отличается от других и живет собственной достаточно закрытой жизнью. Анализ рынка всегда предполагает изучение наиболее крупных его игроков и их деятельности, поэтому оценка состояния узкоотраслевого рынка производится на постоянной основе и достаточно важна при формировании маркетинговой стратегии. Знание рынка и участие в жизни и событиях индустрии очень важны на пути к достижению успешных продаж консалтинговых услуг.

Условно игроков консалтинговых услуг можно разделить на 3 категории:

1. Международные компании, имеющие представительства в России - PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst&Young, IBS, КРОК, BCG.

2. Российские консалтинговые компании - Blackwood, Strategy Partners Group («Стратеджи Партнерс Групп»), Ланит.

3. Частные консультанты - Радислав Гандапас.

Рис.1.12. Виды и особенности консалтинговых услуг

4.Специфика процесса оказания консалтинговых услуг

Эта специфика обусловлена личным контактом производителя и потребителя. Такой контакт, с одной стороны, создает условия для расширения коммуникативных связей, но с другой, увеличивает требования к профессионально-квалификационным качествам, опыту, этике и общей культуре производителя. Более раскрыто это описывается в исследовании, проведенном в Пермском крае для выявления ценностей при заказе управленческого консалтинга.

В основу концепции исследования легли теории этического поведения в бизнесе (Beauchamp and Bowie, 1988, Braybrooke, 1983, Donaldson and Werhane, 1988, Hoffman and Moore, 1984, 1990, Nash, 1984, Friedman, 1990, Manuel, 1988, Patten, 1984, Treitel, 1999).

С помощью панельного интервью были опрошены руководители и менеджеры консалтинговых компаний с целью выявления неценовых аспектов принятия решения.

Опрос проходил в период с апреля по сентябрь 2011 среди различных компаний Пермского края. Целью опроса было выявить главные проблемы становления консалтинговых услуг в Пермском крае. Были опрошены предприятия малого и среднего бизнеса, банковского и финансового сектора.

В исследовании приняли участие более, чем 50 консультационных компаний (около 200 человек) и 120 предпринимателей региона (350 человек) из разных отраслей (рис. 1.13.).

Рис.1.13. Отрасли организаций, принявших участие в опросе.

В опросе приняли участие менеджеры и директора, деятельность которых была связана с управленческим и консалтинговым процессом. Интервью затрагивало следующие темы:

- Описание причин обращения к консультантам;

- Характеристики консалтингового процесса;

- Основные проблемы консалтинга;

- Список индикаторов для проверки.

Рис. 1.14. Ценности при выборе консалтинговой компании

Таким образом, наиболее значимыми индикаторами для выбора компании-поставщика консалтинговых услуг, являются нравственность, доверие и качество оказываемых услуг (рис. 1.14.). Как правило, формирование складывается.

5. Высокий уровень интеллектуального труда - запатентованные методики, приносящие успех компаниям, обуславливают дополнительную наценку к оказываемым услугам.

Вывод

Из-за насыщенности рынка товаров и услуг многие опытные и начинающие руководители бизнеса все чаще задаются вопросами, какие продукты нужны потребителям, на какие сегменты рынка нужно ориентироваться, как рассказать потребителям о достоинствах нового товара и какую стратегию выбрать, чтобы создать долговечную торговую марку. Большая часть товаров и услуг никогда не попадает на рынок, а из тех, что попали, около половины оказываются коммерчески невыгодными. Во многом это связано с ошибочным мнением, что успех любого нового творения зависит от воли случая, удачного стечения обстоятельств и прочих внешних факторов. На самом деле потенциал и шансы продукта на успех можно не только просчитать, но и управлять ими

В контрольной работе рассмотрены понятие конкурентоспособности консалтинговых услуг, определив, что конкурентоспособность консалтинговых услуг - это способность консалтинговой компании создавать ценностное предложение для заказчика для качественных изменений и достижения поставленных целей в сфере управления, маркетинга и производства (и проч.).

Были выделены четыре основных компонента успешной стратегии вывода на новый рынок старого продукта.

1. У целевой аудитории возникла потребность в определенном продукте, но его стоимость слишком высока, чтобы они могли им воспользоваться - цена заказа консалтингового продукта у международной компании сильно рознится с российским поставщиком, однако качество может быть лучше в силу специфики деятельности.

2. Аналогичный продукт присутствует на рынке, но он рассчитан на другую категорию потребителей, например, на людей более состоятельных или тех, которые имеют определенные знания и умения, необходимые для его использования. Поэтому потенциальные клиенты будут рады начать пользоваться продуктом, который ранее был для них недоступен, даже при условии, что его качество будет ниже, чем у более дорогого аналога.

3. Несмотря на возможную сложность процесса производства продукта, в использовании он максимально прост. Именно здесь кроется огромный потенциал для развития. Консалтинговый продукт предусматривает разработку рекомендаций для осуществления успешной деятельности после оказания услуг, то есть пост продажное обслуживание.

4. Требуется создать новые каналы реализации для продукта или услуги.

Рост уровня консалтинговых услуг в кризисных условиях требует формирования актуальных предложений для конечного потребителя. При оценке научных публикаций было выявлено, что тема мало раскрыта и носит, в основном, описательный характер.

Более детальное описание темы моделирования присутствует у А. Остельвальдера и Ив Пенье. Поэтому в качестве основы она была выбрана для построения модели конкурентоспособности.

При изучении ранее проведенных исследований на рынке консалтинга были выявлены основные критерии успеха компаний в данной сфере:

· Качество;

· Нравственность (этический принцип);

· Доверие.

Стоит отметить, что рынок b2b сложен каналами распределения услуг, основываясь, как правило, на рекомендациях коллег или знакомых.

Важным аспектом является оценка эффективности результата, который получает организация не в краткосрочной, а долгосрочной перспективе.

Литература

1. Блюмен А.М. Информационный консалтинг: теория и практика консультирования. - М.: Дашков и К, 2013. -- 364 с.

2. Громыко . Г.Л. Теория статистики. - Учебник/ под редакцией проф.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.- 476 с, стр 177-178

3. Джонсон М., Кристенсен К. (2009). Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review.

4. Единая межведомственная информационно-статистическая система fedstat.ru

5. Зимин В. Классификатор консалтинга: система консультационных услуг, понятная клиентам // Промышленный маркетинг. 2012. № 1. С. 16-35.

8. Кашин В.К. Консалтинг международный: учебно-методический комплекс. - М.: Издательский центр ЕАОИ, 2009. -- 82 с.

9. Киселев С. В., Сабиров И.Ф. Статья. Анализ основных тенденций формирования и развития консультационных услуг в России.

10. Литовченко М.В., Завалько Н.А. Обзор рынка консалтинговых услуг в России и Сибири // Вестник Омского университета. - Серия «Экономика». - 2011. - №2. - С. 128-133.

11. Макарова Ж.А. Анализ рынка консультационных услуг Сибирского федерального округа // Молодой ученый. - 2013. - №9. -С. 213-216.

12. Масленников Р. Суперконсалтинг. PR и маркетинг в сфере аудита и консалтинга. -- М.: Простор, 2011

13. Нэреш М. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. -- М.: Вильямс, 2003

Размещено на Allbest.ru