Стратегический маркетинг

Планирование может осуществляться различными способами. Принятая процедура должна быть простой, но охватывать всю фирму, прежде всего тех, кому будет поручено выполнять соответствующий план. Чаще всего она состоит из двух этапов:

Руководители подразделений, управляющие товарами и марками определяют свои потребности в финансировании для реализации поставленных целей; эти данные обобщаются менеджером по маркетингу и представляются исполнительному директору и совету директоров;

Исполнительный директор и совет директоров анализируют бюджет, оценивают совместимость отдельных целей и средств с широкими целями фирмы, дают свои замечания и рекомендации.

В процессе обсуждения участвуют также менеджеры по основным функциям, которых в той или иной мере затрагивает стратегический план: маркетингу, финансам, производству, исследованиям и разработкам, персоналу.

В этом одна из причин, по которым план реализации стратегии должен представлять собой письменный документ: он имеет значение контракта, определяющего обязанности каждого руководителя по введению в действие средств, необходимых для реализации поставленных целей.

Чтобы стать эффективным, план маркетинга должен:

Быть достаточно стандартизированным, что облегчит его редактирование, обсуждение и апробацию;

Предусматривать запасные варианты и необходимые корректирующие воздействия в ситуациях, когда принятые гипотезы не подтвердились;

Включать систематический пересмотр в заданные моменты времени с осуществлением необходимой коррекции;

Рассматриваться как инструмент управления, жестко фиксирующий базовые цели и избранную политику, но гибко адаптируемый в отношении количественных показателей на базе краткосрочных прогнозов.

Горизонт планирования обычно является скользящим и не превышает трех лет. Некоторые фирмы принимают пятилетний горизонт планирования, который в непредсказуемой обстановке представляется весьма отдаленным.

Стратегический план должен периодически пересматриваться, чтобы адаптировать бюджет с учетом новейших данных. Обычно удовлетворительное слежение за выполнением плана достигается при месячном сопоставлении целей и достигнутых результатов. Оценка плана в целом может проводиться ежеквартально.

Литература

Ускорение темпов научно - технического прогресса, появление прорывных (радикальных) инноваций.

Повышение уровня благосостояния потребителей.

Превышение предложения дешевой серийной продукции над спросом.

Усиление интенсивности и усложнения структуры конкуренции.

Ускорение темпов изменения и возрастания неопределенности внешней среды.

Стратегическое планирование - это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

2

Рис. 1 Графики улучшающей и радикальной инновации

Рис.3 Характеристики долгосрочного и стратегического управления

о

Этапы развития

А - расчетная траектория

Б - реальная траектория

С - стратегические ориентиры

Стратегический менеджмент - один из аспектов современного менеджмента, учитывающий условия повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенность во времени.

Стратегия управления - это направление развития организации в соответствии с поставленной целью.

Тактика управления - это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.

Рис.4 Стратегия и тактика управления

Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия.

Рис.6 Основные этапы стратегического управления

Основной данной модели является утверждение о том, что успех организации в отрасли определяется не ее продукцией, а структурой отрасли.

Рис.7 Модель пяти сил конкуренции

Качество

2

Цена

Новосибирский мясоконсервный комбинат, лидер рынка.

Мелкие производители из сельских районов области.

Импортная продукция.

Продукция московских фирм.

Размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы.

Рис.8 Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий г. Новосибирска.

2

Рис.9 Система MакКинси

Рис.10 Цепочка ценностей М. Портера.

Производственный эффект масштаба

Удельная себестоимость продукции

2

Объем производства в единицу времени

Маркетинговый эффект масштаба и освоения.

Удельные затраты на продвижение

2

Общий выпуск

Производственный эффект освоения (Опытная кривая)

2

Общий выпуск

Х Х

При удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу объема продукции уменьшаются до 20 - 30%.

Рис.16 Эффекты минимизации издержек

Практика показала, что вероятность успеха для старого товара на старом рынке - 50%, для нового товара на старом рынке - 33%, для старого товара на новом рынке - 20%, для нового товара на новом рынке 5%.

Рис.17 Матрица "Товар - рынок" Игоря Ансоффа

Рис.18 Организационные уровни разработки стратегии

Относительная рыночная доля

Высокая низкая

Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле.

Проблемы - с одной стороны, низкая относительная рыночная доля, с другой - перспективная отрасль.

Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, т.к характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Стратегии вертикальной и горизонтальной дифференциации в сочетании с наступательной.

Дойные коровы - основной источник прибыли. Дойными коровами обычно становятся звезды. Стратегия обороны.

Собаки - как правило, бесперспективны в долгосрочном периоде, приносимая прибыль мала. Стратегия откачки капитала и ликвидации.

Рис.12 Матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ)

Площадь - размер отрасли

Сектор - относительная доля рынка

Рис.13 Матрица Дженерал Электрик

Индикаторы привлекательности рынка

Индикаторы конкурентоспособности бизнес-единицы

Стратегии СБЕ в матрице Дженерал электрик

Конкурентная позиция

Сильная Средняя Слабая

Площадь - размер отрасли

Сектор - относительная доля рынка

Рис.14 Матрица Артура Д. Литла (АДЛ)