Формирование маркетинговой стратегии предприятия на основе методов современного стратегического анализа

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга и торгового дела

Выпускная квалификационная работа

ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МЕТОДОВ СОВРЕМЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Работу выполнила Воронина А.А

Факультет экономический

Специальность 100700 «Торговое дело»

Научный руководитель

канд. экон. наук, доцент Костецкий А.Н.

Нормоконтролёр Костецкий А.Н.

Краснодар 2013г.

Содержание

Введение

1. Изменение сущности маркетинговой стратегии предприятия в условиях нарастания нестабильности внешней среды

1.1 Эволюция теории стратегического управления во второй половине ХХ - начале ХХI века

1.2 Принципы, подходы и структура маркетинговой стратегии

1.3 Особенности разработки маркетинговой стратегии на торговых предприятиях

2. Организационно-методические аспекты и аналитическое обоснование процесса разработки маркетинговой стратегии на предприятиях розничной торговли

2.1 Логика, обоснование и этапы разработки стратегического анализа

2.2 Аналитические подходы при разработке стратегического анализа

2.3 Оценка прогнозируемых эффектов маркетинговой стратегии

3. Формирование рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»)

3.1 Анализ тенденций развития розничной торговли и рыночного положения ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

3.2 Анализ и выявление проблем маркетинговой деятельности ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

3.3 Разработка концепции стратегического развития ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Важным и основополагающим условием для успеха любой компании является грамотно продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики. В общем, понятие стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления организацией в современных условиях включает в себя огромное количество функций, а также подразделений: снабжение, кадры, производство, финансы, маркетинг, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора в фирме означает связывание бизнес-решений и различных конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единое целое. Это единство подходов и действий отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое поведение готовит компанию к будущему, выявляет досрочные направления развития, а также определяет намерение компании, которая готова занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии организации является одной из важных функций менеджмента. Среди всего того, что выполняет менеджер, обнаружится немного того, что в какой-либо мере значительно влияет на благополучие и развитие компании, такие как разработка долгосрочных стратегий, развитие эффективных и конкурентоспособных стратегических действий и выполнение данной стратегии таким образом, чтобы было возможно достичь намеченных результатов.

В данной работе особое внимание уделено стратегическому планированию и маркетинговой стратегии как одной из важной функции управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей его достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений, функций фирмы, мотиваций и контроля, которые ориентированы на выработку важных стратегических планов. Динамичный процесс планирования стратегий является тем зонтиком, под которым могут укрыться все управленческие функции, не используя достоинства и преимущества стратегического планирования. Процесс стратегического планирования обеспечивает важную основу для управления членами предприятия.

Разработка маркетинговой стратегии в современном мире становится все более и более актуальным для российских компаний, которые стремятся вести или ведут жесткую конкуренцию между собой, а также и с иностранными корпорациями. Поэтому актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие сетевого бизнеса в России в настоящее время имеет экстенсивный характер. При этом существует две взаимодополняемые проблемы, первая из которых заключается в недостаточной эффективности управления сетевым бизнесом, а вторая - в отсутствии сбалансированных механизмов стратегического управления. Таким образом, поставленная проблема требует анализа и оценки.

В процессе подготовки диссертации автором были опубликованы 2 научные работы.

Стратегическому планированию уделено очень большое внимание в литературе западных стран, но, в России, к сожалению, долгое время не уделялось особого должного внимания этой важной экономической дисциплине. Но, тем не менее, развитие стратегического анализа и постановка маркетинговой стратегии в России набирает обороты благодаря отечественной литературе таких авторов как Катькало В.С., Винокуров В.А. При написании данной работы использовалась учебная литература отечественных и зарубежных авторов по стратегическому менеджменту, теории организации, менеджменту предприятия, маркетингу таких как Ансофф И., Грант Р.М., Катькало В.С., Фляйшер К., Винокуров В.А., Дэй Дж. и др., а также статистические данные и ресурсы Интернет. В то же время проблемы адаптации маркетинговой стратегии к деятельности торговых предприятий рассмотрены не достаточно полно, что требует продолжения исследований в этой области.

Целью данной работы является изучение теоретических и методических аспектов разработки маркетинговой стратегии на предприятии розничной торговли.

Для решения поставленной цели предстоит решить ряд задач:

- изучить общие принципы маркетинговой стратегии и стратегического управления;

- рассмотреть подходы к анализу внешней и внутренней среды предприятия розничной торговли;

- выявить модели выработки стратегических альтернатив;

- проанализировать особенности стратегического поведения предприятия розничной торговли на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»

- дать рекомендации по совершенствованию стратегического поведения предприятия.

Объектом исследования является предприятие, занимающееся розничной торговлей на территории РФ ООО «ЭЙ энд ДИ РУС».

Предметом исследования является стратегический анализ как неотъемлемая часть маркетинговой стратегии предприятия розничной торговли на рынке РФ.

В первой главе рассматриваются общие принципы маркетинговой стратегии, эволюция стратегического управления, сущность и функции, а также его преимущества и недостатки.

Вторая главы посвящена организационным аспектам осуществления стратегического анализа на предприятиях сферы розничной торговли. В данной главе уделяется особое внимание методическим подходам к анализу внешней среды предприятия и анализу использования потенциала предприятия, а также изучается оценка прогнозируемых эффектов.

Третья глава посвящается выявлению показателей макроэкономических тенденций розничной торговли, анализу влияния макроокружения и непосредственной среды на ООО «ЭЙ энд ДИ РУС». Помимо влияния среды на предприятие, приводятся конкретные пути совершенствования стратегического поведения ООО «ЭЙ энд ДИ РУС» с целью его дальнейшего развития.

Научная новизна магистерского диссертационного исследования в целом состоит в обосновании теоритического и практического подхода, а также разработке методов совершенствования маркетинговой стратегии. Элементы научной новизны:

- предложена авторская трактовка понятия маркетинговой стратегии как элемента, который охватывает практически все важнейшие аспекты деятельности современной организации в условиях рынка. Маркетинговая стратегия представляет собой элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе;

- автором разработаны критерии классификации основных методов стратегического анализа по сферам их применения: анализ микро- и макросреды предприятия, анализ внутренней среды предприятия и его конкурентоспособности, анализ на основе ЖЦТ;

- разработаны авторские рекомендации формирования рыночной стратегии развития в розничной торговле (на примере ООО «ЭЙ энд ДИ РУС»). Автором предложены стратегические концепции развития в области товарной, сбытовой и ценовой политике.

Структура работы определена логикой исследования и последовательностью решаемых задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем диссертационной работы составляет 88 страниц, включает 10 рисунков и 10 таблицы.

1. Изменение сущности маркетинговой стратегии предприятия в условиях нарастания нестабильности внешней среды

1.1 Эволюция теории стратегического управления во второй половине ХХ - начале ХХI века

Теория стратегического управления зарождалась и эволюционировала в тесной связи с хозяйственной практикой. Большой интерес в настоящее время вызывает логика и взаимосвязь теоретической и практической эволюции стратегического управления. В науке сложились различные направления исследования проблемы и подходы к периодизации развития стратегического управления.

Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70 гг. ХХ века для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Развитие теории стратегического управления фирмой наиболее активно осуществляется с середины XX столетия. Необходимость концептуального осмысления содержания и выработки адекватного инструментария стратегического менеджмента связана с развитием экономики после Второй Мировой Войны и увеличением масштабов бизнеса американских и европейских компаний. Увеличение масштабов, диверсификация и стремление к выходу на глобальные рынки потребовали более обоснованных подходов к долгосрочному управлению фирмой, особенно учитывая фактор научно-технического прогресса, который значительно увеличил динамичность внешней среды.

Эволюция современной корпорации на рубеже XX-XXI вв. определила характер изменений в подходах к сути и типу стратегического управления фирмой. Определяющим в стратегии фирмы становится ее внутренний потенциал как динамической организации со сложной структурой интересов участников корпорации, создание и реализация собственных уникальных организационных компетенций. Соответственно изменению в подходах к определению сути стратегического управления наблюдается процесс изменений в оценках эффективности реализуемых стратегий.

С середины 1970-х гг. теория стратегического управления начала приобретать черты самостоятельной области научных исследований [7, с.147] и с течением времени претерпела значительные изменения. Объективные предпосылки динамичного развития теории стратегического управления заключаются, прежде всего, в условиях и приоритетах реальной практики стратегического управления. Выявленные источники и механизмы находят свое отражение в разрабатываемых стратегиях развития. Ряд исследователей уже в 1980-1990-х гг. в своих работах активно заявляли о новом эволюционном этапе в стратегическом менеджменте и подходах к формированию стратегии.

С целью формирования системного видения требований к различным стратегическим подходам, необходимо учесть характер развития различных аспектов стратегического управления:

- содержания стратегического развития и управления фирмой;

- оценки стратегии развития фирмы;

- используемых инструментов в стратегическом управлении.

В российской современной литературе, посвященной проблемам эволюции стратегического менеджмента, выделяется работа В.С. Катькало, в которой вполне обоснованно проведена определенная этапизация развития стратегического управления фирмой посредством выделения четырех этапов [7, с.146]. Первые три этапа характерны для XX в. Четвертый этап начал зарождаться в XXI в. Основной критерий данной периодизации - степень зрелости теории стратегического управления.

Первый этап (1960-е - первая половина 1970-х гг.) представлен как доаналитический. На данном этапе предметом исследований становится внешняя и внутренняя среда, сильные и слабые стороны, анализируется их соответствие и выдается нормативное предписание развития фирмы. Доминирующей концепцией формирования стратегий развития считается школа планирования, которая источники конкурентных преимуществ видит во внутренних факторах фирмы. Представителями данного этапа являются А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс, К. Кристенсен и др.

Второй этап начинается с середины 1970-х гг. и продолжается по 1980-е гг. Он является очень динамичным. На данном этапе происходит становление научной дисциплины стратегического управления. Доминирующей концепцией является школа позиционирования, которая рассматривает формирование конкурентных преимуществ посредством правильного рыночного позиционирования, а источником данных конкурентных преимуществ считается внешний фактор (структура отрасли и другая внешняя среда). Представителями второго этапа являются М. Портер, Р. Рамелт, Р. Майлз, Г. Минцберг, Р. Фримен, Э. Петтигрю и др.

Третий этап (конец 1980-х - 1990-е гг.) рассматривает развитие теории стратегического управления на собственной основе. Основная доминирующая концепция - ресурсная. Она получила широкое распространение, выделившись среди других концепций, поскольку обосновывала межфирменное различие, способы создания и удержания конкурентных преимуществ в условиях роста значения нематериальных активов в конкуренции, глобализации мировой экономики и специализации фирм. Представителями данного этапа являются К. Прахалад, Г. Хамел, Р. Рамелт, Дж. Барни, Р. Виттингтон, С. Монтгомери, Б. Когут и др.

Четвертый этап зарождается вначале XXI в. и характеризуется формированием динамической теории стратегического управления, которая предполагает, что тенденция перехода от стратегического выбора к стратегическим изменениям как сути успешных стратегий требует смещения акцентов исследований на динамические аспекты природы и механизмы конкурентных преимуществ. Доминирующая концепция для данного этапа пока не сформировалась. Появилось несколько теорий, обосновывающих подходы к формированию стратегии, которая способна обеспечить создание конкурентных преимуществ в условиях перехода или существования постиндустриальной экономики. Среди этих подходов наибольшее распространение получили теории динамических способностей, подрывных технологий, реальных опционов и др.

Важным аспектом, который необходимо проанализировать при изучении эволюции теории стратегического управления, является исследование проблем и методов стратегического управления. Известный ученый Р. Грант, выделяет пять периодов [3, с. 34].

Первый период (до 1950-х гг.) характеризуется тем, что перед управляющими фирмой стояла задача финансового контроля посредством бюджетирования, инвестиционного планирования и оценки проектов.

Во второй период (1960-е - начало 1970-х гг.) главной задачей стояло обеспечение определенного планом роста, диверсификации и портфельного планирования. Для этого использовалась концепция бизнес-прогнозирования на основе SWOT-анализа, модели планирования инвестиций, инструменты оценки эффекта синергии и др.

С конца 1970-х по начало 1980-х гг. (третий период) основная проблема заключалась в выборе отраслей, рынков и сегментов, а также позиционировании фирмы на них. В этот период используются такие методы, как кривая опыта, PIMS-анализ, анализ структуры отрасли и конкурентов, портфельное планирование и др.

Четвертый период (конец 1980-х - начало 1990-х гг.) характеризуется поиском источников конкурентных преимуществ фирмы, в этих целях используется анализ ресурсов и способностей, управление стоимостью компании, методы управлением качества и др.

Последний этап, который начался с конца 1990-х гг., отмечен поиском конкурентных преимуществ за счет стратегических инноваций, конкуренции на основе знаний, создании сетей и адаптации к динамичной экономике. Основными методами, используемыми на данном этапе, решаются такие задачи, как обеспечение конкуренции за стандарты, формирование сложных организационных структур неформального типа.

Все вышеперечисленные этапы развития стратегического управления можно систематизировать в таблицу (табл.1), в которой собраны и обобщены основные периоды, экономические субъекты и инструменты стратегического планирования.

При изучении эволюции развития стратегического управления можно выделить четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

- Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

- Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

- Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

- Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Таблица 1. Основные направления эволюции стратегического планирования в России (систематизировано автором)

Периоды	Экономические субъекты	Основные инструменты стратегического планирования
	Государство	Предприятия и организации
1.Дореволюционный период (с 1860 года)	Планирование экономического развития, бюджетное планирование, внешнеэкономические планы как часть политических планов взаимодействия с военными союзниками.	Неформализованные стратегии повышения конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, освоения новой продукции и т.п.	Простейший статистический анализ, неформализованная экспертная оценка.
2.Советский период	Директивное планирование всех экономических аспектов развития народнохозяйственного комплекса.	Отсутствие самостоятельности в формировании и реализации стратегических планов экономического развития.	Пятилетнее планирование, межотраслевой баланс, модели размещения производственных сил, экстраполяция.
3.Современная Российская Федерация	Комплексные стратегические планы развития областей и регионов, стратегии социально-экономического развития государства в целом.	Стратегические планы развития отдельных функциональных областей (производство, финансы, маркетинг, инновации), часто объединяемые в рамках общего стратегического плана развития субъектов хозяйствования.	Стратегические матрицы, SWOT-анализ, исследование конкурентных преимуществ, методы стратегического планирования и прогнозирования, методы экспертных оценок и т.п.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического планирования.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. И чем сложнее, неожиданнее и непредсказуемее становилось будущее, тем сложнее становились адекватные ему системы и методы управления организацией (табл. 2).

Иными словами, возникновение методологии и практическое использование приемов стратегического управления, принято рассматривать с точки зрения эволюции систем планирования как реакцию хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса и требующих решения управленческих задач [7].

Таблица 2. Развитие методов управления в рамках эволюции систем управления

Характеристика методов управления	Виды систем управления
	Бюджетирование и финансовое планирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент (стратегическое рыночное управление)
Задачи управления	Управление издержками	Экстраполяция прошлых тенденций и закономерностей	Предвидение изменений в окружающей среде	Своевременная реакция на внешние перемены
Предположения	Стабильность	Сохранение существующих тенденций	Прогнозируемость новых тенденций и внезапных событий	Большинство перемен внезапны и непредсказуемы
Цели	Использование бюджета и производственных программ	Прогнозирование будущего	Стратегическое мышление	Использование изменений для создания благоприятных возможностей
Временные рамки	Годовое	Пятилетний период с ежегодными корректировками	Ежегодные корректировки	В режиме реального времени
Период развития	1900-е - конец 1950-х годов	1960-е года	1970-е годы	Начало 1980-х годов

По мнению И. Ансоффу, эволюция стратегического планирования и появление видов стратегического управления, ассоциируемых со степенью нестабильности внешней среды и, соответственно, развитие адекватных складывающейся ситуации управленческих систем, происходили в рамках эволюции теории и практики управления как науки в целом по четырем этапам:

1. Управление на основе осуществления бюджетного контроля над исполнением, применяющееся в условиях практически полного отсутствия нестабильности.

2. Управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого, применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности.

3. Управление на основе предвидения изменений (долгосрочное и стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них, применяющееся при средних значениях степени нестабильности.

4. Управление на основе гибких экстренных решений и ранжирования стратегических задач, управление по сильным и слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, которые складываются в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть, и применяющиеся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Иными словами, в связи с потребностью решения все новых проблем, на различных этапах исторического развития возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе бюджетного контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем, - через управление на основе долгосрочного и стратегического планирования, - к стратегическому рыночному управлению и к управлению предпринимательского типа.

Однако в хозяйственной жизни современной России использование стратегического управления проблематично по причинам недостаточной развитости рыночных отношений, отсутствия необходимой организационной и управленческой культуры, маркетинговой информации, кадров, владеющих методами анализа и планирования, стратегическим мышлением.

Тем не менее, при постановке во главу угла присутствующего в настоящее время динамизма внешней среды и при установлении уровня ее нестабильности, прежде всего, следует определить, какие именно из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских организаций являются политические и экономические условия.

Большинство специалистов (в различных публикациях освещающих экономическую ситуацию в России) отмечают, что высокий уровень нестабильности -- характерная примета сегодняшнего переломного времени. Таким образом, для более или менее крупных социально-экономических систем, работающих в условиях рынка в Российской Федерации, возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экстренных решений. Именно этот способ управления организацией позволяет своевременно предотвратить негативные последствия до того, как они стали необратимыми, и направить предприятие по более приемлемому и рациональному пути развития.

Несмотря на то, что в современной отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности, Россия по большому счету еще только подходит к необходимости стратегического планирования, а стратегическое управление в стране находится лишь в стадии становления, хотя теория стратегического планирования и управления, задача которых состоит в обеспечении динамичного развития организации в долговременной перспективе, разрабатывалась не только зарубежными, но и отечественными исследователями еще в первой половине прошлого столетия.

Подводя итог обзору взглядов на эволюцию стратегического планирования, можно констатировать, что возникновение и практическое использование стратегического планирование как системы управления организацией было вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений (динамики) условий деятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. Главная цель стратегического управления, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о возможности банкротства предприятия. Опыт не только российских, но и западных компаний убеждает, что банкротства почти всегда связаны с грубыми просчетами в менеджменте.

1.2 Принципы, подходы и структура маркетинговой стратегии

В современном этапе развития экономики и человеческого общества в целом маркетинговая стратегия является элементом общекорпоративной стратегии. С ростом уровня нестабильности условий рыночной деятельности возрастает потребность в ориентации на стратегическое управление и построение маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Существующие определения маркетинговой стратегии отражают различное видение учеными его роли и содержания в современной организации. Проведенный анализ взаимоотношений менеджмента, маркетинга и стратегии создает необходимую основу для уточнения понятия и области функционирования маркетинговой стратегии в современной организации.

По Ф. Котлеру маркетинговая стратегия понимается как рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Фатхутдинов Р.А. «Стратегический маркетинг» и Светунькова С.Г. «Методы маркетинговых исследований», в которых авторы определили, что маркетинговая стратегия - это разработка нормативов стратегической конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования потребностей, стратегической сегментации рынка, анализа параметров рынка на рынках продавцов и покупателей, управления конкурентными преимуществами объектов.

Лаврова С.Н. и Злобина С.Ю. в работе «Основы маркетинга промышленных объектов» отметили, что маркетинговая стратегия с ориентацией на рынок оказалась той завершенной системой управления, которая адекватна концепции маркетинга». Маркетинг получил в этой концепции свое организационно-функциональное воплощение и может рассматриваться как система стратегического управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы, направленная на максимизацию прибыли через посредство учета и активного влияния на рыночные условия».

Американские ученые Г. Ассэль, П. Диксон определили, что: маркетинговая стратегия - концепция, согласно которой основой для маркетингового планирования является выявление маркетинговой возможности, акцентирование роли маркетинга в разработке новых продуктов, а также его более широкого и долговременного значения в определении направления роста организации.

Таким образом, анализ определений маркетинговой стратегии позволяет сделать общий вывод, что это элемент, который охватывает практически все важнейшие аспекты деятельности современной организации в условиях рынка. По нашему мнению, маркетинговая стратегия представляет собой элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Во все времена, от создания маркетинговой стратегии до настоящего времени, существовали ее основные принципы, которые до настоящего времени существенно не изменились. Основные виды принципов маркетинговой стратегии приведены на рисунке (рис.1.1).

Рис. 1.1 Принципы маркетинговой стратегии

Но необходимо учесть и то, что маркетинговая стратегия не строится по принципу обычной стратегии управления, здесь необходимо учитывать четыре группы факторов:

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

3. Управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4. Основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

В настоящее время многие фирмы уже не сомневаются в необходимости разработки собственной маркетинговой стратегии. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Можно выделить четыре основные группы правил для принятия маркетинговой стратегии:

- Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

- Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

- Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

- Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Важным условием для успешного существования фирмы и ее конкурентоспособности в настоящее время является введение и развитие инноваций. Посредствам инноваций компания добивается высоких конкурентных преимуществ, что вследствие, выводит ее на первые позиции на рынке в данной отросли.

Структура маркетинговой стратегии представляет собой комплекс стратегий, направленных на дальнейшее развитие организации, компания может преследовать не одну цель, а несколько, в связи с этим, фирмой может быть выбрано несколько маркетинговых стратегий на разных этапах развития. В современное время существует огромное количество стратегий. Далее перечислены наиболее применяемые из них различными компаниями:

· Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

· Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

· Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

· Товарная стратегия предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, разработки, освоения выпуска качественно новых товаров для данного рынка. В качестве наглядного примера можно привести компанию Johnson & Johnson, которая добилась одного из самых значительных успехов в создании нового класса потребителей детского шампуня. Данные статистики и демографические прогнозы говорили о реальности угрозы уменьшения объемов его продаж в связи со снижением рождаемости. Маркетологи компании заметили, что детский шампунь нередко используют и другие члены семьи, и предложили рекламную кампанию, направленную на взрослых потребителей. Через некоторое время детский шампунь Johnson & Johnson стал ведущей маркой на рынке шампуней. Другой пример: крем от морщин Oil of Ulay, предназначенный для женщин, сегодня рекламируется в магазинах для подростков.

· Стратегия расширения границ рынка предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых рынков, как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, то есть углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы.

· Стратегия роста включает в себя три группы стратегий:

- Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Как известно, небольшие компании, чаще всего, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов. Но в качестве примера глобального успеха можно привести компанию Logitech - пример успеха стоимостью в $300 млн, основанного на производстве разнообразных манипуляторов для компьютеров. Компания Logitech International производит манипуляторы для тех, кто пишет левой рукой и правой, радиоуправляемые модели мышей, мышей для детей (похожих на настоящих животных) и мышей, позволяющих пользователю перемещать объекты за пределами экрана. Деятельность Logitech была настолько успешной, что сегодня ее пытается догнать сама Microsoft.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

- Стратегия интегрированного роста заключается в расширении предприятия путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

- Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В качестве примера можно привести наблюдающуюся в последнее время диверсификацию фармацевтического бизнеса России, когда оптовые компании создают собственные розничные сети. Другой пример - фирма Adidas. Начав с выпуска спортивной обуви, сейчас Adidas выпускает широкий спектр спортивных и околоспортивных товаров (сумки и т.п.). К стратегиям диверсификации относят:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка.

· Ценовая стратегия предполагает возможную динамику изменения базовой цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Виды ценовой стратегии можно разделить на:

- стратегия «снятия сливок». Согласно этой стратегии, с самого начала изготовления и появления нового товара на рынке, на него устанавливается максимально высокая цена в расчете на потребителя, готового купить этот товар по такой цене. В пример данной стратегии можно привести новинки на рынке мобильных средств связи. Это товар, впервые появляющийся на рынке, не имеет некоторое время аналогов. Товар, ориентированный на состоятельных покупателей, которым не терпится его приобрести, невзирая на цену. Такую стратегию успешно применяет компания Apple;

- стратегия «проникновения (внедрения) на рынок». С помощью данной стратегии предприятие (фирма) устанавливает значительно более низкую цену по сравнению с ценами на аналогичные товары конкурентов;

- стратегия «следования за лидером» в отрасли или на рынке. В соответствии с этой стратегией ценообразования цена на товар устанавливается примерно на уровне цены главного конкурента.

Необходимо так же учесть, что стратегии имеют несколько отличительных черт [2]:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних - превращается в ориентиры.

Как показала практика, применение маркетинговой стратегии создает следующие важные преимущества:

- дает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- улучшает координацию действий в организации;

- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации.

Наряду с явными преимуществами имеется ряд недостатков, лишают универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности маркетинговой стратегии следующие:

1. Не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок маркетинговой стратегии, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Маркетинговая стратегия должна быть дополнена механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Отправной точкой формирования маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микро сегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Разработка маркетинговой стратегии включает в себя два этапа:

· маркетинговый анализ;

· формирование маркетинговой стратегии.

Стратегический маркетинговый анализ представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Элементы стратегического анализа представлены на рис 1.2.

Анализ целей и ценности фирмы		Анализ ресурсов и способностей фирмы		Структуры и системы управления фирмы		Анализ окружающей среды в отрасли

Рис 1.2 Элементы стратегического анализа [9]

Таким образом, из всего вышеизложенного следует вывод о том, что маркетинговая стратегия - это элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Высокая конкуренция предлагает систему мышления и идеологическую основу предпринимательской деятельности, которая заключается в ориентации организации на основы маркетинга и достижение конкурентных преимуществ при использовании правильного построения стратегического анализа, важным признаком которой в рыночных условиях выступает новизна ее технических и потребительских свойств.

1.3 Особенности разработки маркетинговой стратегии на торговых предприятиях

В настоящее время розничная торговля является самым привлекательной отраслью ведения бизнеса. При разработке маркетинговой стратегии и при входе на российский рынок не только отечественных производителей, но и зарубежных компаний необходимо учитывать особенность рынка, его специфику. Российский рынок является одним из самых непредсказуемых и поэтому при выходе на данный рынок необходимо делать комплексный маркетинговый анализ и оптимальное стратегическое поведение, а также индивидуальные подходы стратегического маркетинга (рис. 1.3).

Обеспечение привлекательности продукции фирма чаще всего достигает за счет учета поведения потребителей на рынке товаров, меняющейся моды, технического прогресса, достижений фирм-пионеров и запросов потребителей.

Рис. 1.3 Подходы стратегического маркетинга на торговом предприятии

Что касается особенности разработки маркетинговой стратегии на торговых предприятиях, то здесь необходимо отметить, что в каждой стране есть свои особенности построения стратегического управления и выбор маркетинговой стратегии. Рассмотрим две основополагающие страны, стратегическое управление которых имеет довольно разные формы.