Анализ конкурентоспособности предприятия

384,0

ЕзАТИ

331,7

БзАТИ

271,4

ВАТИ

261,9

Обращает внимание тот факт, что значения интегральных показателей совпадают с предварительной оценкой положения предприятий в отрасли. Низкий интегральный показатель Волжского завода АТИ (ВАТИ) объясним его крайне неудовлетворительными показателями экономической эффективности и финансовой устойчивости.

Наглядно конкурентная стратегия в отрасли представлена предложенной матрицей «доля на рынке - эффективность производства и реализации» (рисунок 5).

Доля на рынке	15-25%
	5-15%
	До 5,0%
		Низкая	средняя	высокая

Рисунок 5 Конкурентные позиции предприятий отрасли АТИ

Влияние потребителей. Как снижение, так и увеличение объемов производства в отрасли напрямую зависит от динамики производства в отраслях- потребителях. Вполне естественно, что реакция рынка конечного продукта поступает к предприятиям АТИ с учетом субъективной реакции предприятий - потребителей АТИ (не всегда ответная реакция предприятий - потребителей на изменение спроса бывает адекватна). Такая прямая зависимость не от конечного потребителя, а от отраслей, приобретающих АТИ в виде комплектующих конечного рыночного изделия, во многом осложняет построение самостоятельной рыночной стратегии предприятий отрасли.

Наиболее крупным потребителем являются предприятия машиностроения. Именно машиностроение определяет развитие отрасли АТИ, так как большая часть производимых изделий поставляется для автомобилестроения, тракторо- и сельхозмашиностроения, станкостроения, транспортного машиностроения.

Влияние поставщиков. Влияние поставщиков на силу конкуренции практически не ощутимо. Переход на денежные расчеты с поставщиками в значительной мере расширил возможности предприятий по получению сырья в нужные сроки в нужном объеме.

Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей. В связи с запретом на асбестосодержащие изделия, введенным в странах ЕС, предприятия и отрасли экспортеры выдвигают к производителям АТИ требования по переходу к неасбестовым изделиям. Стоимость перехода от традиционного изделия к заменителю оценивается как умеренная, что делает товары-заменители (изготовленные по безасбестовой технологии) достаточно сильным фактором конкурентной борьбы с растущим потенциалом.

Однако на данный момент товаров-заменителей очень мало и производят их, в основном лидеры отрасли ФРИТЕКС и ТИИР, обладающие для этого необходимым ресурсным и инновационными потенциалами. Серьезно дестабилизируют конкурентную ситуацию в отрасли производители контрафактной продукции, объем которой по оценкам специалистов отрасли достигает ~ 20 %.

На основе выше перечисленных факторов можно сделать вывод о том, что перспективы роста и получения прибыли в отрасли не достаточны для стимулирования входа новых конкурентов. Желающих войти в отрасль, пока нет, и угроза со стороны этой конкурентной силы незначительна.

Движущей силой, определяющей развитие асбестотехнической отрасли, является потенциал роста отраслей-потребителей и стремление действующих производителей асбестотехнических изделий, расширить занимаемую ими долю на рынке. Последнее обостряет конкурентную ситуацию и определяет соперничество между действующими производителями как главную конкурентную силу в отрасли. Основными направлениями в конкурентной борьбе являются снижение затрат на производство и реализацию продукции и освоение новых сегментов потребительского спроса путем создания и продвижения на рынок продукции высокого качества с новыми потребительскими характеристиками (например, на безасбестовой основе). Основой успешной стратегии по реализации этих направлений повышения конкурентоспособности предприятий отрасли является наличие развитого инновационного потенциала (высокий уровень НИОКР, технологических и продуктовых нововведений), создание эффективной системы управления качеством продукции и издержками производства. Эффективность стратегических действий в этих направлениях подтверждено лидирующими позициями предприятий ФРИТЕКС и ТИИР.

2.3 Диагностика внутренней среды «БзАТИ»

Анализ данных по структуре собственности БзАТИ (рисунок 6) позволяет утверждать, что центром принятия оперативных и стратегических решений является достаточно узкая группа акционеров высшего управленческого состава (73% акций).

Руководитель предприятия в качестве топ-менеджера и крупного собственника одновременно является де юре и де-факто лицом, принимающим решения и несущим полную ответственность за их качество и полноту реализации.

Рисунок 6 Структура собственности ОАО «БзАТИ»

Действующая на БзАТИ система управления и организационная структура Рисунок 7 (Приложение Г) сформированы в период создания предприятия (в 60-х годах прошлого столетия) и по существу не претерпела качественных изменений до настоящего времени, оставаясь системой управления ярко выраженного иерархического типа с линейно-функциональной организацией управления бизнес-процессами. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятии привел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт, организация производства, инженерное обеспечение. Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб.

Основной составляющей диагностики системы управления и организационной структуры является анализ эффективности исполнения функций и качества их взаимодействия в рамках процесса исследования рынка и планирования продаж (маркетинг) планирование производства и ценообразование материально-техническое снабжение (закупки) производство сбыт, а также функцией контроля издержек и управления.

Оценим качество их исполнения.

Функция маркетинга: (исследование рынка и планирование продаж) реализуется на предприятии службой маркетинга. Оценка качества исполнения входящих в функцию маркетинга работ смотрите таблица 8 (Приложение Д).

Как следует из таблицы, отдельные составляющие функции маркетинга на предприятии исполняются с низким уровнем качества, особенно стратегическая составляющая. Следует сказать, что в обязанности отдела маркетинга входит также планирование производства. Безусловно это усиливает координацию объемов производства с реальным рыночным спросом, наделяя службу маркетинга реальными правами и ответственностью за тактику и стратегию продуктово-рыночных действий. Вместе с тем передача производственного планирования в службу маркетинга не сопровождалась передачей обязанностей анализа обеспеченности ресурсами и их планирования. Эти обязанности сохранились за соответствующими службами предприятия (ОТЦи СП, финансовый отдел, ОМТС), что при наличии межфункциональных барьеров снижает оперативность и качество планирования в целом.

Планирование производства и ценообразование: главным недостатком, снижающим качество и оперативность производственного планирования, планирования затрат и ценообразования является отсутствие сквозной системы управленческого учета и системы управления издержками. Отсутствует система «раннего предупреждения» кризисной ситуации, что приводит к непрогнозируемым нарушениям платежеспособности предприятия. Бессистемно и непоследовательно используется стратегическое планирование, как инструмент стратегического менеджмента.

Материально-техническое снабжение: функция исполняется отделом материально-технического снабжения и складским хозяйством. Складское хозяйство в составе центрального склада (вспомогательные материалы и МБП) и участка сырья (сырье и материалы для основного производства) контролируется ОМТС, который подчинен коммерческому директору.

Бюджет закупок по календарным периодам, согласованный с производственным планом, не составляется. Контроль соответствия запасов на складах нормативу нерегулярен, что приводит в отдельные периоды к росту общего объема запасов при нехватке средств на приобретение необходимого для выпуска продукции сырья.

Наблюдаются разрывы функциональных взаимосвязей между снабжением и производством, что снижает стабильность производства.

Производство: действующая система управления жестко централизует принятие решений по номенклатуре и объемам производства за службами маркетинга и сбыта, оставляя за производством только функции организации производственного процесса в рамках отработанного технологического цикла, что представляется целесообразным с учетом отраслевой и технологической специфики предприятия. Имеющийся запас производственных мощностей (~50 %) позволяет оперативно реагировать на увеличение спроса по важнейшей номенклатуре продукции. Главным недостатком управления производственной функцией является ее отторжение от системных мер по управлению качеством продукции. Анализ управления качеством по схеме рисунок 8 (Приложение Е) выявил ее неэффективность во всех элементах системы.

Сбыт: функция осуществляется отделами маркетинга, сбыта, торговым отделом и приданным сбыту участком комплектации. Качественное исполнение функции сбыта предусматривает организацию эффективных каналов товародвижения. В целом исполнение функции сбыта может быть признано удовлетворительным.

Существующие каналы сбыта (собственные торговые дома, устойчивые связи с оптовыми покупателями, прямые поставки) позволяют не только эффективно поставлять продукцию, но, что не менее важно, получать оперативную информацию о состоянии рынка.

Продукция и рынки: из всего номенклатурного ряда асбестотехнических изделий, выпускаемых предприятиями отрасли, Барнаульский завод АТИ имеет широкую номенклатуру по паронитовым изделиям (от 35 до 75%) и текстильной продукции (до 100 % номенклатуры), а также накладкам и колодкам тормозным (до 15%), накладкам и секторам фрикционным формованным (до 20%), лентам тормозным тканым (37%) и вальцованным (28%).

По 17 номенклатурным группам (~ 50 % всей номенклатуры асбестотехнических изделий отрасли) предприятие не производит изделий. В тоже время по ряду изделий БзАТИ является единственным в отрасли производителем, однако номенклатура таких изделий очень узкая (колодки тормозные для тракторов, буровых установок, секторы и вкладыши фрикционные для различных тормозных устройств).

По итогам 2005 г. анализируемое предприятие произвело ~ 12 % и реализовало ~ 10,5 % продукции отрасли, серьезно отставая по этому показателю от лидеров отрасли заводов ФРИТЕКС, УралАТИ, ВАТИ.

На рисунок 9 представлена структура товарного выпуска, а на рисунок 10 структура отгруженной продукции (данные 2005 г.)

Рисунок 9 Структура товарной продукции БзАТИ



Рисунок 10Структура отгруженной продукции БзАТИ

Особенностью производства на БзАТИ является значительная номенклатура изделий внутри каждой группы. Стремление к сохранению и расширению рынка за счет удовлетворения потребностей в асбестотехнических изделиях по всей номенклатурной группе входит в противоречие с необходимостью снижать затраты путем снижения операционного производственного цикла и усиления эффекта масштаба.

Анализ покупателей продукции БзАТИ показывает, что число покупателей составляет в среднем за период 2002-2006 гг. около 850 покупателей в год. Вместе с тем число потребителей продукции предприятия с долей более 2% в общем объеме продаж составляет 0,5 % от всех покупателей. Наиболее крупными из оптовых товаропроизводящих структур являются торговый дом БзАТИ, Сибирьэнергоуглеснаб, автоцентр КАМАЗ, торговый дом Ураласбест, ООО ПКФАТИ (Москва), ЗАО Синтезиндустрия, ООО Стройсити (Московская область). Наиболее крупными прямыми потребителями продукции предприятия являются производственное объединение Минский автомобильный завод (ПО МАЗ), подразделения МПС, ОАО Сургутнефтегаз, ОАО «АЛТТРАК».

Анализ данных по регионам поставки (Таблица 9) показывает, что основными регионами поставки являются регионы Западной и Восточной Сибири, а также Москвы и Московской области. Усиливается рыночная экспансия БзАТИ на рынки ряда стран СНГ, объемы поставок в которые стабильно растут.

Таблица 9 - Основные регионы поставки продукции БЗАТИ

	Регионы поставки	Объем поставок в % от общего объема продаж
		2004 г.	2005г.	10 мес 2006 г.
Западная и Восточная Сибирь	Алтайский край	20,6	11,7	12,1
	Кемеровская область	3,4	3,0	-
	Новосибирская область	8,6	5,1	3,8
	Омская область	-	3,0	-
	Красноярский край	2,7	3,0	-
	Томская область	-	3,0	-
	Читинская область	-	2,7	-
	Иркутская область	-	8,4	11,8
	ИТОГО	35,3	39,9	27,7
Урал	Свердловская область		4,3
	Тюменская область	3,1	3,3	3,4
	ИТОГО	3,1	7,6	3,4
Европейская часть России	Москва и Московская область	22,0	20,6	18,8
	Ярославская область	3,6	-	-
	ИТОГО	25,6	20,6	18,8
Страны СНГ	Беларусь	6,7	5,2	3,8
	Казахстан	-	4,9	9,4
	Узбекистан	3,4	30,	4,0
	ИТОГО	10,1	13,1	17,2
Итого по 12 регионам Р.Ф. и 3 странам СНГ	74,1	81,2	67,1

Таким образом, за годы рыночных реформ БзАТИ сформировал в качестве основных стратегических зон хозяйствования (рыночных приоритетов) регионы Сибири, что обусловлено географической близостью и большей транспортной доступностью; а также Москву и Московскую область в качестве опорных для предприятия пунктов товародвижения своей продукции в Европейские регионы России. Географическая и транспортная близость БзАТИ к Среднеазиатским Республикам (Казахстан, Узбекистан) позиционирует их рынки в качестве важнейших экспортных рынков для предприятия. Наконец, сложившиеся на протяжении более чем десяти лет устойчивые кооперационные связи с Минским автомобильным заводом и существующие объемы поставок продукции позволяют характеризовать это предприятие как важнейшего рыночного партнера БзАТИ. Значение этого потребителя для БзАТИ заключается и в постоянно ужесточающихся требованиях к качеству поставляемых изделий, в т.ч. и в части перехода на не содержащие асбест материалы.

Закупки (материально-техническое снабжение): рассмотрим стабильность, качество и соответствие цены приобретения МТР среднерыночным ценам. На рисунок 11 (Приложение Ж) представлены виды сырья, закупаемого предприятием для производства АТИ и география заводов-поставщиков. Из представленных данных следует, что БзАТИ расположено значительно дальше от поставщиков основных видов сырья (асбест, графит, каучук) чем его основные конкуренты, что усугубляет положение предприятия в ценовой конкуренции в связи с повышенными затратами на транспортировку сырья. Кроме того, нестабильное финансовое состояние вынуждало завод создавать высокие сверхнормативные запасы особо дефицитного и дорогого сырья в периоды более благоприятной ценовой конъюнктуры.

Проведенный анализ закупок выявил, что наибольшую долю в объемах закупок составляют асбест (31,3%), каучук (10,2%), баритовый концентрат (16,6%), а также комплектующие изделия, такие как каркасы и втулки (9%).

Производство: схема технологических потоков, определяющих организацию производства представлена на рисунок 12. Основными производственными цехами предприятия являются: приготовительный цех; цехи по производству паронита и специальных фрикционных изделий; текстильный цех, изготавливающий ткани, шнуры, ленты, набивки.

Цехи являются производственными единицами, задачей которых является производство изделий в планируемой службой маркетинга совместно с производственной и плановой службами номенклатуре и объемах.



Рисунок 12 Схема организации производства.

По своему статусу, объему полномочий и ответственности, цехи не являются ни центрами прибыли, ни, тем более, стратегическими бизнес-единицами.

В таблице 10 (Приложение И) приведены данные использования мощностей предприятия, анализ которых дает основания утверждать о наличии больших резервов в расширении производства основной номенклатуры изделий БзАТИ. Особо следует отметить низкую загрузку производственных мощностей приготовительного цеха по изготовлению асбосмесей на фрикционные изделия и паронит (16,4% и 37% соответственно). Низкий коэффициент использования мощностей приготовительного цеха, а также потери смесей при транспортировке в основные цеха делает правомерной рассмотрение технологии приготовления смесей в основных цехах.

На рисунке 13 приведена структура трудозатрат на выпуск продукции по цехам, из которой следует, что наибольшие трудозатраты от общих по предприятию в текстильном цехе и цех асбестофрикционных деталей (АФД).



Рисунке 13 Распределение трудозатрат на выпуск продукции по цехам

На рисунке 14-16 представлены структуры трудозатрат (в нормочасах) на выпуск основной продукции цехами предприятия.

Рисунок 14Структура трудозатрат цеха «АФД»

Рисунок 15 Структура трудозатрат цеха «Паронит»



Рисунок 16 Структура трудозатрат текстильного цеха.

Их анализ подтверждает, что основной номенклатурой предприятия являются следующие виды продукции: накладки тормозные, колодки для МПС, изделия из паронита марок ПОН-Б и ПМБ, ленты тканые и другие тканые материалы, набивки асбестовые, шнуры.

Следует отметить в качестве фактора, дестабилизирующего производственный процесс, чрезвычайно высокую многономенклатурность производства внутри продуктовых групп. Анализ показывает, что из 92 позиций набивок сальниковых асбестовых 59 (64%) изготовляемых позиций составляют в объемах производства ~25% (менее 1% каждая); из 97 позиций паронитовых изделий 73 позиции (75%) составляют всего 13% от объема изготовления внутри групп; из 46 наименований текстильных изделий 27 изделий (58,7%) составляют ~12% объема изготовления текстиля; из 60 позиций фрикционных изделий 40 (67%) составляет 11% объема изготовления изделий данной товарной группы.

Анализ технологических схем производства продукции предприятия показывает на практически полную технологическую автономность цехов основного производства (кроме приготовления технологических смесей, осуществляемое в приготовительном цехе). Наряду с территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией это создает возможность организации трех автономных хозрасчетных технологически - замкнутых производств, специализированных на выпуск фрикционных изделий, изделий из паронита и текстильных изделий, что позволит создать мотивационные механизмы, обеспечивающие в первую очередь экономию производственных затрат.

Ранее (при анализе отрасли) отмечалось, что основным стратегическим приоритетом предприятий отрасли является переход на безасбестовые изделия, что требует новых технологических решений и замены части технологического оборудования. Эта проблема весьма актуальна для БзАТИ, т.к. часть крупных потребителей (например, Минский автомобильный завод) требует полного исключения из объемов поставок асбестосодержащих изделий. Кроме того, несмотря на удовлетворительное состояние оборудования, его технические характеристики предопределяют серьезное (двух - трехкратное) отставание от зарубежных конкурентов по уровню производительности (ф. «Дана» Италия, ф. «Рейнц» Германия).

Все это является серьезным основанием для разработки и реализации инновационной стратегии предприятия, направленной на технологические, продуктовые и организационные нововведения, имеющие цель повышение потребительских качеств изделий и снижении затрат на их производство.

Качество продукции: показателями оценки качества выпускаемой продукции в нашем случае является процент брака и объем некачественной готовой продукции, зарегистрированный службой контроля качества на предприятии-изготовителе (БзАТИ), процент и объем возврата готовой продукции от потребителя в результате входного контроля, а также количество рекламационных актов, фиксирующих некачественную продукцию в процессе эксплуатации конечного изделия (автомобиля, трактора, бурового станка, железнодорожного вагона и т.п.) и размер предъявляемых штрафных санкций. Следует констатировать, что в сложившейся системе взаимоотношений «производитель АТИ - потребитель АТИ- потребитель конечного изделия» фиксируемые показатели качества изготовления продукции не отражают состояние системы управления качеством и степень ее надежности в устойчивом обеспечении производством требований потребителя.

Состояние качества выпускаемой продукции на заводе оцениваются по показателям, приведенным в таблице 11. Основные причины брака, указанные специалистами технических служб и ОТК предприятия показаны в таблице 12 .

Таблица 11 - Показатели качества продукции БзАТИ

Показатель	Планируемое значение, %	Фактическое значение, %	% отклонения от планового значения
Процент брака по формованным изделиям	1,18	1,3	110,2
Процент брака по изделиям из паронита	2,7	2,4	88,9
Процент снижения рекламаций от потребителей	10	6,4	36

Таблица 12 - Причины брака в цехах основного производства

Цех	Причины брака
Приготовительный цех	Состояние оборудования Несоблюдение технологической дисциплины Замены сырья
Цех АФД	Качество смеси Состояние оснастки Оборудование
Цех паронита	Качество смеси Состояние оборудования Квалификация рабочих
Текстильный цех	Качество смеси Состояние оборудования Квалификация рабочих

Показатели, отражающие качество продукции на предприятиях отрасли, отсутствуют. Анализ показателей качества и системы управления качеством на базе БзАТИ позволяют сделать следующие выводы.

Качество продукции на данном предприятии определяется:

- качеством сырья и материалов, которые обеспечиваются эффективностью входного контроля;

- соблюдением технологического процесса изготовления продукции;

- квалификацией персонала, особенно рабочих, занятых на основных технологических операциях;

- состоянием технологического и контрольного оборудования и приборов;

- состоянием бизнес-процессов, входящих в комплексную систему управления качеством (систему менеджмента качества - СМК);

- эффективностью мотивационных механизмов, стимулирующих качество труда.

Внедренная в начале 90-х годов комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) не исполняется системно и в полном объеме, не отвечает современным методологическим подходам по обеспечению конкурентоспособности предприятия в конкурентной рыночной среде.

Неэффективность действующей системы управления качеством по перечисленным параметрам, а также положение предприятия на рынке асбестотехнических изделий требует разработки современной системы менеджмента качества, основанной на стандартах ИСО 9000, ее внедрения и международной сертификации, позволяющей расширить сбыт продукции БзАТИ на внутреннем и внешнем рынках.

Персонал: задачей анализа и оценки персонала является выявление границ стратегических возможностей предприятия по трудовым ресурсам. Исходные данные для анализа представлены рисунками 17, 18, 19, которые позволяют сделать следующие выводы.

Сопоставление производительности труда по показателю среднемесячной выработки на 1 работающего на БзАТИ со среднеотраслевым Таблица 13 (Приложение К) показывает на отставание анализируемого предприятия по одному из важнейших показателей, характеризующих эффективность производства. Особенно большое отставание от лидера отрасли - ярославского завода «ФРИТЕКС»: выработка на 1 занятого основной деятельностью на БзАТИ составляет 78% от аналогичного показателя на этом предприятии.

Динамика среднесписочной численности предприятия показывает ее колебания в диапазоне от ~900 до ~1200 чел., четко выраженных закономерностей в динамике нет, кроме безусловной ее «привязке» к динамике производства. Среднемесячная оплата труда персонала составляет 65% от среднеотраслевого показателя и является самой низкой в отрасли.

Рисунок 17 Динамика среднесписочной численности персонала (2004-2006 гг.)

Рисунок 18 Структура персонала БзАТИ (1 кв. 2006 г.).

Возрастная структура (рисунок 19) довольно благоприятная: ~80% персонала находится в активной фазе жизненного цикла (до 50 лет). Вместе с тем обращает внимание неблагоприятная структура ведущих специалистов технических служб отделов и цехов предприятия, а также высокий коэффициент текучести, существенно превышающий среднеотраслевой уровень.

Рисунок 19 Возрастная структура персонала.

Приведенные показатели и их оценка указывают на недостаточную эффективность использования персонала и несовершенные мотивационные механизмы. Это требует разработки и реализации оперативных и стратегических мер по совершенствованию механизмов управления персоналом, направленных на повышение производительности и качества труда, уровня компетенции персонала в ключевых сферах деятельности, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.

Таблица 14 - Показатели инновационной активности предприятия

период	Объем затрат (включая опытное производство) на НИОКР	Источники покрытия затрат (прибыль, себестоимость, внешние инвестиции)	Численность специалистов, занятых продуктовыми и технологическими инновациями (включая опытное производство)	Удельный вес (в %) новых изделий в общем объеме производства	Ввод основных фондов и освоение новых технологий (в %)
	всего	В т.ч. ФОТ				Фонды	Новые технологии
2001	632	94,8	себестоимость	15	0,7%	-	0,7%
2002	856	180	себестоимость	15	0,6%	-	0,6%
2003	5089	1170	Себестоимость кредит	18	2.8%	-	2,8%
2004	13266	3316	Себестоимость кредит	28	5,0%	-	5,0%
2005	21427	5785	Себестоимость кредит	34	6,3%	-	6,3%
2006	23784	6479	Себестоимость кредит	38	6,7%		6,7%

Инновационный потенциал, в качестве важнейшего фактора, определяющего ресурсную составляющую уровня конкурентоспособности предприятия характеризуется данными таблица 14 и таблица 15 (Приложение Л)

Анализ результатов инновационной деятельности позволяет утверждать о возобновлении инновационных процессов на предприятии. Объем затрат на НИОКР вырос в 4,6 раза, численность занятых в сфере НИОКР и фонд оплаты труда (с учетом инфляции) более чем в 2 раза в сравнении с 2003 г. Активизировалась разработка новых изделий и технологий на безасбестовой основе. На инновационные цели направляются не только собственные, но и заемные финансовые средства.

Из содержания Таблицы 15 (Приложение Л) следует, что на предприятии, начиная с 2005 г. не вводились основные фонды, т.е. обновление ОПФ не осуществляется, что, кроме недостатка средств, сохраняющегося соответствия технологических возможностей оборудования новым технологиям, объясняется и низкой загрузкой имеющихся производственных мощностей.

2.4 Анализ факторов внешней среды

Конкурентная стратегия основывается на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами: 1 угрозой появления новых конкурентов; 2 угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3 способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. торговаться; 4 способностью покупателей торговаться; 5 соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (рисунок 20)

Рисунок 20 Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (например, в производстве резины), очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структуре отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками.

АТИ не единственное предприятие на рынке, выпускающее ткань АТ. В условиях жесткой конкуренции, предприятие ежегодно увеличивает объем продаж ткани. И здесь следует отметить четкую работу коммерческой службы предприятия.

Несмотря на то, что факторы внешней среды формируются на макроуровне и предприятие не может оказать на них влияние, учет сегодняшних и будущих последствий их воздействия на достижение целей и результаов предприятия крайне важна. На отрасль асбестотехнических изделий в целом и исследуемое предприятие, в частности позитивное влияние, оказывает устойчивое опережение развития основных потребителей ее продукции - топливно-энергетического и машиностроительного комплексов, темпы роста объемов производства которых выше темпов роста объемов промышленного производства в целом, что прогнозируется Правительством РФ и на среднесрочную перспективу.

К фактору внешней среды, который безусловно влияет на конкурентную ситуацию в отрасли относится не один раз упоминавшееся в данной работе решение Европейского Союза о запрещении с 2005 года производства асбестосодержащей продукции. Остальные факторы внешней среды не оказывают существенного влияния на ситуацию в отрасли.

Уровень текущей и долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Оценка основных факторов, определяющих текущую и долгосрочную конкурентоспособность БзАТИ, выполненная в разделах 2.2 и 2.3 позволяет констатировать, что ни по одному из факторов его нельзя отнести к предприятиям, которое занимает лидирующее положение на рынке. Таблица 16 (Приложение М). Доля на рынке ниже средней по основным конкурентам в отрасли; затраты превышают, а рентабельность продаж существенно ниже среднеотраслевого уровня; отсутствие инвестиций обуславливает консервацию технологического оборудования и самих технологий на уровне 60-х годов; отставание от основных конкурентов в вопросах обновления продукции на основе безасбестовых технологий и достижения устойчивого качества; недостаточная компетенция персонала в ключевых бизнес-процессах и сферах деятельности; финансовая слабость и инвестиционная непривлекательность и, как следствие, низкая финансовая результативность производственной и сбытовой деятельности. По положению исследуемого предприятия в конкурентной среде его следует характеризовать скорее как «обороняющееся», результаты деятельности которого достаточны для продолжения присутствия на рынке, однако имеющие низкие шансы удержать свое положение в среднесрочной перспективе без разработки и реализации комплекса эффективных стратегий достижения требуемого уровня конкурентоспособности.

2.5 Конкурентная стратегия БзАТИ на среднесрочную и долгосрочную перспективу (2005-2007)

Концепция развития современного промышленного предприятия должна быть направлена в стратегической перспективе на выход на рынок с продукцией, воспринимаемой потребителем в качестве высшей ценности среди товаров, аналогичных по потребительскому назначению. Такое понимание формирует цели долгосрочного развития и является главным содержанием конкурентной стратегии. Анализ и оценка состояния отрасли и конкурентной среды, а также исходного состояния предприятия позволяют сформулировать его проблемы рисунок 21 (Приложение Н).

Исследуемое предприятие занимает предпоследние место в отрасли по объему продаж и рыночной доли, значительно уступая по основным показателям эффективности отраслевым лидерам (ФРИТЕКС и ТИИР) и их преследователям (УралАТИ и ВАТИ). Положение БзАТИ на рынке и в отрасли характеризует это предприятие как «обороняющееся». Его рыночные действия направлены на удержание конкурентных позиций, позволяют благодаря умело выстроенным отношениям с такими крупными производителями как УралАТИ и ВАТИ сохранять и даже увеличивать объем продаж. Вместе с тем предприятие обладает потенциалом производственных мощностей и необходимой компетенцией менеджеров и основного производственного персонала для завоевания уже в среднесрочной перспективе устойчивых конкурентных позиций, позволяющих обеспечить 15 % долю на рынке и переход от стратегии «обороны» к стратегии полного обновления.

Данная стратегия в качестве конечного результата должна обеспечить выход предприятия в число лидеров отрасли по эффективности производственной и сбытовой деятельности, темпам обновления продукции и технологий, уровню компетенций в основных сферах бизнеса, адаптированности в неустойчивой экономической и рыночной среде.

Содержательная часть конкурентной стратегии заключается в формировании и разработке стратегических целей и плановых мероприятий по их реализации.

Достижение стратегических целей развития предприятия предусматривает в среднесрочной перспективе стабилизацию существующего конкурентного положения, достижение стабильной финансовой устойчивости и результативности работы на рынке с выходом в конце периода на устойчивый качественный рост. Переход на новый уровень развития данного предприятия невозможен, без реализации комплекса мероприятий, направленных на:

- увеличение доли на рынке;

- доведение рентабельности продаж до среднеотраслевых значений;

- обновление продукции, технологии и ОПФ;

- адаптацию предприятия к конкурентной среде и внедрение международной системы менеджмента качества;

Сформулируем стратегические цели и рассмотрим комплекс конкретных мероприятий по их реализации.

1 Увеличить объем продаж и довести долю предприятия на рынке до 15 %.

Реализация этой цели возможна при наличии, как минимум, двух основных условий: неудовлетворенного рыночного спроса и производственных возможностей предприятия. Состояние рынка АТИ позволяет прогнозировать ежегодный рост его емкости на 8-10%. По данным ООО «Фритум», рост объема отгруженной продукции всеми производителями отрасли АТИ в период 2002-2003 гг. составил 11%, а за период 2004-2005 гг. 16,3%. Такая динамика роста емкости рынка позволяет считать выполненную прогнозную оценку вполне реалистичной.

Рост продаж и увеличение доли рынка до 15% с точки зрения возможностей производственного аппарата также не вызывает сомнений, т.к. коэффициент использования производственных мощностей БзАТИ составляет 60%. Кроме того, на заводе отмечается устойчивый рост выработки товарной продукции на одного работника (2005 г. к 2004 г. на 14%), что свидетельствует о наличии резервов роста производительности труда. Расчеты показывают, что для достижения поставленной цели - 15% доли рынка, предприятию необходимо при прогнозируемых темпах роста рынка и лояльности конкурентов ежегодно наращивать объем продаж, который должен в конце периода (2007 г.) составить ~ 420,0 млн. руб. при производственных мощностях на 01.01.2006 г. 550,0 млн. руб.

Успех в реализации, поставленной стратегической цели во многом определяется поведением ближайших рыночных конкурентов - УралАТИ и ВАТИ, их заинтересованности в совместных действиях на рынке. Необходимость в хорошо скоординированных рыночных действиях диктуется агрессивным поведением лидеров - ФРИТЕКС и ТИИР на европейском сегменте российского рынка асбестотехнических изделий. Сильные конкурентные позиции лидеров рынка объясняются мощным производственным и инновационным потенциалом, развитой сбытовой сетью и устойчивыми связями с крупными потребителями АТИ со времен плановой экономики, а также территориальном расположением в центре самого емкого рыночного сегмента.

В этой связи и для БзАТИ, и для его ближайших конкурентов, (УралАТИ и ВАТИ), представляется важным осуществление согласованной политики в области производственно-сбытовой деятельности по основной номенклатуре фрикционных и текстильных видов асбестотехнических изделий, предусматривающей:

- установление квот на объемы производства по согласованной номенклатуре изделий;

- согласование ценовой политики на фрикционные и текстильные асбестотехнические изделия;

- создание общей товаропроводящей структуры в качестве инструмента реализации согласованной политики на рынке.

Любое превышение рыночного спроса на конкретное изделие согласованной номенклатуры удовлетворяется внутри данного рыночного альянса дополнительной квотой.

Практика совместных рыночных действий в рамках данного соглашения показала ее эффективность как механизма, усиливающего конкурентоспособность предприятий-участников.

2 Доведение рентабельности продаж до уровня 15 %.

Одной из проблем, наиболее сложных для Барнаульского завода АТИ и определяющих уровень его конкурентоспособности, являются высокие издержки производства и реализации, превышающие среднеотраслевой уровень. Реализация главной цели предприятия на среднесрочный период - доведение доли на рынке продукции до 15% и достижение стабильного положения и реальных перспектив вхождения в число предприятий - лидеров отрасли главным образом определяется тем, насколько успешно будет решена задача доведения рентабельности продукции к 2007 г. до уровня 15 %. Выбор количественного значения показателя рентабельности обусловлен прогнозируемым уровнем инфляции к концу среднесрочного периода (8-10%) и необходимостью формирования собственных источников оборотных средств и, частично, средств для инновационного развития. Достижение такого уровня рентабельности планируется путем реализации предлагаемого ниже комплекса организационно-технических мероприятий:

- Снижение материальных издержек, составляющих в составе суммарных производственных и реализационных издержек 67%. Резервы снижения материальных затрат, как показал анализ цеховых расходов, имеются, например, за счет организационных мер по приведению фактических расходов материалов к плановым в приготовительном цехе (отклонения 164%), и цехах, выпускающих конечные изделия (отклонения 127,8%).

- Повышение производительности труда (выработки на одного работника) на 3-5 % ежегодно, что позволит достигнуть среднеотраслевого уровня. Резервы повышения производительности: оптимизация численности вспомогательного персонала, специалистов и служащих в отделах и службах завода, составляющих 44 % от общей численности; рост выработки основных производственных рабочих с переходом цехов основного производства на полный хозяйственный расчет.

- Снижение уровня общезаводских и внепроизводственных расходов, составляющих в структуре себестоимости товарного выпуска 14%, а также цеховых расходов (16,3%). Планируется корректировка внедренной в 2003 г. на предприятии системы управления затратами, а также повышения результативности процесса бюджетирования путем реформирования системы управления и организационной структуры.

3 Обновление продукции, а также активной части основных производственных фондов и технологий.

Требование Европейского Союза о прекращении и эксплуатации асбестосодержащих изделий, а также предстоящее вступление РФ в ВТО ставит проблему замены асбестосодержащей продукции на подобную продукцию, не содержащую асбеста в ряд чрезвычайно важных для предприятия. Не менее важной является и обновление основных производственных фондов и технологий для достижения технологического уровня производства, позволяющего конкурировать с лидерами отрасли (ФРИТЕКС, ТИИР). Перевод всей выпускаемой в настоящее время продукции завода на не содержащие асбест материалы предусмотрен специальной программой, разработанной созданным в 2005 г. научно-исследовательским отделом предприятия, на период 2005-2009 гг. Что касается обновления ОПФ и технологий, то большая часть этой проблемы решается в рамках перехода на безасбестовые технологии. Параллельно упомянутым выше комплексом оргтехмероприятий предусмотрены меры по замене оборудования и технологий для повышения производительности труда, уровня рентабельности и качества продукции. Так, в рамках этих мероприятий, предусматривается ликвидация приготовительного цеха с установкой новых смесительных агрегатов непосредственно в производственных цехах (паронит, фрикционные изделия, текстиль).

4 Разработка системы менеджмента качества БзАТИ на основе требований международных стандартов

Анализируя качество продукции БзАТИ, нужно сказать, что технологический уровень ее промышленных образцов, отраженных в картах технического уровня и качества или технических условиях, отстает от современных зарубежных аналогов по надежности и долговечности в эксплуатации, а также не соответствует требованиям потребителей на внешнем рынке. Кроме того, достижение параметров, определяющих заявленный уровень качества, в реальном производственном процессе не обеспечивается действующими технологическими процессами, оборудованием, квалификацией персонала, уровнем соблюдения технологической дисциплины, что приводит к повышенному проценту брака в производстве (до 3%) и претензиям от потребителей. Обследование выявило отсутствие на предприятии системы управления качеством в современной ее трактовке, что не позволяет, в частности, произвести международную сертификацию предприятия и выход на внешний рынок.

Повышение качества, в системном понимании этого процесса, на всех этапах жизненного цикла продукции связано со стабилизацией производства и уменьшением дефектности труда и продукции, повышает эффективность деятельности фирмы по всей цепи «поставщик - производитель - потребитель». Исходя из такого понимания качества, разработка и внедрение систем его обеспечения является одной из самых важных сфер деятельности предприятия, а само понятие «качество» становится экономической категорией, обеспечивающей его конкурентоспособность. Таким образом, качество является неотъемлемой составляющей конкурентоспособности, фактором, обеспечивающим долгосрочное и финансово-результативное пребывание предприятия (фирмы) на рынках его продукции.

Исходя из представленного концептуального подхода на предприятии при поддержке консалтинговой компании «Интерсифика» г. Москва разработана система менеджмента качества (СМК), которая распространяется на разработку и производство фрикционных изделий, прокладочных, уплотнительных и теплоизоляционных материалов, составляющих полный номенклатурный ряд реализуемой БзАТИ продукции. Главной целью Политики предприятия в области качества является выпуск продукции, удовлетворяющей потребностям и ожиданиям потребителей.

Целями в области качества на 2007 г. качества являлись: увеличение объема реализации продукции на 12 %; снижение жалоб и претензий потребителей на 10 %; снижение текучести персонала на 5% по сравнению с соответствующим периодом прошлого года; доведение рентабельности реализованной продукции до 15 %; сокращение брака автоформованных деталей до 1,18%, паронита до 2,7%; обеспечение выпуска новых видов продукции на 1,7 млн.руб.; обеспечение снижения фактических затрат на 1 рубль товарной продукции на 3%; обеспечение роста оплаты труда одного работающего на 10 %; снижение затрат на потребление энергоресурсов на 1 рубль товарной продукции на 15%.

Ответственным лицом за разработку политики и целей в области качества на предприятии является генеральный директор.

Цели предприятия в области качества ежегодно рассматриваются на совете директоров и утверждаются генеральным директором в качестве обязательного для исполнения документа. Они доводятся до всего персонала, на основе целей Предприятия руководители структурных подразделений разрабатывают собственные цели в области качества. Цели должны быть количественно определяемые, их реализация осуществляется через выполнение плана организационно-технических мероприятий

Основой разработки концепции развития (в дальнейшем стратегического видения перспективы) является прогноз влияния внешних факторов на динамику спроса, прогнозные оценки емкости рынка, структуры спроса и состояния конкурентной среды, а также конкурентоспособности и перспектив развития ресурсной базы предприятия.

Положительная динамика роста ВВП и улучшения других макроэкономических показателей (уровень инфляции, объем денежной массы, инвестиционный климат, уровень деловой активности в реальном секторе и др.) позволяют прогнозировать на среднесрочную перспективу рост отраслей -потребителей асбестотехнической и близкой ей по назначению продукции (машиностроительные отрасли, топливно-энергетический комплекс, автомобильный и железнодорожный комплекс). Количественная оценка роста емкости рынка АТИ и сопутствующих им товаров можно оценить в 8-10%. Здесь необходимо пояснить термин «сопутствующие товары», употребляемый в контексте настоящего исследования. Под сопутствующими товарами в данном случае понимаются изделия, применяемые при изготовлении или эксплуатации оборудования, машин и механизмов, транспортных средств в качестве уплотнительных и фрикционных элементов и устройств, независимо от конструктивного оформления и используемых для производства материалов. Представляется, что поставка наряду с изделиями БзАТИ в одном комплекте и сопутствующих изделий, например сальников, уплотнительных колец, и иных резино - технических изделий, а также фрикционных, уплотнительных и набивочных изделий из асбестосодержащих материалов и их заменителей, не изготавливаемых на предприятии в виду их нерентабельности, позволит более полно удовлетворить потребительский спрос, увеличить объем продаж и долю на рынке.

С учетом сказанного можно сформулировать стратегическое видение перспективы исследуемого предприятия следующим образом.

Конечной целью процесса реформирования и обновления предприятия в стратегической перспективе является его становление в качестве крупной диверсифицированной промышленно-сбытовой и торговой компании с высоким внутренним потенциалом конкурентоспособности и эффективности, основанном на постоянном совершенствовании ключевых компетенций в удовлетворении потребностей народного хозяйства в широкой номенклатуре фрикционных, прокладочных, уплотнительных изделий применяемых в различных видах оборудования, транспортных средств, машин и механизмов.

Заключение

Проведя исследование по эффективности и конкурентоспособности предприятия можно сказать, что конкурентоспособность является неотъемлемым фактором в деятельности предприятия.

Всесторонний анализ деятельности ОАО «БзАТИ» показал, что организация функционирует успешно, для этого у нее есть все преимущества:

- Опыт работы на рынке асбестовых изделий;

- Хорошее технологическое обслуживание;

- Широкий ассортимент предлагаемых услуг;

- Выпуск высококачественной продукции по доступным ценам;

- Высококвалифицированные сотрудники;

- Развитая система скидок

Факторы конкурентного успеха БзАТИ: уровень издержек производства и сбыта; качество и возможности инновационного потенциала, определяющие способность предприятия достигнуть продуктовое и технологическое лидерство; степень диверсификации по продукции и рынкам; концентрация на рыночных сегментах с относительно низкой плотностью конкуренции и конкурентоспособными издержками на доставку продукции потребителю; наличие эффективно-действующей СМК, ее сертификация по международным стандартам.

Наряду с преимуществами в деятельности завода существуют и недостатки. К ним относятся: компания находится далеко от рынков сбыта центральной и западной части России; транспортные затраты велики и компании сложно конкурировать с предприятиями, расположенными ближе к центральной части России;

Предложен набор стратегических целей БзАТИ, позволяющих, выполнить стратегическую программу действий на среднесрочный период (до 2007г.), предусматривающую достижение устойчивости положения предприятия на рынке.

Набор стратегических целей и программа их реализации направлены на увеличение доли на рынке; доведения рентабельности продаж до максимально возможных с учетом специфики и состояния отрасли и рынков значений; обновление продукции и технологии, а также основных производственных фондов (активной части); разработку и внедрение системы менеджмента качества; повышение эффективности действующего мотивационного механизма путем организационно-управленческого реформирования.

Рекомендации по повышению конкурентоспособности и эффективности предприятия:

1 Внедрение новой техники и технологии;

2 Увеличение прибыли за счет увеличения выпускаемой готовой продукции;

3 Уменьшить сумму заемного капитала;

4 Использование дополнительных мощностей;

5 Недопущение брака;

6. Максимальное использование отходов

7. Необходимо использовать новую технику, новые технологические процессы или новые рыночные обеспечения производства (купля-продажа);

8. Внедрение продукции с новыми свойствами;

9. Использование нового сырья;

10. Изменение в организации производства и его материально-технического обеспечения;

11 .Появление новых рынков сбыта.

Список использованных источников

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208 с.

2. Большаков, А.С. Менеджмент: стратегия успеха/А.С. Большаков. - СПб.: Издат. Дом «Литера», 2001.-224 с.

3. Рынок, Маркетинг, Менеджмент: учеб. Пособие/А.И. Саввинский и др. - Изд. 2-е. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 204 с.

4. Менеджмент организации: Современные технологии: учеб. Пособие/ под ред. М.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатова. - Ростов Н/Д: Феникс,2002. - 480 с. - (Учебники и учебное пособия).

5. Бобрышев, Д. История управленческой мысли/Д. Семенов, С. Семенцов.- М.: Наука, 1995. - 335 с.

6. Бородин, В. Стратегия управления инновационной фирмой/В. Бородин. - Новосибирск: ЭКО, 1996. - 164 с.

7. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 2-е изд. - М.: Гардарика, 1996.

8. Портер, М. Конкуренция/М. Портер. - Пер. с англ. М.: Издат. Дом "Вильяме", 2001.

9. Портер, М. Международная конкуренция/Пер. с англ, под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.

10. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке/П. Друкер Пер. с англ. -М.: Издат. Дом "Вильяме", 2000.

11. Евланов, Л.Г. Теория и практика принятия решений/Л.Г. Евланов. - М: Экономика , 1984. - 176 с.

12. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов/А. Смит. - М.: Соцэкгид, 1962.

13. Азоева, О.В. Маркетинг: проникновение на рынки/О.В. Азоева. - М.: ЦМИМ, 1997.-112с.

14. Бородин, В.А. Интегральная оценка деятельности промышленного предприятия: методическое пособие/ В.А. Бородин, И.А. Голощапова, В.А. Карпова. - Изд-во АлтГТУ. - Барнаул, 2001 г.

15. Ковалев, А.И. Анализ финансового состояния предприятия/А.И. Ковалев, В.П. Привалов - М.: ЦЭиМ, 1995.-192 с.

16. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ/А.И. Ковалев, В.В. Войленко - М.: ЦЭиМ, 1996. -176 с.

17. Мескон, М.Х. Основы менеджмента /М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.

18. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление/Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2000.

19. Моисеева, Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление/Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 1993. Т. 1. - 222с.