Маркетингова стратегічна сегментація на підприємстві, розробка і обґрунтування заходів її практичного розв’язання в умовах ЗАТ "Київстар Дж. Ес. Ем."

На ринку телекомунікацій України споживач завжди має вибір - зараз усі оператори пропонують вигідні умови підключення, вигідні тарифи та безліч додаткових послуг. Крім того з самого початку рекламної діяльності компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» існує наголошення на цінність окремої людини і суспільства загалом, тому така стратегічна політика не може на практиці розходитися з ділом. Це є адміністративна функція, яка наголошує, настільки важливо мати професійну команду з високим рівнем інтегрованості у процес надання послуги та почуттям командної справи, адже зв'язком з компанією клієнт також отримує через послугу call-центру, а саме за допомогою телефонного дзвінка у технічну підтримку та консультаційний центр, головними обов'язками яких є допомога клієнту у будь-якій ситуації - чи то виклик державної оперативної служби, чи то підказка стосовно вартості хвилини дзвінка по тарифному плану.

Самі тарифні плани є результатом праці маркетингової дирекції компанії, де вони одразу ж адаптуються, перевіряються, тестуються і аналізуються. Це дає можливість економічно запроваджувати нові послуги та продукти, орієнтуючись безпосередньо на цільового споживача. Залежно від сегменту, ці послуги розподіляються на групи людей, яких вони можуть зацікавити. Також, виконується розподіл на рівні гуртового та роздрібного продажу, та - персонального та корпоративного. Цим займається окремий персонал, що впроваджує нові розробки інших маркетингових відділів з метою поліпшення умов користування послугою для споживачів: спрощують тарифи, їх оплату, розробляють для абонентів бонуси та програми лояльності, акції, безкоштовні хвилини, SMS-повідомлення та рінгтони, подарунки, святкові концерти, що стають можливими тільки за сприяння компанії.

За усіма вищеописаними процесами слідкує фінансова дирекція як основний орган, що проводить грошові операції компанії. Саме відділи та департаменти цієї внутрішньої структури забезпечують надходження та переробку прибутку від абонентів за користування послугами мобільного зв'язку, контенту, купівлю мобільних телефонів та інші послуги що надаються. Саме ці департаменти займаються внутрішніми та зовнішніми виплатами, виділенням коштів на маркетингову діяльність, адміністративні питання, інвестування, а також технологічне забезпечення. Як можна побачити, чотири дирекції дуже пов'язані між собою, адже жодна з них не може існувати окремо. Усі разом вони складають повний операційний цикл організації, де превалюючими є фактори виробництва та впровадження технологій і засобів, людський фактор, а також сформована довгострокова стратегія подальшого розвитку компанії, яка є можливою за рахунок виручених коштів від попередньої успішної діяльності підприємства.

Таблиця 2.1 - Показники виробничо-збутової діяльності підприємства «Київстар Дж. Ес. Ем.» за період 2005-2007 рр.

Аналіз динаміки планового та фактичного обсягів збуту основних груп послуг у 2005-2007 рр. свідчить про тенденцію перевищення фактичних показників над плановими. Діапазон перевиконання планів збуту становить 14-41%; найбільший відсоток відхилення спостерігається у 2006 році. Фактично обсяги реалізації щорічно збільшуються на 39-67%. Фактично загальний обсяг збуту у 2007 році збільшився на 67%. Графічно співвідношення планового та фактичного обсягу збуту зображено на рисунку 2.1.

Рис. 2.1 - Динаміка планового та фактичного обсягів збуту основних груп послуг ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» в 2005-2007 рр.

Наступний рисунок ілюструє зростання фактичного обсягу збуту послуг у розрізі їх конкретних груп.

Рис. 2.2 - Структура обсягів збуту послуг у розрізі їх конкретних груп ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» в 2005-2007 рр.

Аналіз рисунку 2.2 показує, що загальний обсяг збуту послуг по всіх групах зростає з кожним роком; при цьому спостерігається тенденція перевищення планових показників. Так, найвищій процент перевиконання плану спостерігався у послуги телефонії у 2006 році - 79%, порівняно із 2005 роком; найменший процент зростання перевищення планових показників має ця ж послуга у 2007 році - 7%.

Показники приросту чистого доходу від реалізації послуг протягом трьох років коливаються в діапазоні 8-16%; при цьому найбільше зростання відбулося у 2006 році. Динаміка показників чистого доходу свідчить про щорічне перевищення фактичних показників над плановими, починаючи з 2005 року, коли план був перевиконаний на 8%; у 2006 році чистий дохід перевищив планову величину на 16%, у 2007 - на 9%; а фактичний дохід у 2007 році, порівняно з базовим, збільшився майже у 2 рази.

Рис. 2.3 - Динаміка показників чистого доходу ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» за період 2005-2007 рр.

Збільшення показників доходів та прибутку у 2005-2007 рр. досяглося за рахунок зростання рівня проникнення мобільного зв'язку та суміжних послуг на ринку України та запуску оновлених, більш ефективних рекламних кампаній фірми. У подальшій діяльності підприємство планує зберігати приріст показників доходу та прибутку на рівні 15-20%.

Аналіз показників рентабельності, наведених в таблиці 2.1, дозволяє виділити наступні тенденції:

1) Протягом 2005-2007 рр. рентабельність активів постійно зростала, та становила у 2007 році 48,9% (що, порівняно з 2005 роком, в якому вона була на рівні 23,4%, є дуже обнадійливим фактором); оскільки цей показник повинен мати якомога більшу величину, тому що саме активи є джерелом отримання прибутку підприємством;

2) Рентабельність основної діяльності має практично стабільну величину та відображає встановлювану середню націнку при розрахунку ціни продажу послуг;

3) Маржа прибутковості визначає величину виручки від реалізації продукції (у відсотках), яка залишається у розпорядженні фірми після відрахування виробничих витрат; в 2007 році вона становила 4,9%;

4) Рентабельність власного капіталу показує, наскільки ефективно він використовується; протягом 2005-2007 років цей показник плавно зростав (на 5,7% у 2006 році, та ще на 3,8% у 2007 році) за рахунок збільшення чистого прибутку.

Рентабельність продажів є неоднаковою для різних груп послуг. Порівняння даних показників в динаміці ілюструє рисунок 2.4.

Рис. 2.4 - Рентабельність продажу телефонії, sms та mms повідомлень, WAP та GPRS трафіку ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» за період 2005-2007 рр.

«1» - рентабельність основної діяльності;

«2» - рентабельність продажу телефонії;

«3» - рентабельність продажу sms-повідомлень;

«4» - рентабельність продажу mms-повідомлень;

«5» - рентабельність продажу WAP-трафіку;

«6» - рентабельність продажу GPRS-трафіку.

Отже, рентабельність основної діяльності в середньому знаходиться на рівні 21%. Найбільш рентабельною є телефонія, найменш рентабельною є продаж wap-трафіку.

Коефіцієнт оборотності як відношення собівартості продукції до величини запасів підприємства характеризує процес управління запасами. Якщо запаси занадто великі, витрати на їх зберігання також можуть бути великими або вони можуть бути неліквідними, тобто існують проблеми з реалізацією продукції. Якщо запаси низькі, то можуть бути втрачені доходи, оскільки продукція може реалізовуватись швидше, ніж вона постачається, отже, підприємство не задовольняє попит споживачів.

Важливим елементом аналізу запасів є розрахунок часу обертання запасів у днях, як відношення середнього за період залишку запасів до одноденного обороту запасів в тому ж періоді. Цей показник характеризує термін зберігання продукції на складі перед продажем.

Коефіцієнт оборотності запасів та час обертання запасів мають тенденцію до збільшення. В умовах базового підприємства в силу специфіки послуг це є позитивним явищем: чим більші запаси послуг, тим більший вибір продукції підприємство може запропонувати споживачам.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості вказує на період очікування компанією отримання грошових засобів після реалізації продукції. Він розраховується як відношення показника дебіторської заборгованості до показника одноденної виручки. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості на ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» у 2007 році дорівнював 18 днів, в той час, як у 2005 році - 25 днів, тобто, цей коефіцієнт має тенденцію до зменшення, а це означає, що зменшуються затримки погашення дебіторами своїх зобов'язань та, як наслідок, зростає оборотність коштів.

Показники ліквідності забезпечують аналіз спроможності підприємства оплачувати рахунки. Коефіцієнт поточної ліквідності розраховується як відношення поточних активів до поточних зобов'язань. Чим вищий показник, тим міцнішим є становище фірми в умовах змін. Дуже високий показник ліквідності може свідчити про неефективне управління запасами та засобами, про їх замороження, в той час, як вони мають приносити дохід. Коефіцієнт поточної ліквідності ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» у 2007 році складав 1,26 (у той час, як у 2005 році він дорівнював 0,82). Це означає, що підприємство на 126% зможе покрити свої поточні зобов'язання, а різниці між поточними активами та поточними зобов'язаннями складає оборотний капітал, яким фірма може скористатись для фінансування поточних потреб при несприятливій кон'юктурі ринку.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності відображає можливість швидкого погашення короткострокових зобов'язань. Він дорівнює відношенню грошових засобів та їх еквівалентів до поточних зобов'язань. Коефіцієнт абсолютної ліквідності ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» у 2007 році складав 0,82 (нормативне значення дорівнює 1). З цього можна зробити висновок, що підприємство у разі необхідності не зможе погасити своїх поточних зобов'язань без продажу запасів, які не входять до швидко ліквідних активів. Така ситуація склалася тому, що ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» практикує постійне кредитування для закупівлі нового та оновлення існуючого устаткування та програмного забезпечення для гарантування високоякісного зв'язку та якомога ширшого покриття для усіх своїх абонентів.

Проаналізувавши основні показники виробничо-збутової діяльності ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» за період 2005-2007 рр., можна зробити висновок, що компанія реалізує стратегію розвитку та збільшення масштабів комерційної діяльності. Незначні зміни коефіцієнтів рентабельності, показників ліквідності за 2005-2007 рр. характеризують фінансову стабільність підприємства, що дозволяє йому збільшувати обсяги реалізації, збільшувати власний капітал. Компанія активно залучає кредитні кошти для поширення дистрибуції та захоплення більшої частки ринку відповідно до стратегічних орієнтирів.

Організаційно-управлінська структура підприємства включає в себе 4 дирекції: адміністративну дирекцію; фінансову дирекцію; технічну дирекцію; маркетингову дирекцію.

Адміністративна дирекція завідує внутрішніми господарчими ресурсами підприємства, її працівники слідкують за тим, щоб співробітники інших дирекцій завжди мали свіжу каву на поверхах, всі необхідні канцтовари, меблі, також спеціальний відділ слідкує за рівнем озеленення кабінетів та доглядають за квітами та іншими рослинами у кабінетах, коридорах та ліфтових приміщеннях. Окремий відділ дирекції займається документаційним обслуговуванням: працівники цього відділу проробляють та аналізують загальну вхідну кореспонденцію, займаються відсилкою офіційних листів, оформленням відряджень по Україні, тощо. Інший департамент дирекції несе відповідальність за капітальне будівництво та суміжні питання.

Фінансова дирекція є невід'ємною структурною частиною будь-якої організації. Беручи до уваги те, що базове підприємство надає платні послуги у значних масштабах на території усієї країни, нелогічно було б мати невідокремлену структуру. Працівники фінансових відділів компанії, до яких входять фінансисти, економісти, бухгалтери та внутрішні аудитори мають певне коло обов'язків щодо здійснення вхідних та вихідних фінансових операцій, відстежуючи прибутки та витрати компанії. Одним з найважливіших напрямків фінансової діяльності є фіксування оплати фізичних та юридичних осіб за користування послугами мобільного оператора.

У свою чергу, інші відділи розподіляють бюджети та прибутки усіх численних відділень зв'язку по всій Україні, планують витрати на технологічне забезпечення та оновлення, нараховують заробітну плату працівникам компанії, виплату кредитів компанії та присутність на міжнародному ринку акцій та цінних паперів.

Технічна дирекція є базовою серед усіх, тому що послуга зв'язку була б неможлива без найскладнішої технічної та технологічної підготовки, яка була проведена і донині постійно проводиться компанією-оператором. У цій сфері працює багато спеціалістів, зв'язківців та допоміжного персоналу, що підтримують якісний безперервний зв'язок для більш ніж 20 мільйонів абонентів по всій Україні, а також вводять нові стандарти зв'язку та передачі даних. Основними обов'язками цієї дирекції є: радіо планування мережі та послідуючий її розвиток; аудит та технічне обслуговування базових станцій; комутація (MSC&BSC). Виходячи з цього, основними структурними підрозділами дирекції є: управління планування мережі; управління технічної експлуатації GSM; управління інформаційних технологій. Працівники цієї дирекції займаються складанням розпоряджень з рекомендаціями щодо розвитку мережі, монтажу та демонтажу базових станцій, інший департамент її займається технічним обслуговуванням різноманітних комплексів устаткування. Департамент TO/RBS відповідає за заміну несправного обладнання на об'єктах мережі. Цей самий департамент складає технічні завдання на виконання робіт генпідрядними організаціями. Будучи структурно організованою великою компанією, «Київстар Дж. Ес. Ем.» має свої генеральні підрядні організації по всій Україні. Певну кількість робіт виконують саме такі організації. У більшості випадків вони підпорядковуються насамперед інженерам, які складають технічне завдання і контролюють його виконання підрядником. Інженери управління технічної експлуатації - це персонал, через який проходять усі потоки, розмови, дані, повідомлення, різноманітний контент та інше. Вони є самим серцем технічної дирекції. Працівники цього департаменту забезпечують взаємопідключення до інших операторів, роумінг, розподіл трафіку в цілому та інше. Саме тому технічна дирекція є основою у компанії і засвідчує її успіх. Якщо порівняти «Київстар Дж. Ес. Ем.» з конкурентними мережами, можна побачити багато переваг саме цього оператора. Тобто є пряма пропорційність між факторами виробництва і наданням послуг та кількістю клієнтської бази. Основними досягненнями технічної дирекції, що впливають на довіру і лояльність абонентів, а також на зростання їх кількості є: високий рівень та якість покриття на території країни; висока якість і чіткість зв'язку; інновації та допоміжні засоби спілкування; гнучка і зручна система поповнення рахунку; максимальна автоматизація процесу доведення послуги до кінцевого клієнта.

Підрозділи маркетингової дирекції займаються дослідженнями реакції споживачів на нові та існуючі послуги компанії; також надають оцінку ефективності проведених кампаній, акцій з впливу на споживача, формують різноманітні звіти. Інші підрозділи зважують ефективність каналів комунікації, за допомогою яких послання кожного з брендів доходить до потенційного чи постійного клієнта. Такий процес є дуже важливим, адже уся рекламна і маркетингова стратегія залежить від того, які канали і яким чином будуть використовуватися заради таргетингу цільової аудиторії. Також у маркетинговій дирекції співробітники займаються введенням нових, розвитком, підтримкою та управління існуючими послугами; є підрозділ, що працює безпосередньо з бізнес-клієнтами, і є такий, що підтримує взаємовідносини з дилерами по всій країні, забезпечує дистрибуцію, обслуговування партнерів, пошуком нових та розвитком існуючих каналів продажу. Саме для цього підрозділу головною місією є забезпечення просування послуги, що надає компанія, на рівні оптових продажів з охопленням усієї України. Окремий підрозділ генерує концепції нових тарифів, тарифних планів та акцій на базі маркетингової аналітики послуг, що надаються.

Дирекція з персоналу (або HR - Human Resource дирекція) займається пошуком нових співробітників, професійним розвитком та навчанням існуючих, аналізує ефективність праці кожного підрозділу, оптимізує робочий процес з огляду на кадрову політику, розраховує заробітну платню, заповнює табель.

2.2 Аналіз бізнес-середовища базового підприємства та особливостей його маркетингової діяльності

Компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» є другим оператором мобільного зв'язку, що було стровено на ринку телекомунікацій України. Історія надання послуг цим брендом почалась більше 10 років тому - у 1997 році, вже не кажучи про те, що компанія існувала і вела діяльність ще раніше - з 1994 року. Тоді ще мобільний зв'язок був якісно новою послугою, що тільки починала свій розвиток та була спрямована на елітну категорію споживачів, що обумовлено значними тарифами на зв'язок, відсутністю тотального покриття території країни, а також незручністю у користуванні мобільним телефоном - громіздким пристроєм, що забезпечує безпосередньо виконання умов послуги, а саме дзвінка. Відомо, що на той час єдиним конкурентом у всіх сегментах, та і взагалі на ринку, була компанія UMC («Український Мобільний Зв'язок» або «Ukrainian Mobile Communications», на даний час - «МТС»), що заснована в 1992 році. Перевага цієї компанії була очевидною, але у «Київстар Дж. Ес. Ем.» зробили ставку на інноваційність та свіжий маркетинговий підхід. З одного боку, UMC створила першу в Україні цифрову мережу нового стандарту GSM-900. Компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» вийшла у GSM-мережу майже одразу після запуску цього стандарту зв'язку у UMC. Дякуючи правильно розробленій комунікаційній та маркетинговій стратегії, компанія зайняла тверді позиції і майже не поступалася UMC.

На той час перевагами «Київстар Дж. Ес. Ем.» були: надійність та висока якість зв'язку і мережа покриття; інноваційність у наданні послуг абонентам; свіжий підхід до справи; вдала рекламна і маркетингова підтримка. Єдність цих факторів дала можливість компанії привернути до себе увагу більших та різноманітніших таргет-груп, завдяки чому і почалося швидке та значне розширення абонентської бази.

Рис. 2.5 - Розподіл ринку мобільних послуг в Україні серед основних телекомунікаційних компаній у 2005 році

У 2005 році головні конкуренти на ринку мобільного зв'язку України - «МТС» та «Київстар Дж. Ес. Ем.» мали відповідно 43% та 44%, у той час, як новий та менший гравець телекомунікаційного ринку «life:)» займав 10% ринку. Найжорсткіша боротьба розгортається між «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «МТС» за той відсоток ринку, що займають інші, значно менші та слабкіші, компанії-оператори мобільного зв'язку.

Рис. 2.6 - Розподіл ринку мобільних послуг в Україні серед основних телекомунікаційних компаній у 2006 році

У наступному, 2006 році, ситуація змінилася на користь «Київстар Дж. Ес. Ем.», що завоювала вже 45% ринку, у той час, як її основний конкурент «МТС» поступався лідерові на 3%, займаючи 42% ринку. Це пов'язано з тим, що у 2006 році в «Київстар Дж. Ес. Ем.» проводилося оновлення бренду та філософії та запустилися нові, більш енергійні та агресивні рекламні кампанії. Рівень охоплення ринку для «life:)» залишався стабільним та дорівнював 10%. У 2006 році на ринок мобільних операторів України увійшла нова компанія - «Beeline» та одразу захопила 2% ринку.

Рис. 2.7 - Розподіл ринку мобільних послуг в Україні серед основних телекомунікаційних компаній у 2007 році

У 2007 році «Київстар Дж. Ес. Ем.» зберігає лідуючі позиції на ринку мобільних послуг, займаючи 45% ринку; «МТС» так само, як і в минулому, 2006 році, займає 42%. Їх менші конкуренти («life:)» та «Beeline») у 2007 році займають відповідно 11% та 1%.

Динаміка трьох років свідчить про загальне укрупнення основних операторів, тобто збільшення концентрації ринку.

Позиції базового підприємства на ринку телекомунікацій є лідуючими. Протягом 2005-2007 рр. частки ринку «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «МТС» є майже однаковими, «Київстар Дж. Ес. Ем.» переганяє свого найближчого конкурента, який контролює в середньому 42% ринку, всього на декілька одиниць відсотків, але цей показник є стабільним.

Таблиця 2.2 - Порівняння вартості послуг основних мобільних операторів України за період 2005-2007 рр.

Маркетингові заходи дозволили базовому підприємству збільшити свою частку ринку на 0,3% у 2007 році порівняно з 2006 роком.

Намагаючись протистояти основному та єдиному конкуренту, який, на думку громадян-користувачів, надавав той самий перелік послуг, почали розроблюватися небачені до того часу програми та послуги. До цих послуг ввійшли як послуги технічного характеру (міжнародний роумінг, послуги голосової пошти), так і інноваційність тарифів та запровадження посекундної тарифікації дзвінків. Це було безсумнівно революційним для ринка України, тому це створило додатковий поштовх як для розвитку компанії, розширення абонентської бази, так і для розвитку самої індустрії в цілому.

Проаналізувавши дані з таблиці 2.2, де відображена вартість послуг основних мобільних операторів України за період 2005-2007 рік, ми бачимо, що ціни на мобільний зв'язок та супутні послуги падали з кожним роком. Тарифи основних конкурентів - «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «МТС» знаходяться на майже однаковому рівні, однак ціни «МТС» на всі послуги є вищими за ціни базового підприємства в середньому на 6-9%.

Оператор мобільного зв'язку «life:)», що вийшов на телекомунікаційний ринок України у січні 2005 року, мав у першому році свого існування значно нижчі ціни на усі мобільні послуги, окрім WAP та GPRS трафіку, ніж «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «МТС» (в середньому на 15-18%), що і дало йому змогу одразу завоювати 10% ринку.

У 2006 році на телекомунікаційному ринку України створився ще один гравець - компанія «Beeline», що пропонувала нижчі тарифи на мобільні послуги, ніж «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «МТС» у середньому на 1-3%, але вищі за тарифи «life:)» у середньому на 1-2%.

У кожному бізнесі існують зовнішні впливи, які також називаються бізнес-середовищем компанії. Компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» не є винятком, тому і її середовище можна поділити на такі фактори: політичні, економічні, соціальні та технологічні.

Політичні фактори. Як відомо, більшість успішних на сьогоднішній день компаній в Україні були створені, починаючи з 1992 року. Цей період охарактеризований першими кроками самостійної України на шляху самовизначення та стабілізації усіх внутрішніх і зовнішніх аспектів життя у країні. Тому з самого початку створення «Київстар Дж. Ес. Ем.» як організації не було помічено ніяких певних притискань з боку виконавчої влади. Усі видані закони не заважали діяльності компанії, а навпаки - інколи, навіть, були на її боці. Це стосується Закону України про присутність на ринку не більше, ніж трьох операторів мобільного зв'язку одночасно. Хоча на даний час цей закон не є актуальним, судячи з того, що на даному етапі розвитку мобільних комунікацій в Україні окрім «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «МТС» налічуються ще «life:)», «Білайн», «Utel» та «Golden Telecom». Звичайно, ці компанії не можуть бути розглянуті з точки зору небезпечних конкурентів, адже, незважаючи на те, що їх частка на ринку постійно зростає, вони є не такими популярними серед населення.

Технологічні фактори. Невеликий попит на послуги інших операторів передусім обумовлений неможливістю забезпечення такого рівня сервісу, а саме такої якості зв'язку та покриття, який пропонує «Київстар Дж. Ес. Ем.». Конкуренти не можуть вигадати щось нове, а також можуть не мати достатньо фінансових ресурсів для будівництва такої мережі зв'язку, як у двох основних мобільних операторів України. Хоча не дивлячись на це, велика кількість людей користується декількома операторами одночасно. Тут мається на увазі, що, залежно від стану рахунку, а також оператора, на який буде зроблено вихідний дзвінок, споживачі не ліняться переставляти sim-карти у своєму апараті. Зараз декілька компаній випускають телефони, а також телефонні адаптери з підтримкою двох sim-карт у одному апараті одночасно. Співвідношення у користування кожної з них складно прорахувати, адже це залежить від персональних уподобань споживача щодо вибору операторів, а також мобільного оточення, яке складається з абонентів різних мереж, з якими контактує споживач. Але досі така технологія не є розвиненою і навряд чи буде з тих причин, що не усі мають змогу, а також бажання користуватися послугами двох мобільних операторів одночасно.

Серед мобільних операторів у 2004-2005 роках прогресивною була послуга безкоштовного мобільного Інтернету на основі інтернет-протоколу WAP (Wireless Application Protocol). Як показують дослідження та власний досвід, багато молодих людей у віці від 15 до 25 років пояснювали придбання sim-картки оператора «life:)» саме можливістю необмежено користуватися wap-ресурсами для завантаження мультимедіа на свій апарат. Але розвиток нових технологій невпинний, тому згодом з'явилися телефони з підтримкою додаткових стандартів передачі інформації, такі як Bluetooth, IrDa (інфрачервоний порт), USB-кабель для під'єднання до комп'ютера та інше. Зараз послуга WAP майже не є актуальною для користувачів, тим більше прихильники інтернету зараз можуть користуватися звичайним інтернет-протоколом WWW (World Wide Web) прямо зі свого мобільного.

Аналогами мобільному зв'язку на даний момент є CDMA (Code Division Multiple Access) та технологія зв'язку нового покоління 3G. Така послуга надається на даний момент лише двома компаніями в Україні - ВАТ «Укртелеком» та компанією «People Net».

3G вважається більш надійними і якісними технологіями у порівнянні з GSM-стандартом, хоча обидві компанії, які зараз пропонують послуги підключення до цього стандарту, не можуть гарантувати якості в той час, як багато користувачів скаржаться на якість зв'язку. Це означає, що ще довгий час стандарт GSM, що його запроваджує «Київстар Дж. Ес. Ем.», буде користуватися великим попитом. Це ми можемо прослідкувати навіть на порівнянні з європейськими країнами та США. На даний час не спостерігається підвищеного попиту на таку послугу в цілому світі, тому не можемо чітко прогнозувати, як це відіб'ється на локальних мобільних операторах у найближчому майбутньому. Єдине, що можна точно сказати: знадобилося чимало часу, щоб запевнити майже усі вікові категорії у тому, що мобільний телефон - це зручна, безпечна та необхідна річ за доступною ціною. Тому зараз ми побачимо людей навіть похилого віку, які мають при собі компактний апарат.

Економічні фактори. Можливість використання мобільного зв'язку такою масовою кількістю населення пояснюється у більшості випадків доступністю сервісу з точки зору економічності. Якщо поглянути на діаграму проникнення мобільного зв'язку в Україні за 2005-2007 рр., можна побачити динамічні темпи підключення нових абонентів. Такий самий сценарій розвитку стосується не тільки компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.», а також усіх інших представників ринку.

Рис. 2.8 - Щорічний рівень проникнення мобільного зв'язку в Україні у грошовому вимірі за період 2005-2007рр.

Для того, щоб збільшити відсоток споживачів з рівнем доходів нижче середнього, необхідно розробляти нові продукти. Це стосується майже одночасного запуску нового сегменту ринку у «МТС» та «Київстар Дж. Ес. Ем.». Обидві компанії представили економ-бренди для людей, яким потрібен простий та дешевий зв'язок: «Мобілич» від «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «Екотел» від «МТС». Вважається, що компанія «МТС» втратила багатьох клієнтів післе ребрендінгу, хоча насправді хотіла охопити частку у 80% мобільного ринку. Ця заява є потенційним твердженням про можливе підвищення кількості як абонентів у «Київстар Дж. Ес. Ем.», так і абонентів інших мобільних мереж.

Соціальні фактори. Інші мобільні мережі можуть вдаватися до більш цікавих і гнучких рішень для привернення уваги потенційних клієнтів. Таки бренди як «life:)» і «Beeline» намагаються виділити себе нестандартними акціями та пропозиціями. Вони є молодшими гравцями ринку, більш свіжими, тому мають більше простору для маневрів. Вони виграють на емоційності, заохочуючи клієнтів своєю нестандартністю і ентузіазмом. Досі ніхто не знає, чого чекати далі від цих компаній при тому, що стратегія «Київстар Дж. Ес. Ем.» є більш сформованою, зрілою і звичною.

Маючи багаторічний досвід і сформований стиль, «Київстар Дж. Ес. Ем.» вже не може відмовитися від свого іміджу. Такий образ компанії, яким він є зараз, доволі непорушний і очікуваний. Він є проявом стабільності і впевненості, які вселяють довіру споживачам. Всі канали комунікацій, які використовує компанія, свідчать про схильність до соціально-етичного маркетингу. Цей мобільний оператор може і має працювати в рамках своїх позицій, а саме - на межі лідерства. Таке позиціювання дає можливість з легкістю визначити той факт, що «Київстар Дж. Ес. Ем.» диктує створювані продукти і орієнтує їх на певну соціальну нішу. Тобто бренд «Мобілич» є орієнтацією на більш доросле населення, ближче до похилого. Для молоді був створений бренд «Djuice», який є активним молодіжним брендом не тільки з боку надання послуг мобільного оператора, а ще й є ініціатором різних соціальних заходів, спрямованих саме на цю цільову аудиторію. Визначається по-перше, кому найбільше необхідна дана послуга, і на цьому будується подальша стратегія. Тому безперечно соціальний фактор є, мабуть, головним при урахуванні потенційної клієнтури такого бренду як «Київстар Дж. Ес. Ем.».

Порівняно з конкурентами, «Київстар Дж. Ес. Ем.» має певні унікальні особливості у презентуванні себе як бренду, а також у веденні своєї маркетингової діяльності. З самого початку діяльності оператор позиціонує себе як “компанія з обличчям людини”. Такою стратегію не може похвалитись жоден з мобільних операторів на ринку: «Beeline» та «life:)» є лише молодіжними брендами, які символізують щастя буття і захоплення оточуючим світом, «МТС» наголошує на своєму масштабі охоплення і об'єднання найбільшого числа абонентів при тому, що образ компанії є дуже важким і консервативним. На відміну від інших гравців на ринку у кожному своєму рекламному посланні «Київстар Дж. Ес. Ем.» наголошує на основних цінностях для людини. Стратегія компанії орієнтується на емоційну складову, демонструючи взаємовідношення та почуття людей.

По відношенню до споживачів цінності компанії символізують такі поняття, як відповідальність, простота та інновативність. Цим самим створюється приємний у сприйнятті образ, де довіра споживачів є найціннішим здобутком. Більш за все «Київстар Дж. Ес. Ем.» спирається на підтримку абонентів, що є окремими фізичними особами, тому серед цінностей можна побачити водночас сімейний і престижний образ. Він є ніби універсальним, які і саме відношення компанії до споживачів. «Київстар Дж. Ес. Ем.» можна розглядати помічником і партнером у вирішенні питань, чимось таким, що з'єднує людей і дарує їм радість спілкування, адже це стосується місії компанії, яка звучить так: «Ми покращуємо щоденне життя людей, надаючи можливість вільно спілкуватися завдяки широкому вибору телекомунікаційних послуг найвищої якості.»

В образі оператора просліджується соціальна направленість, адже «Київстар Дж. Ес. Ем.» веде активну громадську та соціальну діяльність. «Ми робимо свій внесок у розвиток нашої країни і покращення життя кожного українця» - так формулюють відповідальність перед суспільством у «Київстар Дж. Ес. Ем.». Ця відповідальність стосується не тільки лояльних і потенційних користувачів послуги, а також і співробітників компанії. Будучи організацією здебільшого технічною, «Київстар Дж. Ес. Ем.» має певну політику щодо кадрів, зайнятих безпосередньо налагодженням зв'язку і його підтримкою. Ця політика має на увазі кар'єрний та професійний зріст, підвищення заробітної плати, виплати премій, медичне страхування та інші заохочення.

У компанії на вищому рівні розвинений корпоративний стиль. Не кожна компанія надає своїм співробітникам постійну інформацію про оновлення, починаючи від формування місії та цінностей організації, закінчуючи корпоративним бренд-буком. У цьому можна побачити намагання зібрати в одній організації найкращих професіоналів, які б могли забезпечити ще більший розвиток компанії згідно принципу: компанія старається для своїх співробітників заради старань співробітників на благо компанії. Ціна на кожну окрему послугу, що пропонує компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.», формується на основі витрат, що пов'язані з виробництвом послуги, устаткування, цін конкурентів на аналогічні послуги, рівнем прибутку, який компанія бажає отримати від реалізації тих чи інших послуг. На виході ціна є комплексною величиною, що гнучко відповідає на внутрішні (оновлення устаткування, коригування таргет-груп, сезонні акції та програми лояльності, тощо) та зовнішні (цінова активність конкурентів, економічне та політичне становище країни, зміни в законодавстві, тощо) впливи.

Таблиця 2.3 - Ціни на послуги, що надає «Київстар Дж. Ес. Ем.» за період 2005-2007 рр.

маркетинговий управління стратегічний сегментування

Аналіз даних, що представлені в табл. 2.3 свідчить про загальне зниження цін на всі послуги, що надає базове підприємство. Це обумовлюється тим, що протягом трьох років (2005-2007 рр.) на ринку телекомунікацій України відбувалося значне збільшення абонентів мобільного зв'язку, і, якщо на початку 2005 року загальна кількість абонентів мобільного зв'язку по всіх компаніях-операторах становила 19 млн. чол., то наприкінці 2007 року ця цифра виросла до 49 млн. чол., що є навіть більшою величиною, ніж кількість населення України. Різке зростання абонентів, в комбінації з новими технологічними розробками у галузі, дало змогу таким сильним гравцям телекомунікаційного ринку, як компанії «Київстар Дж. Ес. Ем» та «МТС» значно зменшити ціни на свої послуги.

Рис. 2.9 - Динаміка зростання загальної кількості абонентів мобільного зв'язку України по всіх операторах за період 2005-2007 рр.

«Київстар Дж. Ес. Ем.» постійно розробляє нові та розвиває існуючі канали розповсюдження своїх послуг. Компанія проводить комплексну роботу з дилерами по всій території країни. Регулярно будуються нові центри обслуговування абонентів по всіх областях України, де будь яка людина може отримати кваліфіковану консультацію з приводу усіх видів послуг, що надаються, їх цін і умов, тарифних планів, програм лояльності, сезонних та унікальних акцій. Слід зазначити, що така консультація надається абонентові компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» та, і взагалі, будь-якій людині, абсолютно безкоштовно, що, безумовно, збільшує лояльність клієнтів до компанії-оператора мобільного зв'язку.

Таблиця 2.4 - Кількість центрів обслуговування абонентів (ЦОА) «Київстар Дж. Ес. Ем.» по всій території України за 2005-2007 рр.

Як показує аналіз даних, що містяться у табл.. 2.4, кількість ЦОА компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» за три роки збільшилась майже у три рази, що свідчить про зростаючий попит на мобільний зв'язок та суміжні товари і послуги (мобільні телефони, картки поповнення рахунку, блютус-гарнітури, інформаційні та консультаційні послуги).

Регулярно будуються нові центри обслуговування абонентів по всіх областях України, де будь яка людина може отримати кваліфіковану консультацію з приводу усіх видів послуг, що надаються, їх цін і умов, тарифних планів, програм лояльності, сезонних та унікальних акцій. Прямо на місці можна купити стартовий пакет разом з апаратом чи без нього, відновити SIM-картку, змінити умови обслуговування, обравши найпривабливіші з кількох опцій. Окремо опрацьовуються корпоративні абоненти - для цього існує спеціальний підрозділ у компанії (відділ роботи з корпоративними абонентами департаменту продажів).

Таблиця 2.5 - Витрати на збут послуг ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» за період 2005-2007 рр.

Для окремих груп послуг компанія використовує свої методи просування. «Київстар Дж. Ес. Ем.» задіює більшість видів та носіїв реклами: реклама у друкованих виданнях, рекламні ролики на усіх найбільших національних та кабельних телеканалах, реклама на радіо, білл-борди на вулицях усіх міст України зі змістом, що постійно оновлюється, компанія регулярно розробляє рекламні буклети та проспекти, що безкоштовно розповсюджуються в центрах обслуговування абонентів, університетах, магазинах продажу мобільних телефонів та супутніх товарів, тощо; використовується сувенірна реклама.

Таблиця 2.6 - Витрати на просування послуг «Київстар Дж. Ес. Ем.» за період 2005-2007 рр.

Компанія безперервно розробляє та впроваджує акції та програми лояльності для представників п'яти своїх сегментів. Також, базове підприємство спонсує спортивні змагання для студентства та школярів, святкові концерти, має підшефні дитячі будинки, впроваджує соціальні програми.

2.3 Аналіз роботи підприємства з маркетингового стратегічного сегментування

Аналізуючи частки кожної компанії, які складають увесь ринок мобільних комунікацій в Україні, зтикаємось з доволі звичною пропорцією: 90% ринку поділяють між собою «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «МТС», їх конкуренти підтримують незначні позиції за рахунок пізнішого виходу на ринок, а також обраної стратегії. В умовах такої жорсткої конкуренції для базового підприємства є життєво необхідним якнайкраще задовольняти потреби своїх клієнтів та створювати саме такі тарифи і пропозиції, що максимально чітко і точно відповідатимуть запитам абонентів. Саме тому на початку 2005 року топ-менеджментом «Київстар Дж. Ес. Ем.» було прийнято рішення про перехід на сегментно орієнтований маркетинг шляхом поділення цільової аудиторії на сегменти та розроблення для кожного сегменту окремого маркетингового міксу.

Як було згадано у попередньому пункті, такі бренди як «Beeline» та «life:)» є більш гнучкими за такі масивні компанії як «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «МТС», але у більшості випадків вони не в змозі впливати на лояльність споживачів інших операторів. Структури двох найбільших українських операторів є більш складними та продуманими, аніж їх конкурентів. Станом на середину 2005 року (до початку робіт по удосконаленню маркетингової стратегічної сегментації) компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» виділяє 4 основні сегменти ринку: масовий; молодіжний; малих та середніх підприємств; великих підприємств.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.10 - Схематичне зображення сегментів ринку «Київстар Дж. Ес. Ем.» станом на середину 2005 року.

За рахунок такої сегментації компанія охоплює набагато більше представників цільової аудиторії. Схожою є сегментація основного конкурента - компанії «МТС», а такі компанії як «Білайн» та «life:)» роблять акцент на молодіжний та масовий сегмент, поступово розробляючи спеціальні програми для бізнес-клієнтів.

До масового сегменту входять у більшості випадків окремі користувачі мобільним зв'язком, які є фізичними, рідше - юридичними особами. Ціль підтримання цього сегменту полягає у тому, щоб деякі класи населення мали зв'язок на рівні свого статусу. Коли це окрема людина, потреба у спілкуванні задовольняється на рівні дзвінків рідним, друзям та з іншою особистою метою. Вік такої цільової аудиторії - 30-50 років. Звичайно, крайні показники цього віку можуть бути розширені за рахунок того, що масовий сегмент, як і корпоративний, з'явились першими, а, судячи з високого рівня лояльності споживачів навіть у окремому сегменті, не кожен готовий перейти на інший пакет послуг. Наприклад, це стосується молоді, яка протягом довгого періоду часу вже користується послугами мобільного оператора та має абонентський номер, до якого звик і сам користувач, і люди, які на нього дзвонять, або люди похилого віку, які не вважають за потрібне перехід на інші пакети. Тут важливу роль відіграють психологічні та соціальні фактори: мало хто погодиться перейти на інші умови та тарифи, навіть якщо це буде економічніше. Мало хто відмовиться від свого статусу заради незначної економії; мало хто відмовиться від контрактної основи, найбільшою перевагою якої є можливість користування зв'язком навіть з балансом рахунку нижче нуля.

Масовий сегмент компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» представлений користувачами таких тарифних пакетів, як Ace&Base. Це є найбільш розвинений сегмент, де кількість користувачів послугою перевищує за об'ємами усіх мобільних операторів в Україні. Тобто масовий сегмент є найбільш прибутковим для компанії, що свідчить про необхідність підтримувати лідерські позиції за рахунок якості сервісу, програм лояльності, а також різноманітних каналів комунікації.

Таблиця 2.7 - Кількість абонентів Ace & Base та Sim-Sim за період 2005-2007 рр.

В останній час все більше і більше уваги спрямовано на молодіжний сегмент користувачів мобільним зв'язком. Вважається, що молодь від 15 до 25 є найбільш просунута у плані технологічних інновацій, тому цю таргет-групу безсумнівно має зацікавити не тільки якість зв'язку, але й використання найбільшого спектру послуг, які можуть бути надані як самим телефонним апаратом, так і оператором. Для багатьох невід'ємною частиною зв'язку є присутність на мобільному телефоні певної кількості інтегрованого контенту. Це стосується наявності у телефоні розважальних ігр, програвача звукових файлів, менеджера зображень, або навіть доступу до Інтернету та адаптованих комп'ютерних програм. Такі нововведення, звичайно, впливають на збільшення прибутку компанії, яка зацікавлена в наданні цього спектру послуг, а також заробітку на них.

Тому висновок очевидний, що молодіжний сегмент є тим, що найбільш стрімко розвивається, змушуючи операторів використовувати найновітніші технології у погоні за попитом, а також вводити їх до інших тарифних планів і пакетів з умовою, що вони можуть користуватися популярністю і там. Судячи з цього, можна оцінити роль лояльності споживачів - жодна з компаній-операторів не може бути зацікавлена у зменшенні кількості абонентів у цьому сегменті. Саме тому «Київстар Дж. Ес. Ем.», а також інші оператори проводять велику кількість PR та BTL-акцій, що включають в себе промо-активність, організацію спеціальних подій, таких як, наприклад, молодіжні концерти, змагання, а також спонсорську підтримку різного роду заходів, що можуть бути цікаві різній молоді. Особливістю цих подій є різнобічність та несхожість однієї кампанії на іншу, тому що, як відомо, молодь нашої країни має різні інтереси, вподобання, прихильності та можливості. Саме така масова направленість забезпечує покриття усієї цільової аудиторії сегменту.

Таблиця 2.8 - Кількість абонентів Djuice та Jeans за період 2005-2007 рр.

Сегмент підприємств компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» розділяється на дві основні групи: сегмент середніх і малих підприємств та сегмент великих підприємств.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.11 - Схема поділення сегменту підприємств «Київстар Дж. Ес. Ем.» станом на 2007 рік

Обидві аудиторії є не тільки контрактними, але й корпоративними абонентами компанії. Власники корпоративних пакетів набагато переплачують за послуги зв'язку, аніж інші категорії користувачів. Але у корпоративних клієнтів є безсумнівні переваги: це можливість виходити за межі авансу без відключень абонентських номерів, спеціальні послуги та пропозиції щодо мобільного Інтернету, роумінгу, дзвінків за кордон, спрощені тарифи спілкування у своїй корпоративній мережі та інше. Усе це дозволяє компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» бути надійним партнером усіх форм бізнесу, незалежно від розміру і типу діяльності. Розмір підприємства-користувача впливає лише на приналежність до одного з корпоративних сегментів компанії. Для підприємства-абонента він є доволі символічним, але оператор розрізняє типи по переліку надаваємих послуг: чим більше підприємство-абонент, чим більше співпрацівників він підключає, тим більш різноманітних послуг отримує абонент, та менш затратні тарифи йому пропонуються. Заохочення корпоративних клієнтів до користування послугами мобільного зв'язку саме цієї компанії зводиться до наголошення основних переваг оператора, а саме: якість зв'язку, багаторічний досвід, рівень та статус компанії, яка претендує на найвищий рівень довіри та лідерство у галузі телекомунікацій в Україні.

Разом з масовим сегментом можна підрахувати тотальну кількість усіх контрактних абонентів компанії, але на основі цих даних неможливо виділити точну кількість саме корпоративних абонентів.

Таблиця 2.9 - Кількість контрактних абонентів компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «МТС» за період 2005-2007 рр.

Перевага «МТС» суттєва, хоча, згадуючи політику компанії щодо переводу абонентів Sim-Sim на контрактну основу, неможливо точно наголошувати на більшій частці «МТС» у охопленні таких клієнтів, як бізнесові компанії та підприємства.

2.4 Аналіз роботи підприємства по удосконаленню маркетингового стратегічного сегментування

Провівши додаткові маркетингові дослідження у середині 2007 року та проаналізувавши їх результати, спеціалісти з маркетингу компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» прийшли до висновку, що необхідним та економічно перспективним кроком з удосконалення маркетингової стратегічної сегментації є відокремлення ще одного сегменту споживачів, що і було зроблено у травні 2007 року. Новий сегмент можна розглядати як «економ», при цьому він також направлений на аудиторію похилого віку - 50 років та старші. Його суть полягає у забезпеченні зрозумілого та вигідного зв'язку старшим поколінням, які не дуже ознайомлені з сучасними технологіями, а також до цього часу вважали мобільний зв'язок недоступним і невигідним.