Маркетингова стратегічна сегментація на підприємстві, розробка і обґрунтування заходів її практичного розв’язання в умовах ЗАТ "Київстар Дж. Ес. Ем."

Рекламна кампанія, яка підтримувала вихід нового продукту «Мобілич» від «Київстар Дж. Ес. Ем.» наголошувала на простоті та прозорості тарифів, а також над перевагами над стаціонарним зв'язком, до якого звикла більшість населення такого віку. Для ефективнішого донесення рекламного послання був створений образ, корпоративний герой пан Мобілич - чоловік віком близько 60 років, який уособлював в собі і підкреслював цільову аудиторію бренду.

Рис. 2.12 - Зовнішній вигляд логотипу бренду «Мобілич»

Нажаль, частку абонентів цього сегменту неможливо зобразити на схемі, тому що це досить новий продукт, і ще не зроблені певні висновки, та не підбита свіжа статистика.

На початок 2008 року «Київстар Дж. Ес. Ем.» має 5 стратегічних господарських підрозділів, виділених за ознакою сегменту. Таблиця 2.6 характеризує конкурентні позиції кожного з СГП на відповідному ринку у 2005-2007 роках.

Таблиця 2.10 - Частки основних операторів мобільного зв'язку на ринку України у 2005-2007 роках

№ п/п	Компанія/показник	2005 (базовий) рік	2006 рік	2007 рік
		Сегмент ринку
		Масовий	Молодіжний	Малих та середніх підприємств	Великих підприємств	Масовий	Молодіжний	Малих та середніх підприємств	Великих підприємств	Масовий	Молодіжний	Малих та середніх підприємств	Великих підприємств	Економ
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1	Київстар	42%	39%	33%	35%	44%	41%	36%	38%	46%	44%	38%	41%	48%
2	МТС	40%	35%	49%	44%	36%	36%	50%	46%	41%	39%	54%	52%	52%
3	Life:)	10%	16%	9%	7%	10%	12%	8%	5%	8%	11%	4%	3%	-
4	Beeline	-	-	-	-	8%	9%	5%	7%	3%	4%	3%	2%	-
5	Інші	8%	10%	9%	14%	2%	2%	1%	4%	2%	2%	1%	2%	-
6	Разом	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%
7	Відносна частка ринку Київстар	1,05	1,11	0,67	0,80	1,22	1,14	0,72	0,83	1,12	1,13	0,70	0,79	0,92
8	Середньорічний темп зростання ринку	7%	9%	4%	3%	5%	11%	3%	4%	7%	13%	11%	5%	4%
9	Структура обсягів продажу Київстар за сегментами	39%	35%	6%	3%	41%	36%	7%	5%	43%	37%	9%	7%	4%
10	Оціночна місткість ринку	48,9 млрд. грн.	46,5 млрд. грн.	30,9 млрд. грн.	28,7 млрд. грн.	50,1 млрд. грн.	48,8 млрд. грн.	29,5 млрд. грн.	27,3 млрд. грн.	51,7 млрд. грн.	50,9 млрд. грн.	32,4 млрд. грн.	29,9 млрд. грн.	15,2 млрд. грн.

Згідно даних, наведених у таблиці 2.10, підприємство визначило стратегічні положення кожного з СГП у 2005 році.

Рис. 2.13 - Стратегічні положення СГП «Київстар Дж. Ес. Ем.» за методом Бостонської консалтингової групи у 2005 році

У 2005 році в товарному портфелі підприємства були наявні тільки 2 позиції, для яких можна застосувати стратегії за класифікацією БКГ.

До групи «Зірки» належали СГП молодіжного та масового сегменту. Для підтримання конкурентних переваг та досягнутих позицій цих стратегічних господарських підрозділів, «Київстар Дж. Ес. Ем.» проводив інтенсивне інвестування коштів у різноманітні напрямки маркетингової діяльності та дослідження ринку і поведінки споживачів з метою збереження ринкової частки та переходу в перспективі одного чи двох зазначених СГП до групи «Дійні корови».

Група «Собаки» включала СГП сегменту великих підприємств та СГП малих та середніх підприємств. Ці СГП характеризуються значно слабкішими ринковими позиціями, ніж СГП молодіжного і масового сегменту, проте ринок є доволі молодим і перспективним, тому вкладання коштів у активну та концентровану маркетингову діяльність є доцільним кроком задля підвищення ринкової частки цих стратегічних господарських підрозділів.

Згідно даних, наведених у таблиці 2.10, підприємство визначило стратегічні положення кожного з СГП у 2006 році.

Рис. 2.14 - Стратегічні положення СГП «Київстар Дж. Ес. Ем.» за методом Бостонської консалтингової групи у 2006 році

У 2006 році в товарному портфелі підприємства були наявні вже 3 позиції, для яких можна застосувати стратегії за класифікацією БКГ.

СГП молодіжного сегменту так і залишився у групі «Зірки», що є позитивним показником стабільності у підтриманні конкурентних переваг та вірної маркетингової стратегії підприємства. Щодо цього підрозділу рекомендується продовжувати інтенсивне інвестування коштів у маркетингову діяльність задля затвердження своїх позицій на ринку та примноження результатів маркетингових заходів.

СГП масового сегменту у 2006 році перемістився у групу «Дійні корови». Це обумовлюється тим, що темпи зростання ринку збуту цього сегменту знизились на 2% порівняно з попереднім роком, а відносна ринкова частка збільшилась на 0,17. Цей СГП у 2006 році характеризувався як сильний господарчій підрозділ, що забезпечує більший прибуток, ніж у 2005 році. Стосовно цього сегменту доцільно продовжувати вкладати кошти у маркетингові заходи задля підтримання досягнутих позицій та конкурентних переваг.

СГП сегменту великих підприємств та СГП малих та середніх підприємств у 2006 році та і залишились у групі «Собаки» порівняно з попереднім роком. Цей факт виражає стабільність ринкового положення вказаних стратегічних господарських підрозділів, проте, у той же час, позитивна динаміка не прослідковується. Стосовно цих СГП рекомендується продовжувати вкладати кошти у активну маркетингову діяльність для збільшення ринкової частки та посилення досягнутих позицій.

Згідно наведених даних в 2007 році підприємство визначило стратегічні положення кожного з СГП (рисунок 17).

У 2007 році положення стратегічних господарських підрозділів змінилися, порівняно із 2006 роком:

1). Введено п'ятий сегмент (економ сегмент), який знаходився у групі «Собаки»;

2). Стратегічний господарський підрозділ сегменту малих та середніх підприємств перемістився із групи «Собаки» до групи «Знаки питання».

В товарному портфелі підприємства у 2007 році були наявні всі позиції, для яких можна застосувати стратегії за класифікацією БКГ.

До групи «Зірки» належав СГП молодіжного сегменту. Стосовно цього підрозділу компанія використовувала стратегію підтримання конкурентних переваг та досягнутих позицій. Для цього відбувалося значне інвестування коштів у різні напрямки маркетингової діяльності з метою збереження ринкової частки стратегічного господарського підрозділу. Даний СГП є лідером на ринку, що має потенціал до зростання і приносить підприємству великі прибутки.

Рис. 2.15 - Стратегічні положення СГП «Київстар Дж. Ес. Ем.» за методом Бостонської консалтингової групи у 2007 році

До групи «Дійні корови» віднесено СГП масового сегменту. Це сильний стратегічний господарський підрозділ, що забезпечував значні прибутки, проте темп росту ринку збуту за даним напрямком був невисоким. Стосовно цього СГП також доцільно підтримувати конкурентні переваги та вкладати кошти у маркетингові заходи задля утримання конкурентних позицій на ринку.

Група «Собаки» включала підрозділи економ сегменту та сегменту великих підприємств. Цей СГП характеризувався слабкішими ринковими позиціями, аніж ті, що описані вище, проте ринок є перспективним, тому доцільним з погляду підприємства є вкладання коштів у активну маркетингову діяльність з метою підвищення ринкової частки СГП. Оптимальною є стратегія розвитку та інтенсифікації зусиль.

В групу «Знаки питання» входив стратегічний господарський підрозділ сегменту малих та середніх підприємств. Розвиток цього підрозділу був одним з пріоритетних стратегічних орієнтирів підприємства. Причиною цього є перспективність та велика місткість ринку збуту; проте на даному етапі підрозділу властиві невеликі прибутки та незначна ринкова частка.

Найбільший обсяг реалізації «Київстар Дж. Ес. Ем.» забезпечує СГП масового сегменту (близько 43% з 2007 року). Це є результатом найбільш повного використання сильних сторін компанії та ринкових можливостей. Стратегічні орієнтири щодо СГП ґрунтуються на результатах SWOT-аналізу, проведеного у 2007 році (наведений в таблиці 2.7).

Ґрунтуючись на наведених даних, підприємство відносить СГП масового сегменту до сприятливих.

Таблиця 2.11 - Аналіз ринкових можливостей і загроз СГП масового сегменту «Київстар Дж. Ес. Ем.»

№ п/п	Зовнішні ринкові можливості	Зовнішні ринкові загрози
1	2	3
1	Розвиток бізнесу	Виникнення нових конкурентів
2	Розширення набору послуг, що надаються	Зростання тиску конкурентів
3	Підвищення рівня заробітної плати	Введення нових революційних послуг від конкурентів
4	Ріст обізнаності абонентів про додаткові послуги та бажання їми користуватись	Нестабільність національної валюти, інфляція
5	Спрощення правового регулювання телекомунікаційної галузі	Ріст безробіття

Аналізуючи наведені дані, робимо висновок, що підрозділ масового сегменту характеризується великими можливостями, але також значними загрозами.

Рис. 2.16 - Характер взаємозв'язку між витратами на просування та обсягами збуту продукції у грошовому вимірі, помісячно за 2005-2007 рр.

Коефіцієнт кореляції для масивів, розрахований в редакторі Excel за методом Пірсона дорівнює 0,995804, що свідчить про високий (99,6%) ступінь взаємозв'язку між обсягами витрат на просування та обсягами збуту послуг. Характер взаємовпливу свідчить про лінійну залежність між змінними. Рівняння лінійної залежності виглядає наступним чином: у=0,995804х+95647,33. Масиви вихідних даних, використані для розрахунків коефіцієнту кореляції та виявлення лінійної залежності між показниками, наведені в Додатку А.

Аналізуючи роботу підприємства з удосконалення маркетингового стратегічного сегментування, необхідно зазначити такий захід, як впровадження системи CRM (Customer Relationship Management) наприкінці 2006 року. З одного боку, CRM - це стратегія компанії, мета якої - ефективно приваблювати та утримувати найбільш прибуткових клієнтів. З іншого - сьогодні CRM означає використання інформаційних технологій для оптимізації бізнес-процесів роботи з клієнтами, комплексний аналіз даних про них та для них, та постійне організаційне покращення процесів взаємодії з клієнтами. Цей захід визначено стратегічно важливим для ефективного функціонування компанії.

Говорячи про нововведення в області стратегічної сегментації компанії та її продуктів, ми не можемо опиратися саме на екстенсивний шлях розвитку. У даному випадку не має сенсу змінювати або корегувати позиціонування. Єдине, що можна зробити у такому випадку, - поглибити сегментування і поділити існуючи п'ять сегментів на підсегменти. Але роздивляючись структуру маркетингової дирекції, можна припустити, що такий порядок є неофіційно обумовленим в організації. Адже неможливо донести поглиблене сегментування споживачам - їх турбує лише сервіс. Дуже невигідно з точки зору фінансів і використання часу створювати і адаптувати рекламні послання під кожний підсегмент, тим більше що вони не будуть особливо відрізнятися один від одного. Це може лише привести до заплутування клієнтів, які навіть не зможуть пояснити спеціалістові, який саме пакет був придбаний. На даний час бренди, якими володіє базове підприємство, покривають усі можливі цільові аудиторії населення на території України, адже орієнтовані на: бізнесменів та робітників підприємств, молодь, незалежних індивідуумів як фізичних осіб (майже незалежно від віку) та людей похилого віку.

Вихід на ринок економічних брендів від «МТС» та «Київстар Дж. Ес. Ем.» охопив ще один, мабуть, останній не зайнятий сегмент. Хоча взагалі не зайнятим його назвати неможливо, адже сегментація є лише розподілом на окремі групи - не можна сказати, що цільова аудиторія «Мобілича» не користувалася мобільним зв'язком попередньо.

Цей бренд було впроваджено на початку травня 2007 року. Нижче наведена таблиця по кількості абонентів у цьому під сегменті помісячно, починаючи з травня 2007 року та закінчуючи груднем 2007 року.

Саме з введенням цього бренду аудиторію споживачів компанії віком від 50 років можна порахувати. Таблиця 2.12 ілюструє кількість абонентів «Мобілич» з моменту його впровадження (травень 2007 року) до грудня 2007 року.

Таблиця 2.12 - Кількість абонентів «Мобілич» за травень-грудень 2007 року

		Місяць 2007 року
	Одиниці виміру	Травень	Червень	Липень	Серпень	Вересень	Жовтень	Листопад	Грудень
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Кількість абонентів	Чол.	10768	52346	84901	120876	189766	237655	282314	375428

Підводячи підсумок щодо позицій компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» на ринку, слід зазначити наступне: на ринку телекомунікацій України у сфері мобільного зв'язку оператор має досить тверді позиції, що підкреслюється об'ємом абонентської бази, а також високим технічним оснащенням, забезпечуючим відмінний рівень сервісу у національному масштабі.

Компанія тотально опанувала зв'язок 2G, запропонувавши абонентам усі можливі послуги. Досі зв'язок цього рівня залишається пріоритетним для України та багатьох інших країн, тому стабільний прибуток компанії гарантований навіть за відсутності певних категоричний змін у політиці або сервісі, що надається. «Київстар Дж. Ес. Ем.» володіє майже 50% українського ринку мобільного зв'язку, що свідчить про хорошу стратегічну політику, а також має достатній капітал, виділений під технічну та маркетингову діяльність. Але заради збільшення прибутку, а ще головніше - заради утримування іміджу компанії, що поєднує у собі інноваційність та технічну прогресивність з вираженою турботою про людей - компанія може продовжувати вдосконалення своєї сегментації у тих напрямках, де це є доцільним.

Щодо темпів розвитку технологій мобільного зв'язку в Україні і світі, технологія 3G неодмінно стане передовою і в Україні. Для «Київстар Дж. Ес. Ем.» введення цієї послуги, цього стандарту зв'язку як сегменту є необхідним для подальшого успішного розвитку себе як компанії. Доцільність цього рішення можна обґрунтувати необхідністю бути сучасними та пропонувати найкраще своїм споживачам. На даний час технологія зв'язку третього покоління знаходиться на межі введення у масове використання, тому про відсутність цільової аудиторії і мови йти не може. Цільовою аудиторією цього сервісу можуть бути усі сегменти, що на даний час прив'язані до GSM-стандарту.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ПО ВДОСКОНАЛЕННЮ МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГІЧНОГО СЕГМЕНТУВАННЯ ДЛЯ УМОВ БАЗОВОГО ПІДПРИЄМСТВА ТА ОЦІНКА ЇХ ЕФЕКТИВНОСТІ З УРАХУВАННЯМ РИЗИКІВ

3.1 Обґрунтування доцільності удосконалення маркетингового стратегічного сегментування для ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.»

Компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» функціонує на ринку мобільних комунікацій з 1994 року та надає послуги мобільного зв'язку з 1997 року. Впродовж 11 років своєї діяльності компанія є одним з найбільших мобільних операторів країни. Своєму успіху компанія завдячує постійному прагненню до змін та вдосконаленню всіх аспектів, які мають вплив на діяльність компанії. Чотири дирекції компанії, а саме: адміністративна, фінансова, технічна та маркетингова, не тільки максимально ефективно виконують свої прямі обов'язки, а також намагаються вдосконалювати існуючі послуги та впроваджувати нові технологічні інноваційні розробки у всіх департаментах «Київстар Дж. Ес. Ем.».

Маркетингова дирекція та підпорядковані їй департаменти, є важливими структурними одиницями, які формують базу для ефективної взаємодії з клієнтами, представниками філій та роздрібних мереж, розробки та послідовного аналізу роботи дирекції, розробки тарифної політики та розвитку існуючої продукції компанії. Департаменти маркетингової дирекції включають в себе всі необхідні ступіні для того, щоб продукція та послуги компанії не тільки успішно продавались, а також дбає про задоволення кожного окремого клієнта, приватної або корпоративної особи, від отримання послуг мобільного зв'язку по всій країні.

На даний момент ринок мобільного зв'язку України досяг насиченості. Збільшення кількості абонентів майже не спостерігається, та навіть є тенденція до їх зменшення.



Рис. 3.1 - Рівень проникнення мобільного зв'язку в Україні за період 2005-2009 рр.

Абонентів мобільного зв'язку у країні більше ніж населення, що пояснюється тим, що багато людей користуються послугами двох чи більше операторів для оптимізації витрат на послуги зв'язку, даючи нові можливості для поповнення абонентської бази для тих операторів, які пропонують безкоштовні дзвінки у мережі, наприклад «life:)». Тобто, компанії, які зараз функціонують на ринку стільникового зв'язку здебільшого стурбовані не тільки залученням нових абонентів, а також розробкою заходів, які б завадили втраті існуючих.

У 2008 році, ситуація на ринку стільникового зв'язку виглядає для компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» та інших гравців ринку мобільного зв'язку України наступним чином: починаючи з 2008 року загальна кількість активних користувачів мобільного зв'язку скоротилася майже на півмільйона, або у відсотковому вираженні цифра стала меншою рівно на 1%. Рівень проникнення, або як його ще називають «пенетрація», так і не досягнувши відмітки в 120%, почав поступово знижуватися. В передноворічний період максимальний показник пенетраціїї зупинився на рівні 119,8%. З огляду на те, що за даними «Держкомстату» на початок 2008 року в Україні проживає 46,4 мільйони чоловік, то нескладно підрахувати загальну кількість активних SIM-карт, вона склала 55,12 млн. штук.

Таблиця 3.1 - Аналіз загальної кількості абонентів усіх операторів мобільного зв'язку України за січень-лютий 2008 року

№ п/п	Показник	Од. виміру	Січень 2008	Лютий 2008
1	2	3	4	5
1	Кількість абонентів	млн	55,34	55,12
2	Кількість населення	млн чол.	46,40	46,40
3	Рівень проникнення	%	119,3	118,8
4	Чисті підключення	Млн.	-0,25	-0,22
5	Ріст абонентської бази	%	-0,5	-0,5

Аналізуючи дані з таблиці 3.1, спостерігаємо тенденцію до зниження кількості абонентів мобільного зв'язку при однаковій кількості населення. Рівень проникнення послуг мобільного зв'язку знизився на 0,5% за один місяць. Абонентська база почала поступово зменшуватись, спостерігаються відключення абонентів від операторів стільникового зв'язку. Ці факти свідчать про пересиченість населення кількістю пропозицій мобільних операторів. Така ситуація на ринку спонукає всі компанії, що задіяні у розподілі його часток, переглядати свої маркетингові стратегії, сегментацію, підходи до рекламних кампаній та пропозицій задля збереження та примноження свого прибутку. Аналізуючи дані з таблиці 3.2, ми бачимо, що основним конкурентом з підключення нових абонентів компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» є компанія «life:)». Це можна назвати однією з основних причин задля подальшого удосконалення маркетингового стратегічного сегментування у компанії. Треба чітко розуміти переваги, які пропонує «life:)» своїм абонентам та, беручи до уваги, що основним конкурентом по багатьом параметрам залишається МТС, аналізувати конкуренцію та конкурентоспроможність компанії у всіх сегментах та на всіх рівнях надання послуг.

Таблиця 3.2 - Кількість чистих підключень операторів мобільного зв'язку України у другому півріччі 2007 року

№ п/п	Оператор	Одиниці виміру	Кількість чистих підключень
1	1	2	3
1	Київстар	шт.	-2378
2	МТС		-10893
3	Life:)		54276
4	Beeline		5409
5	Інші		3662

Очевидно, у всіх компаній-операторів вже розроблені стратегічні задачі відносно поліпшення існуючих позицій у різних сегментів, та головною задачею компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» є розробка відповідних стратегій після співставлення їх з аналогічними у конкурентів. Глобально, ці задачі, а також стратегічні методи їх досягнення, можуть принципово відрізнятись, але у результаті можуть стати вирішальними беручи окремо різні сегменти ринку.

Тактичними засобами реалізації поставленого завдання є прозорість і ясність пропозицій, чітке недвозначне повідомлення в рекламній кампанії, а також активніше стимулювання абонентів до підключення друзів, родичів, знайомих.

Компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» утримує позиції лідера ринку вже третій рік, і його домінування спостерігається у всіх сегментах, за винятком бізнес сегмента. За різними оцінками, різниця в частці ринку між «Київстар Дж. Ес. Ем.» і його основним конкурентом «МТС» становить близько 6-8%. У загальній абонентській базі ця категорія споживачів сягає близько 5%, однак саме цей сегмент демонструє найбільші показники ARPU (Average revenue per user), тому лідерство у цьому сегменті є основним поточним завданням компанії, яке планується виконати шляхом індивідуального підходу до кожного клієнта та впровадження нових тарифів.

З вищевикладеної інформації слідує, що подальше поліпшення сегментування здебільшого планується більш агресивно менш розвинутими компаніями, такими як «life:)», у той час як основні гравці ринку мобільних послуг мають на меті отримання та підтримання максимальних часток та домінування у всіх конкуруючих сегментах. З одного боку, «Київстар Дж. Ес. Ем.» та «life:)» знаходяться на різних етапах розвитку та безумовно це досить логічно, що вони мають різні цілі, але «life:)» займає вже майже 20% ринку мобільного зв'язку України, та має на меті охоплення нових ніш ринку, що у результаті може зацікавити абонентів іноваційністю підходів до роботи мобільних операторів та надання послуг зв'язку.

Стає очевидним, що компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» повинна не тільки турбуватися про залучення нових абонентів, а також про втримання існуючих та про повернення втрачених. Значна конкуренція є основним фактором доцільності впровадження удосконалення стратегічного маркетингового сегментування.

Чисельні дослідження аналітиків ринку мобільного зв'язку зазначають, що у наступні 2-3 роки не передбачаються кардинальні зміни на ринку та ситуація буде залишатися більш менш стабільною доки не будуть видані ліцензії на 3G; на ринок України не прийде сильний зовнішній гравець; великі оператори - лідери ринку не викуплять частки більш дрібних операторів.

Виходячи з вищезазначеної інформації, загальними факторами, що впливають на доцільність удосконалення структури стратегічного маркетингового сегментування для компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» є:

1). Насиченість ринку мобільного зв'язку, при якій не спостерігається збільшення кількості абонентів;

2). Скорочення абонентської бази;

3). Збільшення абонентської бази компанії «life:)»;

4). Нішеві пропозиції компанії «life:)»: тариф «Леді life:)» та «Business life:)», а також плани щодо розвинення та охоплення нових ніш (професійних груп - журналістів, лікарів, тощо);

5). Відсутність домінування у бізнес-сегменті;

6). Нові технологічні розробки, а саме можливість надання послуг зв'язку у стандарті 3G.

3.2 Розробка заходів з удосконалення маркетингового стратегічного сегментування для ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.»

Для того, щоб кардинально удосконалити сегментування та змінити ситуацію на ринку мобільного зв'язку в Україні, компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.», на мою думку, доцільно вжити наступних заходів:

І. Ввести додатковий сегмент ринку - «сегмент 3G» за рахунок надання послуг мобільного зв'язку та Інтернету у стандарті 3G.

ІІ. Ввести додатковий сегмент ринку - «сегмент фіксованої телефонії» за рахунок надання послуг фіксованого зв'язку у стандарті CDМA.

Розглянемо перший варіант. Впровадження цього рішення надасть змогу «Київстар Дж. Ес. Ем.» додати п'ятий сегмент - «сегмент 3G».

3G - універсальна мобільна телекомунікаційна система, загальний принцип мереж третього покоління, який оснований на еволюції послуг, що надаються, та збільшенні швидкостей передачі даних [35, c.46]. Цей стандарт був розроблений на основі найпоширенішої технології мобільного зв'язку GSM та має всі перспективи стати дійсно глобальним стандартом персонального мультимедіа зв'язку. Стандарт 3G забезпечує високошвидкісну передачу даних, мобільний Інтернет, додаткові послуги на основі Інтернету, інтранету та мультимедіа. У якості способу передачі даних через повітряний простір використовується технологія WCDMA, яка є широкополосним багатоступеневим доступом з кодовим розмежуванням - ключова технологія 3G.

Мобільні телефони третього покоління 3G дають змогу використовувати відеозв'язок. Тобто абоненти можуть бачити один одного під час розмови в режимі реального часу. Це надасть можливість використовувати мобільні технології навіть для відеоконференцій. Крім того, 3G дозволяє налагодити високошвидкісний зв'язок через інтернет. Причому швидкість комунікації і якість зв'язку відповідають виділеній лінії. Для прикладу: за допомогою мобільного телефону в стандарті 3G можна слухати музику з інтернету в реальному часі. Головним мінусом 3G є те, що цей стандарт не підтримують мобільні телефони, розраховані на 2G. Вартість телефонів, розрахованих на 3G, набагато вища.

Введення сегменту «3G» надасть можливість перерозподілити кількість абонентів у існуючих сегментах та «перетягнути» частки абонентів з чотирьох існуючих у новий п'ятий. Платоспроможність абонентів, що сформують сегмент «3G», буде досить високою, потенційно це - найбільш просунута у технологічному плані частка населення, що має потребу у відеодзвонках, високошвидкісному інтернету прямо зі свого мобільного телефону, високій швидкості передачі даних. Також, впровадження запропонованого рішення привабить абонентів інших операторів зв'язку до мережі «Київстар Дж. Ес. Ем.», що мають потребу у більш технологічних та новітніх пропозиціях від телекомунікаційних компаній.

Другим заходом з удосконалення маркетингової стратегічної сегментації для «Київстар Дж. Ес. Ем.» є початок роботи та надання послуг на ринку фіксованої телефонії у стандарті CDМA та введення, таким чином, додаткового сегменту - «сегменту фіксованої телефонії».

Чисельні аналітичні дослідження доводять той факт, що в Україні продовжує існувати велика необхідність у стаціонарних телефонах. Ринок фіксованої телефонії має два сегменти: сегмент приватних осіб та сегмент корпоративних замовників. Найбільш перспективним є сегмент корпоративних замовників, адже темпи зростання цього сегменту є досить високими та досягають 20%, що у два рази більше, ніж у сегменті приватних осіб. Конкуренція є досить відчутною, адже на Україні функціонують близько 660 операторів, та основною компанією з надання послуг фіксованої телефонії залишається державна компанія «Укртелеком». Беручи до уваги імідж компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.», розвинуту технологічну базу, значну абонентську базу, у неї є всі передумови для достойного конкурування з іншими компаніями у цій області та особливо у бізнес сегменті. На даний момент, компанія «МТС», що є основним конкурентом «Київстар Дж. Ес. Ем.», розпочала надавати послуги фіксованого зв'язку, пропонуючи своїм абонентам пакет послуг FMC (Fixed mobile convergence), що об'єднує послуги фіксованого та мобільного зв'язку. Тому компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» може розглядати даний сегмент ринку як потенційний для розробки та має всі передумови для успішної роботи.

3.3 Оцінка економічної ефективності впровадження розроблених заходів з урахуванням ризиків

Оцінка економічної ефективності є невід'ємною частиною розробки та впровадження будь-яких нових стратегій на підприємстві та здебільшого застосовується для того, щоб не тільки оцінити витрачання власних коштів, а також для урахування та мінімізації всіх можливих ризиків та розробки документації у разі, якщо розрахунки економічної ефективності співпадають з очікуваннями компанії.

Для того, щоб проаналізувати економічний ефект від впровадження пропонованих заходів та стратегій подальшого розвитку, необхідно визначити сталі величини, що використовуватимуться для розрахунку:

1). Дохід від реалізації продукції компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» у 2006 році склав близько 2,57 млрд. гривень на рік, у 2007 році - близько 3,69 млрд. гривень на рік, і хоча дохід компанії зменшився у минулому році, чистий прибуток збільшився. Так у 2006 році чистий прибуток компанії становив 75,84 млн. гривень на рік, а у 2007 році - 98,71 млн. гривень на рік.

2). Станом на 1 квартал 2008 року загальний показник ARPU (Average revenue per user - середньомісячний прибуток від абонента) компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» становить 58 грн. на місяць.

3). За даними офіційного звіту компанії Telenor, яка володіє пакетом акцій у розмірі 56,52 % компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.», загальна кількість абонентів компанії станом на кінець 2007 року становить 23 687 000 (що на 8% більше ніж показник за аналогічний період минулого року), з яких 22 414 000 абоненти pre-paid послуги.

4). Частки основних сегментів компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» виглядають наступним чином: масовий - 53% (12,56 млн. абонентів), молодіжний - 39% (9,24 млн. абонентів), сегмент підприємств - 5% (1,3 млн. абонентів), економічний - 3 % (813 тис. абонентів)

5). Номінальна вартість ліцензії на надання послуг у стандарті 3G за попередніми даними НКРЗ складає 710 млн. грн., з яких 330 млн. - це вартість конверсії радіочастот відповідним оборонним відомством.

6). Кількість інвестицій у розгортання мережі фіксованої телефонії становить приблизно 200 млн. грн.

Вищенаведені дані необхідні для того, щоб розрахувати економічних ефект від наступних рекомендацій:

І. Введення додаткового сегменту ринку - «сегмент 3G» за рахунок надання послуг мобільного зв'язку та Інтернету у стандарті 3G.

ІІ. Введення додатковий сегмент ринку - «сегмент фіксованої телефонії» за рахунок надання послуг фіксованого зв'язку у стандарті CDМA.

Перейдемо до розрахунку економічного ефекту та можливих ризиків від впровадження рекомендацій щодо удосконалення маркетингового стратегічного сегментування у компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.».

За умов, якщо рекомендації з удосконалення системи маркетингового стратегічного сегментування не будуть використовуватись та компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» буде розвиватись в теперішнім умовах конкуренції, аналізуючи динаміку росту загальних показників діяльності компанії, можна зробити попередній прогноз про збільшення прибутку компанії вже у 2008 році на 10%.

Станом на кінець 2007 року показник ARPU (Average revenue per user - середньомісячний прибуток від абонента) становив 58 грн. га місяць, таким чином формула для розрахунку доходу від реалізації виглядає наступним чином [40, с. 58]:

Дохід від реалізації послуг=(кількість абонентів)*(середньомісячний прибуток від абонента)*12 місяців (3.1)

Дохід від реалізації послуг у 2008 році=23687000*58*12=16,48 (млрд. грн./рік)

Оскільки приросту абонентської бази не передбачається, а приріст середньомісячного прибутку від абонента на рік очікується на рівні 10%, то очікуваний щорічний дохід від реалізації послуг у 2009 та 2010 роках буде становити наступні суми коштів:

Дохід від реалізації послуг у 2009 році=23687000*64*12=18,20 (млрд. грн./рік)

Дохід від реалізації послуг у 2010 році=23687000*70,5*12=20,03 (млрд. грн./рік)

Чистий прибуток від реалізації послуг розраховується за формулою:

Чистий прибуток від реалізації послуг =(дохід від реалізації) - (загальна сума витрат) (3.2)

Беручі до уваги, що очікуване щорічне збільшення витрат становить 12%, тоді маємо:

Чистий прибуток у 2008 році=16486152000-8576075738=7,91(млрд. грн./рік)

Чистий прибуток у 2009 році=18191616000-9788612341=8,40 (млрд. грн./рік)

Чистий прибуток у 2010 році=20039202000-10222846528=9,81 (млрд. грн./рік)

Таким чином, після проведення ряду прогнозних розрахунків, отримуємо дані, що дозволяють мати прогнозні значення розподілу величин доходу від реалізації послуг та чистого прибутку підприємства у 2008-2010 рр. Дані представлені у таблиці 3.3.

Звичайно, цей варіант розвитку діяльності компанії є досить прийнятним, адже він передбачає стабільні темпи розвитку компанії, але він не враховує використання конкурентних переваг, переваг від використання новітніх технологій та використання покрашеної системи сегментації.

Таблиця 3.3 - Прогноз щорічного доходу компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» за умов не використання жодної з рекомендацій (базовий варіант)

№ п/п	Показник	Одиниці виміру	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1	2	3	4	5	6
1	Дохід від реалізації послуг	млрд. грн	16,48	18,20	20,03
2	Чистий прибуток		7,91	8,40	9,81

І. Якщо компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» придбає ліцензію на надання послуг у стандарті 3G, це дозволить не тільки повернути втрачених клієнтів, а також привернути на свій бік абонентів інших операторів, що не мають відповідної ліцензії. Як вже було зазначено, ліцензія буде коштувати компанії близько 710 млн. грн. плюс витрати на розгортання та підтримку мережі, що за попередніми даними становить близько 60 млн. гривень.

Якщо ARPU (Average revenue per user - середньомісячний прибуток від абонента) при використанні послуг у форматі 3G становить близько 170 гривень на місяць та близько 13% абонентської бази компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» попередньо висловили своє бажання використовувати саме цей зв'язок, дохід від реалізації компанії можна розрахувати наступним чином [40, с. 71]:

Дохід від реалізації послуг у 2008 році (3G) = (13% від абонентської бази)х(середньомісячний прибуток від абонента 3G) х 12 + (87% від абонентської бази) х (середньомісячний прибуток від абонента 2G) х 12 (3.3)

Тобто ця величина становитиме:

Дохід від реалізації послуг у 2008 році (3G) = 3079310*170*12 + +20607690*58*12=20,62 (млрд. грн./рік)

Оскільки передбачається щорічне поповнення абонентами сегменту 3G на рівні 6%, а приріст середньомісячного прибутку від абонента 3G на рік очікується на рівні 11%, то суми коштів очікуваного доходу від реалізації послуг у 2009 та 2010 роках будуть становити наступні значення:

Дохід від реалізації у 2009 році (3G) = 3268806*188*12 + +20131471*64*12=24,34 (млрд. грн./рік)

Дохід від реалізації у 2010 році (3G) = 3434615*208,6*12 + +19438573*70,5*12=26,81 (млрд. грн./рік)

За умов, що очікуване щорічне збільшення витрат становить 13%, очікуваний чистий прибуток ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» буде складати:

Чистий прибуток у 2008 році=20624390600-9286155700=11,34 (млрд. грн./рік)

Чистий прибуток у 2009 році=24341546408-9845628564=14,50 (млрд. грн./рік)

Чистий прибуток у 2010 році=26815449876-10437441874=16,38 (млрд. грн./рік)

Таблиця 3.4 - Прогноз щорічного доходу компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» за умов надання послуг у стандарті 3G

№ п/п	Показник	Одиниці виміру	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1	2	3	4	5	6
1	Дохід від реалізації послуг	млрд. грн	20,62	24,34	26,81
2	Чистий прибуток		11,34	14,50	16,38

Виконані розрахунки дозволяють констатувати, що розгортання подій при умові використання першої рекомендації за прогнозами збільшить чистий прибуток базового підприємства на 69%, 58% та 60% відповідно у 2008, 2009 та 2010 роках. Це дуже обнадійливі результати, але надання високоякісних послуг у стандарті 3G можливе лише за умови придбання відповідної ліцензії та одночасного розгортання мережі з оновленим устаткуванням, що обумовить необхідність додаткових витрат базовому підприємству у сумі 710 млн. гривень.

Можливі ризики для даного сценарію (І) зв'язані з впливами наступних факторів:

1). Погана якість зв'язку, пов'язана з недостатньою кількістю інвестицій у розгортання мережі.

2). Придбання конкурентами відповідної ліцензії на надання телекомунікаційних послуг у стандарті 3G. У цьому випадку «битва за абонентів» буде проводитись у порівнянні якості послуг, що надаються, та лояльності клієнтів до тієї чи іншої компанії.

3). Прихід нового гравця на ринок мобільного зв'язку України.

4). Виникнення ситуації політичної нестабільності та нових законопроектів які б мали вплив на сферу телекомунікацій.

5). Значне підвищення рівня інфляції.

ІІ. Якщо компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» обере шлях виведення на ринок послуг фіксованої телефонії, вона зіткнеться з чисельними труднощами та ризиками, пов'язаними з виділенням нового сегменту ринку, адже конкуренція на цьому ринку є дуже жорсткою, а головний суперник компанії (оператор зв'язку «МТС») вже розпочав свою роботу на ньому. За прогнозами початкова кількість абонентів фіксованої телефонії очікується невеликою, але їх середньомісячний прибуток від абонента складатиме близько 240 грн. Отже, якщо компанія прийме рішення про вихід на цей ринок, а попередній прогноз з охоплення ринку складає близько 500 000 абонентів і щорічний рівень приросту абонентської бази становитиме 40%, то це може принести компанії наступні прибутки:

Дохід від реалізації (фіксована телефонія)=(кількість абонентів фіксованого зв'язку)*(середньомісячний прибуток від абонента)*(12 місяців)+(дохід від реалізації послуг класичного мобільного зв'язку) (3.4)

Дохід від реалізації у 2008 році (фіксована телефонія)=500000*240*12+16486152000=17,92 (млрд. грн./рік)

Щорічний приріст середньомісячного прибутку від абонента очікується на рівні 7%.

Дохід від реалізації у 2009 році (фіксована телефонія)=700000*257*12+18191616000=20,35 (млрд. грн./рік)

Дохід від реалізації у 2010 році (фіксована телефонія)=980000*275*12+20039202000=23,27 (млрд. грн./рік)

За умов, що очікуване щорічне збільшення витрат становить 5%, очікуваний щорічний чистий прибуток може становити:

Чистий прибуток у 2008 році=17922453867-7384205611=10,53 (млрд. грн./рік)

Чистий прибуток у 2009 році=20354675487-7650873156=12,70 (млрд. грн./рік)

Чистий прибуток у 2010 році=23278450812-8205471385=15,07 (млрд. грн./рік)

Таблиця 3.5 - Прогноз щорічного доходу компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» за умов надання послуг фіксованої телефонії

№ п/п	Показник	Одиниці виміру	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1	2	3	4	5	6
1	Дохід від реалізації послуг	млрд. грн	17,92	20,35	23,27
2	Чистий прибуток		10,53	12,70	15,07

Аналіз результатів вищевказаних розрахунків дозволяє стверджувати наступне:

1). Виділення додаткового сегменту фіксованої телефонії є трохи менш вигідним з економічної точки зору, ніж розгортання мережі 3G, але все одно даватиме значний прибуток;

2). Оскільки ж компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» перш за все є компанією, яка надає послуги мобільного зв'язку, тому необхідно чітко розуміти цілі, які вона ставить перед собою.

3). Вихід на інший ринок, як спроба покращити існуючу систему сегментування, є досить ризикованим кроком, оскільки компанія, перш за все, повинна дбати про покращення послуг існуючих абонентів, а тому цю стратегію доцільно розглядати тільки як додаткову.

Узагальнюючи отримані результати, можна констатувати, що максимальний прибуток компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» через три роки потенційно може принести розгортання мережі 3G та виділення п'ятого сегменту - «сегменту 3G». На даний момент Україна знаходиться на такому рівні розвитку технологій, що початок надання послуг у стандарті 3G є критичним для компанії, яка дбає про своїх клієнтів та про якість надаваних послуг. Таким чином, впровадження цього способу покращення маркетингової стратегічної сегментації на базовому підприємстві є найбільш технологічно доцільним та економічно вигідним.

Одночасно вказаному, компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» може проводити маркетингові компанії направлені на переконання абонентів витрачати більше на послуги зв'язку, переходити на контрактну основу та повертати втрачену частку абонентської бази, що у сукупності надасть максимальний ефект та прибуток для компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.».

висновки

Метою написання даної роботи було виконання теоретико-прикладного дослідження проблеми маркетингової стратегічної сегментації на підприємстві, обґрунтування та розробка заходів її практичного розв'язання в умовах ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» та оцінка їх економічної ефективності з урахуванням ризиків.

В першому розділі були опановані основи маркетингового управління підприємствами-товаровиробникам, а також визначена загальна мета маркетингу, що представляє собою, з одного боку, створення умов для пристосування виробництва до суспільного попиту та потреб ринку, розроблення системи організаційно-технічних заходів для вивчення ринку, інтенсифікації збуту, підвищення конкурентоспроможності товарів та послуг з метою одержання максимального прибутку, а з іншого боку, мета маркетингу - це впливати на сферу реалізації (попит, пропозицію, ціни, умови збуту, канали розподілу) шляхом використання засобів та прийомів усієї системи маркетингу. Також, у Розділі І були визначені три основні девізи маркетингової діяльності (за Ф. Котлером), а саме:

1). Споживач - «король»;

2). «Виробляти те, що продається, а не продавати те, що виробляється»;

3). «Створюючи товар, створюй і споживача».

Додатково, у зазначеному розділі були визначені основні функції маркетингу (маркетингові дослідження ринку, розробка і планування асортименту, збут і розподіл, стимулювання збуту і реклама) та проведений детальний аналіз кожної окремо взятої функції. Були визначені п'ять ключових підходів до маркетингової діяльності, що включають в себе: концепцію виробництва, концепцію товару, концепцію збуту, концепцію маркетингу та концепцію соціально-етичного маркетингу. Після детального перегляду кожної концепції та їх основних принципів діяльності, були визначені теоретичні основи стратегічного планування збутової діяльності підприємств-товаровиробників та його головні ролі в реалізації маркетингових програм. Практичний аспект маркетингового стратегічного планування розглядається такими вченими, як П. Друкер, М. Портер, Ф. Котлер, Н. Куденко та іншими. Алгоритми стратегічного планування не є єдиними, проте кожний з процесів передбачає наявність таких елементів, як формування цілей, зовнішній на внутрішній аналіз, оцінка та реалізація планів. Безперечним є той факт, що в сучасних умовах принципи сегментування, визначення цільових сегментів та позиціювання (STP-маркетинг) лежать в основі будь-якої стратегії.

В заключній частині першого розділу були описані методики, які використовуються при здійсненні маркетингової стратегічної сегментації на підприємствах сфери телекомунікаційних послуг.

У другому розділі було виконано глибинний аналіз виробничо-збутової діяльності компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.», розраховані та проаналізовані коефіцієнти оборотності запасів та дебіторської заборгованості, коефіцієнти поточної та абсолютної ліквідності. Також була відслідковано та проаналізовано динаміку планового та фактичного обсягів збуту основних груп послуг, що надає базове підприємство, за період 2005-2007 рр., та встановлено, що ця динаміка свідчить про щорічне перевищення фактичних показників над плановими, починаючи з 2005 року, коли план було перевиконано на 8%; у 2006 році чистий дохід від реалізації послуг перевищив планову величину на 16%, у 2007 - на 9%; а фактичний дохід у 2007 році, порівняно, з базовим, збільшився майже у 2 рази. Далі було порівняно структуру обсягів збуту послуг у розрізі їх конкретних груп, прослідковано динаміку показників чистого доходу ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.» за період 2005-2007 років та встановлено, що показники приросту чистого доходу від реалізації послуг протягом трьох років коливались у діапазоні 8-16%, при цьому найбільше зростання відбулося у 2006 році. Також було проведено аналіз показників рентабельності та по результатам цього аналізу було виявлено 4 основні тенденції:

1). Протягом 2005-2007 рр. рентабельність активів постійно зростала, та становила у 2007 році 48,9% (що, порівняно з 2005 роком, в якому вона була на рівні 23,4%, є дуже обнадійливим фактором); оскільки цей показник повинен мати якомога більшу величину, тому що саме активи є джерелом отримання прибутку підприємством;

2). Рентабельність основної діяльності має практично стабільну величину та відображає встановлювану середню націнку при розрахунку ціни продажу послуг;

3). Маржа прибутковості визначає величину виручки від реалізації продукції (у відсотках), яка залишається у розпорядженні фірми після відрахування виробничих витрат; в 2007 році вона становила 4,9%;

4). Рентабельність власного капіталу показує, наскільки ефективно він використовується; протягом 2005-2007 років цей показник плавно зростав (на 5,7% у 2006 році, та ще на 3,8% у 2007 році) за рахунок збільшення чистого прибутку.

Далі було описано організаційно-виробничу структуру базового підприємства, що включає в себе 5 дирекцій: маркетингову, адміністративну, технічну, фінансову та дирекцію з персоналу, та основні функції кожної з них. У наступній частині другого розділу було проаналізовано маркетингову діяльність компанії та її бізнес-середовище, включаючи порівняння розподілу мобільних послуг в Україні серед основних телекомунікаційних компаній у 2005, 2006 та 2007 роках, порівняння та аналіз вартості послуг, що вони надають; описані та проаналізовані такі фактори: політичні, технологічні, економічні та соціальні. Робота компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» була також проаналізована з точки зору маркетингового стратегічного сегментування та заходів, до яких вдавалась компанія з його удосконалення; визначено основні сегменти ринку мобільного зв'язку України, які охоплює базове підприємство: масовий, молодіжний, економічний, сегменти малих, середніх та великих підприємств, тобто компанія «Київстар Дж. Ес. Ем.» охопила всі можливі сегменти ринку.

У третьому розділі було обґрунтовано доцільність удосконалення маркетингового стратегічного сегментування для компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.», ґрунтуючись на наступних факторах:

1). Насиченість ринку мобільного зв'язку, при якій не спостерігається збільшення кількості абонентів;

2). Скорочення абонентської бази;

3). Збільшення абонентської бази компанії «life:)»;

4). Нішеві пропозиції компанії «life:)»: тариф «Леді life:)» та «Business life:)», а також плани щодо розвинення та охоплення нових ніш (професійних груп - журналістів, лікарів, тощо);

5). Відсутність домінування у бізнес-сегменті;

6). Нові технологічні розробки, а саме можливість надання послуг зв'язку у стандарті 3G.

Після цього було розроблено такі заходи з удосконалення маркетингового сегментування на ЗАТ «Київстар Дж. Ес. Ем.»:

І. Введення додаткового сегменту ринку - «сегмент 3G» за рахунок надання послуг мобільного зв'язку та Інтернету у стандарті 3G.

ІІ. Введення додаткового сегмент ринку - «сегмент фіксованої телефонії» за рахунок надання послуг фіксованого зв'язку у стандарті CDМA.

Далі проведено оцінку економічної ефективності розроблених заходів з урахуванням можливих ризиків. У ході аналізу, було з'ясовано, що використання першого з розроблених заходів (введення додаткового сегменту ринку - «сегмент 3G» за рахунок надання послуг мобільного зв'язку та Інтернету у стандарті 3G), як показують проведені розрахунки, вже у 2008 році може надати компанії чистий прибуток від реалізації послуг на рівні 11,34 млрд. грн/рік, а у 2009 та 2010 роках відповідно - 14,50 млрд. грн./рік та 16,38 млрд. грн./рік. Використання другого з розроблених заходів (введення додаткового сегмент ринку - «сегмент фіксованої телефонії» за рахунок надання послуг фіксованого зв'язку у стандарті CDМA), як показують проведені розрахунки, у 2008 році може надати компанії чистий прибуток від реалізації послуг на рівні 10,53 млрд. грн/рік, а у 2009 та 2010 роках відповідно - 12,70 млрд. грн./рік та 15,07 млрд. грн./рік.

Порівнявши та проаналізувавши економічний ефект від впровадження двох розроблених заходів, можна констатувати, що максимальний прибуток компанії «Київстар Дж. Ес. Ем.» через три роки потенційно може принести розгортання мережі 3G та виділення п'ятого сегменту - «сегменту 3G». Таким чином, впровадження цього способу покращення маркетингової стратегічної сегментації на базовому підприємстві є найбільш технологічно доцільним та економічно вигідним.

Література

1. Антонченко М. Формування товарного асортименту в сучасних умовах // Збірник наукових праць молодих учених та аспірантів.Київ КНЕУ.- 1999.- №3.-86-89с.

2. Армсронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання.: Пер. з анг.: Уч. Пос. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2001. - 608 с.

3. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. - СПб.: Питер, 2001.

4. Басовский Л. Е. Маркетинг/ Уч. пособие - М.: Инфра-М, 2001. - 134 с.

5. Баширов И.Х., Коноплев В.Т. Практический маркетинг. - Донецк: Изд-во “Юго-Восток”, 1996.- 32с.

6. Березин И. С. Маркетинговы анализ/ 2-е изд., перераб и доп., - М.: журнал «Управление персоналом», 2004. - 351 с.

7. Березин И. Маркетинг сегодня. - М.: Менеджер, 1996.- 43с.

8. Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах. Санкт-Петербург, изд.”Два ТрИ ”, 1993.- 377с.

9. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: Учебное пособие - М. «Экономистъ», 2005 - 271с.

10. Вітлинський В.В. та ін. Ризик у менеджменті. - К.ТОВ «Бори сфен»- М., 1996.-211 с.

11. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. К:КНЕУ, 1998.

12. Воропаев Ю.И. Риски, присущие бизнесу. Бух. учет- 1995, №4.

13. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. - К.:Лібра, 2004. -712 с.

14. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика. - Київ, “Вища школа”,1994.

15. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища шк., 1995.- 310с.

16. Годин А.М. Маркетинг/ Учебн.-метод. пособие - М.: Дашков и К, 2000. - 212 с.

17. Грабовой П.Г. и др. Риски в современном бизнесе. -М.: Аланс,1994.-154 с.

18. Дайан А., Букерель Ф., Ланкар та інші. Академія ринка. Маркетинг.: Економіка, 1993.- 56с.

19. Дорофеев В.Д. Маркетинг в управлении организацией. - П., 2001.

20. Дэй Д. Организация, ориентированная на рынок: как понять, привлечь и удержать ценных клиентов - Эксмо, 2008 - 304 с.

21. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - Спб.: Питер, 2002. -352с.

22. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах/ Уч. пособие - М.: Инфра , 2000. - 496 с.

23. Королькова Е.М. Организация маркетинга на предприятии. - Издательство ТГТУ, 2001г.

24. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент- СПб: Питер Ком, 2005.

25. Котлер Ф. Основі маркетинга, Вильямс ИД, 2008 - 656 стр.

26. Крылов И.В. Маркетинг. - М.: Центр, 1998.164с.

27. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. - К.: Вид-во КНЕУ, 1998.

28. Кеворков В.В. Практикум по маркетингу - КноРус, 2008. 544 с.

29. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 1996 - 92 с.

30. Лебедев О.Т., Филиппова О.Ю. Основы маркетинга.\ Уч. Пос.-СПб: Издательский Дом «МиМ», 1997.

31. Левитт Т. Маркетинговая миопия: пер. с англ. - М.: Юнити Дана - 1998 - 253 с.

32. Мороз Л.А., Чухрай Н.І. Маркетинг: підручник за ред. Мороз Л. А., 2 видання, національний університет «Львівська політехніка», 2002.

33. Павленко А.Ф., Войчак А.В. Маркетинг: навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни - друге, доповнене і виправлене видання - К.: КНЕУ, 2001. - 106 стр.

34. Рабинович И. Маркетинг в коммерческой деятельности. Одесса “ИНТМАР”, 1993.- 348с.

35. Селезнев А. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции //. Экономист.- 1996.-9-24с.

36. Строков В.А. Управление маркетингом на предприятии /Уч. пособие - М.: Хорс, 2004. - 238 с.

37. Ульвик Э. Чего хотят потребители - Companion Group, 2007 - 224 с.

38. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.,. Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. - СПб.: Питер, 2002.

39. Хартли Р.Ф. Ошибки и упехи маркетинга - Поколение, 2008 - 512 стр.

40. Холанд Г., Бамель К. Мобільний маркетинг, 2006.-208с.

41. Циганкова Т.М. Міжнародний маркетинг: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 120 с.

42. Финкельштейн С. Стратегия прорыва - Companion Group, 2007 - 336 с.

43. Шоу Р. Прибыльный маркетинг - Companion Group, 2007 - 496 с.

44. Сологубова Н.А. Жизненный цикл товара и амортизацилнная политика предприятия/ журнал «Маркетинг и реклама» № 7-8,1999. - 53 с.

45. Плущевский М.Б. О методике оценивания стратегической состоятельности товара/ журнал «Стандарты и качество»№ 3, 1999. - 30 с.