Анализ конкурентной среды ООО "Элита 98" сети супермаркетов "Командор"

Последняя возможность выжить для дистрибьюторских компаний - превратиться в чисто логистические фирмы, обеспечивая для мелких производителей возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строительство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание дополнительных услуг - маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов.

2.3 Сравнительная оценка конкурентной силы ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор»

Для сравнительной оценки конкурентной силы организации были проанализированы открытые источники. В частности, сайты, официальные отчеты и экспертные комментарии от отдела потребительского рынка и услуг департамента экономики администрации Красноярска, а также от участников рынка.

Основным показателем для ранжирования был выбран оборот торговой сети в 2009 г. Дополнительный показатель - торговая площадь сети в Красноярске и крае. Лидеры продовольственного ритейла по обороту представлены в таблице 3. Также данная таблица содержит данные о товарообороте сети на 1 кв.м торговой площади, размер среднего чека, количество покупателей в день, количество позиций под собственной торговой маркой, количество сотрудников и торговых точек. Лидеры по торговой площади сети представлены в таблице 4.

Таблица 3 - Лидеры продовольственного ритейла в Красноярске и крае

Наименование	Оборот сети в Красноярске и КК в 2009г, млн. руб.	Средний чек в Красноярске и КК в 2009г., руб.	Товарооборот сети на 1 кв. м торговой площади в КК в 2009 г., тыс. руб.*	Кол-во покупателей в день	Кол-во позиций под собств. торговой маркой, шт.	Кол-во штатных сотрудников на 01.06.10г Красноярске и КК	Кол-во торговых точек сети	Год начала работы в Красноярске
				Красноярск	КК			Красноярск	КК	Всего в РФ
Региональные
«Командор»	6491	293	284	57436	12699	47	3957	36	6	47	1999
«Красный	4200	230	191	59190	1150	0	2220	32	1	33	1997
Яр»
«Каравай»	2900	190	161	35000	7000	0	1800	19	6	25	1999
"Сибтрейд"2	1550	180	267	17000	0	0	180	7	0	7	2000
"Универсам №5"	1000	150	н/д	13000	4000	0	н/д	11	6	18	2009
"Свежие продукты"	550	180	160	6200	4500	н/д	319	31	25	82	2009
Федеральные
"О'кей"	3480	670	227	14000	0	н/д	н/д	3	0	31	2008
"METRO"	2872	н/д	н/д	н/д	н/д	н/д	н/д	0	1	52	2007
"Поляна"	590	360	202	4000	500	н/д	200	1	2	81	2007

Таблица 4 - Лидеры по торговой площади сети

Торговая площадь сети в Красноярске и крае, кв. м	Структура торговой площади сети, кв.м	Формат магазинов
1	«Командор»	34119	26866	7253	Гипермаркет, супермаркет
2	«Красный Яр	18800	18000	800	Супермаркет, магазин у дома
3	«Каравай»	18000	13000	5000	Супермаркет, магазин у дома
4	«О'кей»	15362	15362	0	Гипермаркет, супермаркет
5А	«МЕТRО	12000	0	12000	Cash & Carry
5А	«Поляна»	12000	11000	1000	Гипермаркет, магазин у дома
7	«Сибтрейд»1	5800	5800	0	Гипермаркет, супермаркет
8	«Свежие продукты»	3360	1860	1500	Магазин у дома

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Далее приведены результаты SWOT-анализа ООО «Элита-98» сети супермаркетов «Командор» (см. таблицу 5).

Таблица 2 - Результаты SWOT-анализа сети супермаркетов «Командор»

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА	ВОЗМОЖНОСТИ «О» -- OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ «Т» -- THREATS
	1. Новые виды продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные 4. Захват новой клиентской аудитории 5. Дополнительные услуги 6. Сотрудничество с другими компаниями («ЕТК», «МТС», «Любимый сад», «Перцы», ТРК «Луч» и др.) 7. Увеличение вляиния на ЦА 8. Хорошие связи с общественностью 9. Государственная поддержка 10. Выход на новые рынки 11. Высокая прибыльность, привлекательность рынка 12. Потенциал для роста	1. Продукты-заменители 2. Новые игроки на рынке (зарубежные, федеральные) 3. Сложность отношений с поставщиками 4. Законодательное регулирование, новые законодательные акты 5. Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Инновации 6. Экономический спад, финансовый кризис, доходы населения уменьшились 7. Нестабильность клиентов
СИЛЫ «S» -- STRENGTH	СИЛА ВОЗМОЖНОСТИ «СИВ»	СИЛА УГРОЗЫ «СИУ»
1. Большой опыт 2. Высокое качество продукции 3. Высокая известность компании 4. Высокие продажи 5. Лидерство в отрасли / сегменте 6. Инновационные технологии, патенты 7. Удовлетворенность клиентов 9. Отработанные бизнес-процессы 10. Широкий ассортимент 11. Постоянное обучение персонала 12. Каналы дистрибьюции 13. Наличие собственных торговых марок («Наш лидер», производство салатов, кондитерских изделий и т.п.) 14. Постоянные акции, скидки, конкурсы. 15. Хороший Интернет-сайт.	1.Высокая известность компанни, большой опыт, хороший сайт => Сотрудничество с другими компаниями 2.Большой опыт, отработанные бизнес-процессы, обучение персонал, акции, конкурсы => Хорошие связи с общественностью, выход на новые рынки, сегменты 3.Высокие продажи, широкий ассортимент, собственные торговые марки = > высокая прибыльность, государственная поддержка; 4.Удовлетворенность клиентов, высокое качество продукции, хороший Интернет-сайт => захват новой клиентской аудитории 5.Постоянные акции, скидки, конкурсы => Увеличение влияния на ЦА 6.Наличие собственных торговых марок => новые виды продукции, новые технологии, дополнительные услуги, потенциал для роста и захвата новых потребительских сегментов 7.Инновационные технологии, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала - удовлетворение новых потребностей, в т.ч. неосознанных	1.Высокое качество продукции, известность компании, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, наличие собственных торговых марок, постоянные акции, скидки / продукты-заменители 2.Высокая известность компании, высокие продажи, удовлетворенность клиентов, каналы дистрибьюции / вторжение новых игроков 3.Высокие продажи, лидерство в отрасли, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала / сложные отношения с поставщиками 4.Высокие продажи, лидерство в отрасли / проблемы с властью 5.Большой опыт, высокая известность, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, постоянные акции / активность конкурентов 6.Высокая известность, высокие продажи, отработанные бизнес-процессы, акции, скидки / экономический спад 7.Высокое качество продукции, инновации, широкий ассортимент, обучение персонала, собственные торговые марки, акции, скидки, хороший сайт / нестабильность клиентов
СЛАБОСТИ "W" -- WEAKNESS	СЛАБОСТЬ ВОЗМОЖНОСТИ «СЛВ»	СЛАБОСТЬ УГРОЗЫ «СЛУ»
1. Высокая текучесть кадров 2. Сравнительно высокая стоимость товаров	1. Государственная поддержка, высокая прибыльность рынка, потенциал для роста / высокая текучесть кадров 2. Новые технологии, государственная поддержка, дополнительные услуги, сотрудничество с другими компаниями, увеличение влияния на ЦА / сравнительно высокая стоимость товаров	1. Необходимо позиционировать компанию в глазах сотрудников как надежную опору и стабильный источник заработка, улучшить методы оценки и отбора персонала / высокая текучесть кадров 2. Использование опыта, инновационных технологий / сравнительно высокая стоимость товаров

В процессе анализа были определены:

Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей («СИВ»)

Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз («СЛУ»)

Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей («СЛВ»)

Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз («СИУ»)

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

3 Разработка стратегии развития ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор»

3.1 Выбор стратегии развития организации

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества [7].

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

Внешние:

состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

особые возможности и угрозы для компании.

Внутренние:

сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, опираясь на традиционную политику. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии, итогом которого является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании [1]. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

При разработке новой стратегии для предприятия характерны следующие цели:

Более высокое и надёжное положение на рынке.

Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

Увеличение доли рынка.

Улучшение репутации предприятия среди клиентов.

Обеспечение хорошей рекламы.

Использование имеющегося опыта, навыков и технологических разработок в выпуске новой продукции.

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

Обеспечение хорошей сбытовой сети.

Максимально удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Применительно к ООО «Элита 98» миссия сформулирована следующим образом: «Мы создаем комфортные условия для приобретения качественных товаров». На основе SWOT-анализа, проведенного для рассматриваемой организации, стратегическими целями могут являться следующие:

сохранить лидирующие позиции на рынке продовольственного ритейла Красноярского края;

как можно более рационально использовать имеющиеся в наличии ресурсы, чтобы максимально снизить влияние экономического кризиса на деятельность организации;

повысить уровень качества предлагаемых товаров оказываемых услуг до высших мировых стандартов;

создать идеальные условия для приобретения товаров покупателями;

обеспечить стабильный рост научного и инновационного потенциала, а также создать условия для его развития;

постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

достичь показателей, характеризующих эффективность производства на высшем уровне;

оградить уже имеющихся и потенциальных клиентов от товаров-заменителей и в целом от изделий, предлагаемых фирмами-конкурентами;

В связи с этим руководство ООО «Элита 98» должно строить свою деятельность, руководствуясь следующими принципами:

постоянно повышать престиж, репутацию и конкурентоспособность предприятия, как на рынках сбыта продукции, так и на рынке рекламы;

следить за малейшими изменениями конъюнктуры рынка и учитывать их в планировании своей деятельности;

принимать во внимание любые изменения в законодательстве;

считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя;

совершенствовать технологические процессы путем внедрения научно-технических решений, технического перевооружения, освоение ресурсо- и энергосберегающих технологий;

повышать эффективность управления производством на основе анализа результативности и эффективности существующих бизнес-процессов;

повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Масштабность производства и острая конкуренция на рынке продовольственной розницы, особенно в сложных экономических условиях, требует разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу.

Сеть супермаркетов «Командор» является очевидным лидером на рынке и вносит огромный вклад в развитие базового рынка, причем, это признают и конкуренты. Можно сказать, что фирма представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, и они либо атакуют, либо имитируют, либо избегают её. Конечно, в распоряжении «Командора», как фирмы-лидера, множество возможных стратегий, и самой естественной из них, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Однако даже если эффективность работы предприятия очень высока и существует внутренний потенциал для роста, все равно нельзя пренебрегать условиями, в которых этот потенциал планируется раскрывать, а именно, - внешней средой. В настоящее время на рынке продовольственного ритейла Красноярского края существуют следующие проблемы:

экономическая нестабильность, вызванная экономическим кризисом в стране;

снижение общего оборота розничной торговли, оборота в расчете на душу населения и снижение оборота именно торгующих организаций;

снижение инвестиций в основной капитал, направленных на развитие розничной торговли;

снижение доверия потребителей;

уменьшение доходов потребителей, и, как следствие, стремление к экономии (частичная переориентация на рынки, ярмарки);

активная интервенция игроков федерального уровня на рынок региона;

постепенное снижение рентабельности ритейлеров за счет ужесточения конкуренции в том числе;

повышение уровня потребительских запросов к качеству обслуживания в сетях.

В связи с вышеуказанными проблемами стратегия расширения первичного спроса представляется малоэффективной и весьма рискованной. Существует не только опасность потери уже имеющихся клиентов из-за ужесточающейся конкуренции в отрасли, но также возможна и ситуация уменьшения продаж в целом в силу нестабильности экономики и общего снижения доходов населения.

Поэтому в сложившейся ситуации наиболее рациональным направлением дальнейших действий для компании будет сохранение и упрочнение уже достигнутого лидерства. В этом заключается оборонительная стратегия, основная цель которой - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.

3.2 Мероприятия по реализации разработанной стратегии

Основная цель оборонительной стратегии - защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний.

Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии - перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора компания «Командор» должна воздвигнуть разнообразные препятствия. Необходимо:

- разработать новые модели товаров и расширить ассортимент собственной продукции. Это уменьшит вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации;

- включить в ассортимент недорогие модели с целью снижения риска атаки на основе снижения цен;

- улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании. За счет этого можно достичь преимущества над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт;

- увеличить спектр предоставляемых дополнительных услуг (доставка, упаковка товаров, бесплатные пакеты), а также улучшить качество уже существующих (ускорение системы обслуживания клиентов, оптимизация расположения товаров на торговой площади)

- предоставление скидок, бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности к торговой марке. Проведение акций, конкурсов, выдача призов. Подобные мероприятия поспособствуют повышению приверженности потребителей;

- оповещение о намерении снизить цены;

- требование проверки качества и безопасности продукции конкурентов на официальном уровне. Такая тактика поможет замедлить распространение на рынке новых видов продукции, предлагаемых конкурентами;

- предоставление дилерам и дистрибьюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или лучших условий оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы.

Эти и другие действия не только укрепят конкурентные позиции организации «Командор», но и заставят конкурентов «стрелять по движущейся мишени», то есть воздействовать на фирму в постоянно меняющихся условиях. Подобные мероприятия, проводимые компанией «Командор», потребуют от конкурентов огромной выдержки, надежной ресурсной базы и высокого уровня организации работы предприятия. Конкуренты попросту не будут знать, к чему готовиться завтра и готовиться ли вообще, а неизвестность всегда, как минимум, заставляет нервничать и просчитывать все возможные варианты, которых естественно существует великое множество. Как известно, нервная и напряженная обстановка в течение длительного периода времени не приводят ни к чему хорошему, и рано или поздно конкуренты начнут делать необдуманные поступки, пытаясь «подгадать» развитие событий.

Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной. «Командору» нужно будет мобилизовать все свои ресурсы и быть нацеленным на долгосрочную оборону.

Цели мероприятий в случае демонстрации: воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки; показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат; переориентировать их на менее защищенные цели.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов - заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации «Командор» может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

3.3 Экономическая эффективность разработанных мероприятий

Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность разработанных мероприятий, согласно выбранной стратегии, необходимо оценивать эффективность каждого мероприятия отдельно. Данный процесс, формализованный в ходе работы, и созданный на основе литературных источников [8] представлен ниже. Чтобы более детально рассмотреть этапы процесса, обратимся к конкретному примеру. Предположим, что организацией ООО «Элита-98» было принято решение осуществить мероприятие по расширению ассортимента собственной продукции, и для этого они собираются запустить производство молочных коктейлей. Рассчитаем приблизительное количество затрат на реализацию данного мероприятия (см. таблицу 6).

Таблица 3 - Общее количество затрат на реализацию мероприятия по расширению ассортимента собственной продукции за месяц

Наименование затрат	Количество на 1 продукт, ед/изм	Количество на месяц, ед/изм	Цена за одну единицу, руб.	Общая стоимость, руб.
Блендэр	1 шт.	1шт.	2500	2500
Сладкие сиропы в ассортименте (упаковка 375мл)	25мл	0,025л*30ч*30д = 22,5л	270	6075
Молоко 3,2% (литр)	150мл	0,15л*20ч*30д = 90л	42	3780
Молоко 1,5% (литр)	150мл	0,15л*10ч*30д = 45л	38	1710
Взбитые сливки (упаковка 250мл)	10мл	0,01л*30ч*30д = 9л	88	792
Бананы свежие (кг)	50г	0,05кг*30ч*30д = 45 кг	46	2070
Ягода мороженная (кг)	20г	0,02кг*15ч*30д = 9 кг	205	1845
Ананас консервированный (кг)	20г	0,02кг*15ч*30д = 9 кг	170	1530
Трубочки пластиковые (шт)	1шт	1000шт	0,5	500
Стаканы пластиковые (шт)	1шт	1000шт	1	1000
Салфетки (шт)	1шт	1000шт	0,5	500
Работа продавца (час)		240ч	45	10800
ИТОГО				33102

Предполагается, что в среднем в день будет продаваться 30 коктейлей, следовательно в месяц - 900 коктейлей. Объем одного напитка равен 250мл (150мл молока, 50г банана, 25мл сладкого сиропа; ягоды, ананас и взбитые сливки по вкусу.) Месячные затраты на производство коктейлей, включая заработную плату продавца, составят 33 102руб. Тогда легко можно рассчитать среднюю себестоимость единицы продукции:

33 102 / 900 = 36,78 руб.

Для того, чтобы получать прибыль от продажи коктейлей, организации необходимо продавать их по цене выше себестоимости. В среднем молочный коктейль сейчас стоит 60 руб. Установление цены хотя бы на уровне 55 руб. обеспечит наценку в размере 50%. Итак, определим эффективность затрат относительно объема реализованного продукта за месяц. Для этого рассчитаем следующие показатели [9, 12]:

1). Выручка (ВР = Ц*Объем продаж)

55*900 = 49 500руб.

2). Чистая прибыль (ЧП = ВР - С - Нпр)

55*900 - 36,78*900 = 16 398 руб.

16 398 - 16 398*0,2 = 13 118 руб.

3). Рентабельность продукции (R = ЧП/С*100%)

13 118 / 33 102*100% = 39,6%

4). Рентабельность продаж (ЧП/ВР*100%)

13 118 / 49 500*100% = 26,5%

5). Срок окупаемости (PBP)

PBP рассчитывается по формуле = Инвестиции / Денежный приток за 1 период

РВР = 33 102 / 49500 = 0,67

Таким образом, срок окупаемости проекта составит 0,67 - т.е. примерно три недели.

6). Внутренняя норма доходности (IRR) находится из уравнения 1 [10]:

, (1)

где IC - сумма инвестиций,

CF - доход, который получит фирма через t периодов.

Итак, рассчитанные выше показатели позволяют сделать вывод о высокой эффективности разработанного мероприятия. Срок окупаемости составляет примерно 20 дней, это означает, что средства, вложенные в производство коктейлей вернутся в полном объеме еще до завершения срока отведенного на реализацию проекта. Показатели рентабельности продукции и продаж довольно высоки, несмотря на то, что установленная предприятием цена даже ниже среднерыночной. Это означает, что в перспективе существует возможность для повышения цены (а, следовательно, и показателя рентабельности) и увеличения эффективности производства продукта. Однако для этого, безусловно, будет необходимо рассматривать динамику продаж продукта и учитывать некоторые другие факторы.

Внутренняя норма доходности составляет 49,5%, значит, проект эффективен.

На основании данного расчета можно сделать выводы о целесообразности внедрения разработанной стратегии. Это позволит оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Таким образом, разработанная стратегия развития ООО «Элита 98» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их.

Заключение

Одними из основных моментов управления хозяйственной деятельностью предприятия являются: определение стратегии его развития и планирование мероприятий, направленных на реализацию выработанной стратегии. Единой для всех стратегии не существует, каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

В данном курсовом проекте была разработана стратегия дальнейшего развития ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор». Для этого была проанализирована ситуация на рынке продовольственного ритейла Красноярска, определена конкурентная позиция «Командора», выявлены возможности организации и угрозы, существующие для нее во внешней среде. Анализ показал, что «Командор» занимает лидирующую позицию на рынке, причем, это признают и основные его конкуренты. Тем не менее, принимая во внимание угрозы, имеющиеся на данный момент во внешней среде, нельзя с уверенностью говорить о том, что предприятие и дальше сможет успешно сохранять такую же значительную долю рынка, стойко выдерживая нападки растущего числа конкурентов. Сведения, собранные в процессе исследования внешней среды компании «Командор», легли в основу принятия решения о выборе именно оборонительной стратегии для дальнейшего развития организации.

В качестве одной из мер, направленных на успешную реализацию выбранной стратегии, был предложен проект по расширению ассортимента собственной продукции и произведен расчет эффективности данного мероприятия. В результате было доказано, что предприятие может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет продажи молочных коктейлей собственного производства, даже при условии, что цена на данную продукцию будет ниже, чем среднерыночная. Предложенный проект полностью вписывается в разработанную стратегию развития предприятия и является очень перспективным, учитывая возросший интерес общества к здоровому образу жизни и употреблению исключительно натуральных продуктов. Молочные коктейли, приготовляемые прямо на глазах клиентов из свежих, натуральных ингредиентов, несомненно, поспособствуют росту доверия потребителей к компании.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Список использованных источников

1 Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. - М., 2009.

2 Deloitte Touche Tohmatsu и STORES Media, «Top 250 Global Retailers 2008» [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.stores.org/stores-magazine-january-2010/global-powers-retailing-top-250.

3 Официальная статистика Министерства Промышленности и Торговли России [электронный ресурс]: «О развитии торговли в 2009 году и в I квартале 2010 года». Режим доступа: http://v2009.minprom.gov.ru/activity/trade/stat/0/print.

4 Фрагмент отчета "Маркетинговое исследование и анализ российского рынка розничной торговли" исследовательской компании «Step by Step» [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.4p.ru/main/research/57357/

5 Официальный отчет исследовательского агентства "INFOLine". Исследование «Розничная торговля и торговые сети FMCG России. Итоги 2009 года. Прогноз до 2012 года».

6 Официальная статистика ФСГС [электронный ресурс]: «О состоянии торговли в 2009 году». Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/regl/B10_04/IssWWW.exe/Stg/d05/2-trg.htm

7 Хасси Д. Стратегия и планирование. Пер. с англ. Под ред. Л.А. Трофимовой. - СПб.: ПИТЕР, 2001, с. 154-167.

8 Кэмпбелл К.А. Управление проектом на одной странице. - М., 2009.

9 Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. - М., 2008.

10 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989, с. 68.

11 Официальный сайт ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sm-komandor.ru/

12 Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 12.

13 Официальная статистика Департамента консалтинга «РосБизнесКонсалтинг» [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rbc.ru/