Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ОСНОВА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
• 1.1 Конкурентная стратегия предприятия. Общие понятия

1.2 Основные виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты

1.3 Особенности оценки конкурентоспособности различных объектов управления

Выводы по первой главе

• 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ТК «ПРОСТОР»
• 2.1 Общая характеристика ТК «Простор»
• 2.2 Анализ внутренней и внешней среды
• 2.3 SWOT-анализ
• Выводы по второй главе
• 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 3.1 Конкурентные стратегии, предлагаемые к использованию на предприятии
• 3.2 Определение эффективности предложенных конкурентных стратегий предприятия
• Вывод по третьей главе
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Список использованной литературы
• ВВЕДЕНИЕ
• Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.
• Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.
• Актуальность темы исследования. Решение главной задачи периода трансформации - достижение устойчивого экономического роста возможно только при условии изменения экспортно-сырьевой модели экономики Российской Федерации. Структурные преобразования, развитие не сырьевого сектора и институциональной среды, нацеленные на повышение конкурентоспособности отечественных предприятий, позволят смягчить последствия вступления России в ВТО, а также прогнозируемого ухудшения мировой конъюнктуры.
• В последние годы наиболее действенным адаптационным механизмом формирования конкурентоспособности предприятий стало их реструктурирование. Между тем, отставание теоретико-методического обеспечения реструктуризации от развития практического опыта ее осуществления значительно повышает риск возникновения отрицательных последствий реструктурирования предприятия.
• Наибольшую опасность, с точки зрения дестабилизации социально-экономической ситуации в регионе, представляет негативный эффект от реструктуризации предприятий жизнеобеспечения, в том числе теплоэнергетических компаний. Российская специфика - суровые климатические условия - возводит теплоснабжающий сектор экономики в ранг наиболее социально значимых. Соответственно, строго обоснованный, научный подход к реструктурированию предприятий теплоснабжения является безусловной необходимостью.
• Проблема реструктуризации предприятий с учетом российской специфики детально исследуется в работах М.Д. Аистовой, Л.П. Белых, Ш.М. Валитова, В.В. Кондратьева, С.В. Леонтьева, И,И. Мазура, СЛ. Масютина, В,Н. Тренева, М.А. Федотовой, В.Д. Шапиро, Г.Б. Юна.
• Возможности использования в процессе реформирования предприятия инструментов стратегического менеджмента исследуется, в частности, в работах B.C. Ефремова. Проблема применимости принципов системного подхода и программно-целевого управления реформированием поднимается в работах А.Г. Злобина, П.Н. Кононенко, А.А, Самитова, Н.Р. Хадеева.
• Проблемы методического обеспечения реструктурирования разрабатываются, в том числе, А. Алпатовым, Т.В. Губановой, Л.В. Ежкиным, А.Б. Крутиком, В.Г, Крыжановским, Амблера Т., Ансоффа И., Ассэля Г., Ьагиева Г., Бернета Дж., Голубкова Е., Дьяченко А., Котлера Ф., Портера М., Романова А., Смита П., Траута Дж., Раиса Э., Уткина Э., Хруцкого Э., Черчилля Г. и др.
• Среди работ зарубежных ученых, изучавших проблемы функционирования компаний в условиях нестабильной внешней среды и своевременной адаптации к ним, выделяются труды Р. Акоффа, И. Ансоффа, Л. Водачека, Ш-Друкера, М. Портера, А. Стрикленда, А. Томпсона, М. Хаммера, Дж. Чампи.
• Учитывая существенное значение исследований упомянутых авторов для развития теории и практики реструктуризации, однако, необходимо отметить, что в отечественной экономической науке пока не выработано единого подхода я сущности и форме реструктуризационных преобразований, методам и населениям реструктурирования предприятий, алгоритму его проведения. Теоретико-методическое обоснование процесса реструктуризации в настоящий момент не получило должного оформления.
• Необходимость систематизации и углубления научных подходов, направленных на разработку алгоритма комплексной реструктуризации, применимого для широкого круга предприятий, в том числе теплоснабжающих, обусловливает актуальность выбранной темы исследования, определяет цель, задачи и содержание выпускной квалификационной работы.
• Цель дипломной работы заключается в исследовании теоретико-методологических основ формирования конкурентных преимуществ предприятия, разработка конкурентной стратегии торгового центра ТК «Простор» и практических рекомендаций по повышению конкурентных позиций предприятия (г. Волгограда).
• Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:
• исследовать и развить теоретические основы реструктуризации;
• изучить методические подходы к процессу реструктурирования предприятия, развить методический инструментарий реструктуризации предприятия;
• дать теоретическое обоснование процессу разработки конкурентной стратеги;
• дать общую характеристику ТК «Простор;
• предложить актуальную конкурентную стратегию предприятия, в
• рамках которой будут реализованы мероприятия по повышению конкурентных позиций торгового центра, а так же по совершенствованию основной концепции торгового центра.
• Объектом исследования является процесс разработки конкурентной стратегии управляющей компании ООО «Продоптторг».
• Предметом исследования выступает управление и экономические отношения, возникающие в процессе формирования и реализации конкурентной стратегии организации.
• Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области реструктуризации предприятий и системных исследований, а также по вопросам стратегического и финансового менеджмента, экономического и инвестиционного анализа.
• Проведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном подходе, системном анализе как общенаучных методах познания, методах финансово-экономического анализа, инвестиционного анализа, экономико-математического моделирования, а также экспертных оценок.
• Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации и Волгоградской области, материалы специализированных печатных изданий, данные Госкомстата РФ и Облкомстата Волгоградской области, бухгалтерской и управленческой отчетности компании ООО «Продоптторг».
• Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 80 наименований, 3 приложений.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ОСНОВА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Конкурентная стратегия предприятия. Общие понятия

конкурентная стратегия торговый

В основе концепции конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рисунке 1.1.

Рис.1.1. Базовые конкурентные стратегии

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.

Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок [54, c. 78].

Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов [6, c. 321].

Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.[9, с. 156].

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск [74, c. 344].

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции [24, c. 74].

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей.

Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры.

Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов [4, c.112].

При определении конкурентной стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

-какой бизнес прекратить;

-какой бизнес продолжить;

-в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

-что организация делает и чего не делает;

-что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Итак, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что в основе концепции конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества [45, c. 214]. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

1.2 Основные виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с появление новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированны на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер [52, c. 48].

Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России [68].

Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.

Умело, используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) - сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:

§ наступательные;

§ оборонительные;

§ вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации [48, c. 307]. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

§ максимально упростить технологию производства;

§ упростить дизайн товара;

§ провести реинжиниринг основных производственных процессов;

§ заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

§ сократить маркетинговое обеспечение;

§ уменьшить транспортные расходы;

§ прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

§ максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований) [28, c. 456].

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами.

Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами [56, c. 358].

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек [7, c. 256].

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

§ попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

§ чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

§ попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

§ производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

§ производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального [12, c. 102].

Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке, как по качественным параметрам, так и по уровню затрат. Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания [20, c. 59].

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д.

При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

§ рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

§ сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

§ сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

§ фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

§ фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера [21, c. 112].

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

§ стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

§ стратегия использования слабых сторон конкурентов;

§ одновременное наступление на нескольких фронтах;

§ захват незанятых пространств;

§ партизанская война;

§ упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов. Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

§ сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

§ сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

§ работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

§ осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

§ атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца [74]. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте [13, c. 45].

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта [1, c.265]. Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения [25, c. 265].

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

§ когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;

§ когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

§ когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

§ когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:

§ способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

§ влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

§ способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

Наглядно все виды конкурентной стратегии представлена на рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2. Арендаторы торговых площадей

Основной характеристикой конкурентной стратегии является конкурентное преимущество (или их группа), реализуемое посредством данной стратегии. «Продукция конкурентоспособная - это в подавляющем большинстве продукция новая, то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских характеристик, или преимуществ по стоимостным параметрам» [18, c. 15- 18].

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет [11, c.60]. Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы. Выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.

Таким образом, умело, используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из видов конкурентной стратегии. Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований). Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.

1.3 Особенности оценки конкурентоспособности различных объектов управления

Проблема качества и конкурентоспособности различных объектов управления носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. Конкурентоспособность концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Поэтому конкурентоспособность (т.е. возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке), например, товара можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок [15, c. 36].

Наконец, конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя (и, естественно, гарантируют удовлетворение данной потребности). Все характеристики изделия, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются для оценки конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях. Превышение норм, стандартов и правил (если только оно не вызвано предстоящим повышением государственных и иных требований) не только не улучшает конкурентоспособность изделия, но, напротив, нередко снижает её, поскольку ведёт к росту цены, не увеличивая с точки зрения покупателя потребительской ценности, в силу чего представляется ему бесполезным. Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сектор рынка). При этом исходя из того, что выпуск предприятием нового продукта прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически нецелесообразен [24, c. 134].

Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость её количественной оценки. Без такой оценки конкурентоспособности все предусматриваемые предприятием меры по поддержанию продукции (товара, услуги) на должном уровне останутся благим пожеланием. Отправной момент оценки конкурентоспособности любого товара формирование цели исследования.

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Оценка конкурентоспособности различных объектов управления производится по нескольким направлениям [2, c. 67].

Персонал. Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношение к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если организация имеет высокий уровень конкурентоспособности, то персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности [66]. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий. Примерный перечень качеств персонала и их весомость по категориям персонала приведены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Весомость качества персонала по категориям

Качества персонала(конкурентные преимущества при положительной оценке)	Весомость качества персонала по категориям
	Рабочий	Специалист	Менеджер
1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал	0,20	0,25	0,20
2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и пр.)	0,20	0,15	0,15
3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умение)	0,30	0,40	0,20
4. Интеллигентность	0,05	0,05	0,10
5. Коммуникабельность	0,05	0,05	0,10
6. Организованность	0,05	0,05	0,15
7. Возраст, здоровье	0,15	0,05	0,10
ИТОГО	1,00	1,00	1,00

Источник: Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание/Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2002.- с. 234.

Результаты таблицы свидетельствуют о необходимости обладания в высокой степени у менеджера таких качеств, как коммуникабельность и организованность.

Товар, услуги. Конкурентоспособность товара - понятие сложное, интегральное, относительное и динамичное. Это все то, что обеспечивает преимущество товара на рынке, способствует его успешному сбыту в условиях конкуренции. Конкурентоспособность исследуемого товара определяют в сравнении с другим товаром и всегда конкретно, исходя из уровня удовлетворенности потребностей потенциальных покупателей.

Анализ рынка и выбор наиболее конкурентоспособного товара-образца как базы для сравнения и определения уровня конкурентоспособности товара. Товар-образец должен принадлежать к той же группе, которой принадлежит объект исследования, быть наилучшим на данном рынке [17, 178].

Методологические подходы к оценке конкурентоспособности товаров разные, что объясняется конкретными условиями проведения исследования и его целью. Однако в общем случае все методики учитывают качественные и ценовые характеристики товара. Аналитический обзор литературы позволяет выделить такие методы оценки конкурентоспособности товара:

§ метод соответствия определенным показателям;

§ метод сравнения с базовым образцом;

§ метод экспертной оценки;

§ метод семантичного дифференциала.

Метод соответствия определенным показателям предусматривает использование показателей, которые имеют только два значения: 1 или 0 в зависимости от соответствия товара определенным требованиям. Показатели, которые негативно влияют на уровень конкурентоспособности, учитываются как (-1). Метод простой, не требует знания стандартов и, соответственно, неточный. Поэтому его использование оправдано для потребительской оценки во время социологических опросов и т. п [44].

Метод сравнения с базовым образцом предусматривает определение интегрального показателя относительной конкурентоспособности с учетом показателей качества, конъюнктуры рынка и экономических показателей. Объективность оценки зависит от выбора базового образца и методологии [42].

Метод экспертной оценки базируется на способности квалифицированных специалистов-ученых и практиков довольно точно определить перспективы развития спроса потребителей и рынка конъюнктуры. Метод экспертной оценки считается наиболее точным, но требует значительных затрат денег и времени для выбора экспертов и организации работы экспертной группы [39].

Метод семантичного дифференциала предусматривает использование профильного анализа и построение профилограммы показателей конкурентоспособности исследуемых товаров по результатам опроса потребителей. Преимущество метода - в наглядности его результатов [35].

3. Пути повышения конкурентоспособности. В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие решения по ее повышению:

§ изменение порядка проектирования продукции;

§ изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

§ изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

§ изменение цен на продукцию, цен на услуги по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;

§ изменения порядка реализации продукции на рынке;

§ изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

§ изменение структуры и объема кооперационных поставок при производстве продукции и цен комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

§ изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции;

§ изменение структуры управления и персонала.

Современному руководителю, в настоящее время, нужно научиться правильно управлять и учитывать состояние рынка [32].

Уже очевидно, что конкурентоспособность любого предприятия, независимо от формы его собственности и размеров, зависит в первую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством, то есть от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет запросам потребителя.

Состояние дел с качеством во всех отраслях хозяйства страны сложное.

Человечество стоит на пороге перехода в новую цивилизацию - «цивилизацию качества». Этот век объявлен многими международными организациями, в частности, Европейской организацией по качеству, ИСО, веком качества. Качество, по существу, стало показателем высокой эффективности труда в обществе, источником национального богатства и, что особенно важно, фактором выхода из социального и экономического кризисов. Историческое подтверждение тому - послевоенное развитие Японии и Германии [40].

Для обеспечения требуемого качества в различных областях жизни предприятия необходимо перейти к новой системе, гармонически сочетающей использование механизмов рыночной конкуренции, целевых инвестиций, совершенствования форм организации производства, стандартизации, сертификации. Постоянное совершенствование процессов.

Вовлечение всего персонала в работу по постоянному улучшению качества.

Активное участие высшего руководства. Постоянное улучшение качества.

Акцент на требования потребителя и общества. Разработка и сертификация систем качества.

Стиль руководства, основанный не на помощи людям, а на оценке их работы по конечным результатам, по выполнению норм посредством аттестации. Такое управление ориентируется на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую работу, стимулирует соперничество и политические игры.

Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Выводы по первой главе

В первой главе были рассмотрены основы концепции конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. Умело, используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из видов конкурентной стратегии. Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований). Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ТК «ПРОСТОР»

2.1 Общая характеристика ТК «Простор»

В Волжском в районе бывшего таксопарка 04 декабря 2005 г. открылся Торговый Комплекс «Простор». На открытие комплекса приехал с небольшим концертом Виктор Салтыков. Торговый комплекс «Простор» (далее ТК «Простор») это комплекс торговых площадей в г. Волжском, который реализует концепцию современного торгового центра. Торговые площади такого уровня в Волжском представлены впервые. Здание, в котором располагается ТК «Простор» ранее являлось зданием Волжского таксопарка. Когда это предприятие было расформировано, права собственности на здание были выкуплены девелоперской фирмой ОАО «Стинкор-строй». Кроме того, этой фирмой под застройку был арендован большой участок земли вокруг Таксопарка. Таким образом, ТК «Простор» является своеобразным плацдармом для строительства более обширного торгового центра с рабочим названием «А5». Этой особенностью обусловлено отсутствие в ТК «Простор» некоторых элементов инфраструктуры свойственных современным торговым площадям.

В ТК «Простор» расположен первый в Волжском гиппермаркет «Рамстор» турецкой управляющей компании «Роменка». На территории торгового комплекса представлены отделы крупных региональных и федеральных операторов одежды, косметики, парфюмерии, аксессуаров, товаров для дома и т.д. Также на территории ТК «Простор» расположено кафе самообслуживания.

ТК «Простор» управляется компанией ООО «Продоптторг». ООО «Продоптторг» является дочерним предприятием компании, ООО «Стинкор-строй» специалисты которой первоначально разрабатывали концепцию для ТК «Простор». Фирма создана специально для управления одним торговым центром. Этим обуславливается достаточно простая организационная структура и сравнительно небольшое количество сотрудников. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. ТК «Простор» имеет бюрократический тип управления, в основу которого входит четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей, дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Организационную структуру предприятия «ООО Продоптторг» можно определить как выстроенную по функциональному признаку (Приложение 1)

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. В нашей структуре присутствуют все виды связей между подразделениями: линейные, отражающие административное подчинения одного звена другому, функциональные, то есть связи одной сферы деятельности, без административного подчинения, и межфункциональные или кооперационные (связи одного уровня).

Исходя из этого, рассматриваемая нами фирма ТК «Простор» создана специально для управления одним торговым центром. Этим обуславливается достаточно простая организационная структура и сравнительно небольшое количество сотрудников. Торговый комплекс «Простор» это комплекс торговых площадей в г. Волжском, который реализует концепцию современного торгового центра. Торговые площади такого уровня в Волжском представлены впервые. В ТК «Простор» расположен первый в Волжском гиппермаркет «Рамстор» турецкой управляющей компании «Роменка». На территории торгового комплекса представлены отделы крупных региональных и федеральных операторов одежды, косметики, парфюмерии, аксессуаров, товаров для дома и т.д. Также на территории ТК «Простор» расположено кафе самообслуживания.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды

Анализ внешней среды предприятия предлагается начать с исследования особенностей конъюнктуры рынка торговой недвижимости Волгограда и Волжского, на котором функционирует ТК «Простор». В связи с непосредственной близостью двух городов можно говорить о распространении рынка коммерческой недвижимости Волгограда на город Волжский. О схожести рыночной ситуации двух городов говорят и статистические данные приведенные ниже. Далее, для удобства изложения, предлагается под термином рынок торговой недвижимости Волгограда понимать и соответствующий рынок Волжского.

Представим некоторые количественные данные по рынку торговой недвижимости г. Волжского в таблице 2.1. Основной источник площадей под торговые центры в городе - это перепрофилированные, изначально неторгового назначения, здания (как правило, научные и медицинские центры). Также достаточно много реконструированных универмагов советских времен (например, «ЦУМ»). Значимую долю в обороте розничной торговли города занимают рынки, как вещевые, так и продуктовые, на начало года их насчитывалось 8 штук. В будущем территории таких рынков потенциально могут стать источником качественных торговых площадей.

Таблица 2.1

Характеристика основных сегментов рынка торговой недвижимости

г. Волжского

Рыночные показатели	Доля (кв.м.)	Доля (%)
Общий объем рынка	84 641	100%
Доля сегмента торговых комплексов	25200	29
Доля сегмента встроено-пристроенных помещений	40600	48
Иные торговые площади (рынки)	18841	21

Источник: Басовский Л.Е.Менеджмент

//masters.donntu.edu.ua/publ2003/fem/gub

Из показателей таблицы видно, что наибольшая доля основных сегментов рынка торговой недвижимости г. Волжского приходится на сегмент встроено-пристроенных помещений и составляет примерно половину от общего объема рынка.

Наиболее востребованы в городе площади до 40 кв.м., и основной спрос на них создают местные операторы. На данный момент соотношение местных и федеральных торговых операторов в Волжском составляет 3/1. При этом характерной особенностью торговых центров города является представление, в основном, только 1 якорного арендатора, что объясняется малой общей торговой площадью объектов. В некоторых торговых центрах якорные арендаторы вообще отсутствуют.

Численность населения Волжского составляет в среднем 320 тыс.чел., но выгодное географическое положение города позволяет ему не отставать в экономическом развитии от Волгограда. Рассмотрим показатели средней заработной платы в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Показатели средней заработной платы