Дадим характеристику выбранной стратегии с точки зрения комплекса маркетинга 4P.

В рамках данной стратегии совокупный ассортимент ТК «Простор» понимается как основной продукт. При манипуляциях с продуктом компании предлагается использовать параллельно две стратегии конкурентной борьбы. Коммутантная стратегия предполагает применение тактики следования за лидером. Данный тактический ход предполагает замену некоторых арендаторов отделами крупных известных региональных операторов. Эти отделы соответствуют потребностям основного ценового сегмента компании, которым являются потребители гиппер-маркета Рамстор.

Данная проблема была освещена во второй главе данной работы. Потребители Рамстора являются представителями среднего класса и выше. Они ценят приверженность к определенной торговой марке, в частности марке известного гиппер-маркета. Они предъявляют повышенные требования, как к качеству продукции, так и к престижности места покупки. Таким образом, они с готовностью посещают новые торговые форматы, которые позиционируются в их сознании как престижные и соответствующие тому стилю жизни, которого они стараются придерживаться.

Невостребованность этими покупателями продукции многих сопутствующих отделов ТК «Простор» свидетельствует о несоответствии этих отделов требованиям покупателей, предъявляемым к продукции современных торговых форматов. В данном случае сотрудничество торгового центра и этих сопутствующих отделов является невыгодным для каждой из сторон. Отделы не делают плановых объёмов продаж, а торговый центр в целом теряет интерес, как для конечных покупателей, так и для арендаторов в связи с падением посещаемости. Вместе с тем спрос конечных покупателей имеет тенденцию к росту. Поэтому растёт их приверженность к конкурирующим торговым центрам Волгограда, где известные марки представлены относительно широко.

Прекращение такого сотрудничества является выходом, который, в конечном счёте, удовлетворит обе стороны. Специалисты управляющих компаний могут рекомендовать владельцам отделов те места продаж, где их продукция будет более востребованной и не будет выглядеть ущербно в сравнении с крупными региональными брэндами.

Главной меркой для новых арендаторов ТК «Простор» должна стать известная торговая марка. Маркетологи управляющей компании вправе сделать выбор между поиском новых операторов не представленных в регионе и приглашением операторов имеющих отделы в торговых центрах Волгограда.

Второе направление представляется более интересным, так как требует меньших затрат. Именно оно является проявлением тактики следования за лидером. Поиск новых операторов требует больше времени и, соответственно, больших финансовых средств.

Здесь следует отметить, что на всём протяжении поиска управляющая компания несёт убытки от недополученной прибыли в связи с простаивающими пустыми торговыми площадями.

Кроме того, приглашение знакомых торговых марок снижает риск неприятия данной продукции конечными покупателями. Репутация ТК «Простор» в глазах потребителей уже снижена, и новая марка может в силу аналогии так же рассматриваться как некачественная и не престижная.

Единственным недостатком такого шага является отсутствие новизны для покупателя и, как следствие, повышенного интереса. Однако такое ограничение предложения уже представленными на рынке марками работает на управляющую компанию. При росте предложения у потребителей возникает желание изучить все возможные варианты покупки.

Следовательно, они всё равно не откажутся от посещения конкурирующих торговых центров, престиж которых в их сознании изначально выше. Копирование же предложения волгоградских конкурентов позволит сформировать имидж ТК «Простор» как равного им. Таким способом можно подвести покупателя к выводу, что нет необходимости куда-то ехать, тратить время и нервы в пробках, когда те же покупки можно совершить в 10-15 минутах езды от дома.

Стратегия репозиционирования так же связана с формированием соответствия данного объекта в сознании покупателя с его пониманием торгового центра. Каждый опасный конкурент ТК «Простор» имеет в своём распоряжении объекты развлекательной части.

Поэтому наличие развлекательное предложение воспринимается покупателем как одна из главных черт современного торгового центра. Недостатком ТК «Простор» является полное отсутствие арендаторов развлекательной части. Это серьёзная проблема, которая, несмотря на все трудности, связанные с планируемым строительством более крупного торгового центра на базе ТК «Простор», должна быть решена в данном краткосрочном периоде.

При организации развлекательной части необходимо использовать стратегию фланговой атаки. В связи с невозможностью копирования опыта конкурентов управляющая компания должна разработать альтернативное предложение. Выход из этой ситуации связан с поиском развлекательных решений, которые могут быть достаточно быстро реализованы, и к тому же будут обладать преимуществом мобильности. При необходимости они должны легко перемещаться с места на место. По окончании строительства «стационарных» развлекательных площадей временные развлекательные объекты можно переместить на другое место и использовать отдельно.

Решение этой проблемы предполагает два варианта развития событий. Специалисты управляющей компании могут заняться поиском известных операторов сферы развлечений или сами разработать данное предложение.

В качестве решения в данной ситуации предлагается создание комплекса аттракционов в концепции «заезжего балагана», «ярмарки» или «карнавала».

В качестве основных объектов развлечений должны быть использованы тир или стенды для мини-гольфа. Они представляют собой красочные композиции на разные темы с местами для проката специальных шаров. Тир может быть оборудован под стрельбу из разных видов оружия (пневматические ружья, пистолеты, арбалеты, луки и т.д.). Концепция «балагана» должна нести дух постоянного нескончаемого праздника. Эта задача может выполняться посредством постоянно звучащей музыки, выступлений артистов, клоунов, фокусников (предполагается наличие сцены).

Следует учитывать такую особенность внешней среды как большое количество молодёжи. Поэтому при организации аттракционов следует делать акцент на привлечение молодых людей к торговому центру. Для этого должен быть создан спортивный объект, такой как роллер-дром. В отличие от катка он требует меньше усилий по обслуживанию, и является более мобильным. Для него необходимы: сооружение для аренды коньков, ограждение, ровная заасфальтированная поверхность, а так же аксессуары для катания (столбики, рама, хаф-пайп и т.д.). Все эти элементы (кроме асфальта) легко транспортируются с места на место. Кроме того, создание роллер-дрома можно связать с планируемым строительством катка на территории торгового центра «А5».

При проведении ценовой политики в рамках стратегии репозиционирования цена так же должна повторять показатели лидеров. Под ценой предполагается средний ценовой уровень торгового центра. Это необходимо для завоевания своего ценового сегмента. Уровень цен для данного сегмента является существенным показателем престижа торгового центра. Поддержание цен на уровне конкурентов (при условии соответствующего качества продукции) позволит управляющей компании поставить ТК «Простор» в ряд с ведущими торговыми центрами Волгограда.

Элемент продвижения в рамках стратегии репозиционирования выполняет связующую функцию между управляющей компанией и потребителем. Данная стратегия невозможна без постоянного информирования покупателей о протекающих изменениях в ТК «Простор». Затраты на рекламу являются существенной частью бюджета всей стратегии, так как без подогретого интереса публики все изменения не будут иметь ожидаемого эффекта.

Задача маркетологов приобщить публику к изменениям в ТК «Простор». Все шаги должны подробно освещаться в СМИ. Приход каждого нового арендатора должен быть заранее анонсирован. Потребители, уже знакомые с данными марками должны свыкнуться с мыслью, что теперь посещение этих отделов станет проще, удобнее и не будет занимать много времени.

Продвижение так же требуется и планируемым объектам сферы развлечений. Предлагаемая концепция является нетрадиционной для региона и требует особого освещения. Её можно преподнести как продолжение традиций, попытку окунуться в прошлое и т.д. В зависимости от тематики развлечений в обращении их можно ассоциировать как с европейской культурой (карнавал), так и с русской (ярмарка, балаган).

Таким образом, можно выделить следующие направления рекламных обращений к публике:

1. «Простор» постоянно меняется, и обновляется для людей;

2. В «Просторе» известные брэнды стали ближе;

3. «Простор» открывает мир новых развлечений.

Сбыт в рамках данной стратегии сводится к планированию расположения новых отделов и объектов развлекательной части. При этом должны учитываться потребности арендаторов в оформлении отделов, наличии примерочных, планировании светового решения и т.д. В данной ситуации важна работа с каждым арендатором по поиску оптимального расположения отдела и, как следствие, комплексному формированию ассортимента. Объекты развлекательной части должны быть выделены особым световым решением и заметны с проезжей части.

Срок на реализацию данной стратегии составляет 3 месяца. Лучшим временем для реализации стратегии представляется летний период. Лето является самым спокойным и неприбыльным сезоном для данных торговых форматов и, следовательно, является наиболее приемлемым периодом для совершения изменений.

Кроме того, данный период подходит для раскрутки развлекательного предложения. Лето это время каникул и отпусков. У целевой аудитории появляется больше свободного времени и, соответственно, желания это время использовать с пользой. Учитывая неразвитость развлекательной инфраструктуры города, развлекательное предложение ТК «Простор» должно иметь особый спрос. Мероприятия в рамках стратегии можно разделить по трем основным направлениям:

1. поиск новых арендаторов, заключение договоров, работа с арендаторами (Н1);

2. разработка и реализация развлекательного предложения (Н2);

3. продвижение новой улучшенной концепции (Н3).

Эти мероприятия должны реализовываться параллельно. По каждому направлению должна быть сформирована группа специалистов. Эти группы должен курировать начальник коммерческого отдела ООО «Продоптторг».

В его функции должно входить распределение бюджета данной стратегии. Процесс выполнения основных направлений отражен на диаграмме (см. Рисунок 3.1).

Рис. 3.1. Основные направления стратегии

Из диаграммы следует, что первостепенная задача состоит в разработке и реализации развлекательного предложения, после чего внедрять продвижение новой улучшенной концепции.

Мероприятия в рамках каждого направления также можно разделить по группам. Так в рамках первого направления предполагается осуществление следующих действий:

· Ликвидация старых отделов (Д1);

· Первичное оповещение потенциальных клиентов (Д2);

· Выбор и работа с определёнными клиентами до «заселения» (Д3).

Второе направления последовательно решает следующие задачи:

· Поиск вариантов развлекательного предложения (Д4);

· Определение основной концепции (Д5);

· Реализация концепции (Д6).

Продвижение мероприятий по репозиционированию предложения ТК «Простор» также можно разделить на блоки:

· Доведение информации о грядущих переменах (Д7);

· Продвижение нового торгового предложения (Д8);

· Информационная поддержка развлекательной части (Д9).

Сроки проведения данных групп мероприятий приведены в диаграмме (Рисунок 3.2).

Из диаграммы (рис. 3.2.) следует, что первостепенными задачами является поиск вариантов развлекательного предложения (Д4), одновременно с этим производить ликвидацию старых отделов (Д1) и достоверно информировать обо всех переменах и модернизациях (Д2, Д7).

Определим основные направления расходования бюджетных средств в рамках каждой группы мероприятий.

Рисунок 3.2. Основные группы мероприятий

Источник: бухгалтерская и управленческая отчетности компании ООО «Продоптторг».

Таким образом, создание объектов развлекательной части действительно составляют наиболее затратную статью бюджета стратегии (916000 руб.). Целью данной стратегии является изменение качественных характеристик торгового центра. Поэтому её эффективность в целом трудно отразить в цифрах. Показателем эффективности стратегии будет удовлетворенность арендаторов ТК «Простор», которая в свою очередь будет обусловлена высокой посещаемостью всех отделов. Интерес покупателей должен быть выражен следующими показателями:

Таблица 3.9

Показатели эффективности стратегии

Источник: бухгалтерская и управленческая отчетности компании ООО «Продоптторг».

Сравнительные показатели эффективности стратегии репозиционирования свидетельствует о повышении по всем показателям покупательского интереса.

Таким образом, выбранная нами коммутантная стратегия предполагает применение тактики следования за лидером. Единственным недостатком такого шага является отсутствие новизны для покупателя. Однако такое ограничение предложения уже представленными на рынке марками работает на управляющую компанию. Стратегия репозиционирования так же связана с формированием соответствия данного объекта в сознании покупателя с его пониманием торгового центра. Каждый опасный конкурент ТК «Простор» имеет в своём распоряжении объекты развлекательной части.

Поэтому наличие развлекательного предложения воспринимается покупателем как одна из главных черт современного торгового центра. Мероприятия по созданию объектов развлекательной части составляют наиболее затратную статью бюджета стратегии. В рамках мероприятий по созданию развлекательного предложения расходы распределяются по следующим группам: строительство роллер-дрома; организация развлекательного тира; монтаж площадки для мини-гольфа; организация культурно-массовых мероприятий по выходным дням. При объединении всех смет, сумма на данную статью в бюджете составила 916000 руб. Целью данной стратегии является изменение качественных характеристик торгового центра. Поэтому её эффективность в целом трудно отразить в цифрах.

Вывод по третьей главе

Таким образом, выбранная нами коммутантная стратегия предполагает применение тактики следования за лидером. Единственным недостатком такого шага является отсутствие новизны для покупателя. Однако такое ограничение предложения уже представленными на рынке марками работает на управляющую компанию. Стратегия репозиционирования так же связана с формированием соответствия данного объекта в сознании покупателя с его пониманием торгового центра. Каждый опасный конкурент ТК «Простор» имеет в своём распоряжении объекты развлекательной части.

Поэтому наличие развлекательного предложения воспринимается покупателем как одна из главных черт современного торгового центра. Мероприятия по созданию объектов развлекательной части составляют наиболее затратную статью бюджета стратегии.

Актуальность выбора определенной модели обусловлена её практической значимостью, так как в её рамках даются конкретные указания по ведению конкурентной борьбы для каждой из стратегий. Двигателем рынка является рост экономики в целом, и, как следствие, неудовлетворенный растущий спрос на современные торговые площади. Управляющая компания должна направить все усилия, чтобы закрепиться в сегменте торговых центров. Для этого необходимо устранить выявленные недочеты, используя мероприятия, предложенные в результате SWOT-анализа.

Целью данного копирования является повышение конкурентных позиций объекта по фактору инфраструктуры и, как следствие, повышение общей конкурентоспособности. Кроме того, для более полного соответствия лидерам предлагается организация объектов развлекательной части на территории ТК «Простор». Все мероприятия должны быть произведены с учётом потребностей и особенностей целевого сегмента ТК «Простор». Для успеха данной стратегии должна быть реализована компания по продвижению мероприятий репозиционирования в целях закрепления нового имиджа ТК «Простор» в сознании целевого сегмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе данной работы формулируется несколько понятий конкурентной среды, предложенных отечественными и зарубежными авторами, выделяются субъекты конкурентной среды, делается вывод о том, что конкурентная среда является основной характеристикой конкуренции в отрасли. Далее, в первой главе, даётся определение конкурентной стратегии, а так же рассматриваются теоретические основы создания конкурентной стратегии и ведения конкурентной борьбы. В рамках теоретического анализа рассматриваются теории формирования конкурентных стратегий, предложенные отечественными и зарубежными учёными, делаются выводы о том, для какой компании подходит та или иная стратегия.

Согласно теоретическим аспектам проведена практическая разработка мероприятий по созданию и реализации конкурентной стратегии ТК «Простор». Во второй главе дана общая характеристика ТК «Простор» и ООО «Продопттрг», проведен анализ конкурентоспособности предложения ТК «Простор». В результате анализа выявлено отставание предложения данного торгового центра по таким показателям как архитектурные решения, интерьер, прилегающая территория, а так же показателю инфраструктуры. Кроме того, произведен анализ внутренней и внешней среды объекта, выявлен целевой сегмент потребителей ТК «Простор», дана характеристика маркетинговой политике ООО «Продоптторг». По данным анализа были выявлены существенные факторы внешней среды предприятия, а так же сильные и слабые стороны внутренней среды. По полученным данным был произведен SWOT-анализ.

В результате нескольких компиляций стратегических мероприятий полученных по данным SWOT-анализа было предложено три возможных стратегии развития ТК «Простор». Эти стратегии предполагают использование одного из способов ведения конкурентной борьбы, предложенных в модели А. Юданова. Актуальность выбора этой модели обусловлена её практической значимостью. В её рамках даются конкретные указания по ведению конкурентной борьбы для каждой из стратегий.

Для реализации была выбрана стратегия репозиционирования объекта, которая, опираясь на модель Юданова, может быть определена как коммутантная. Выбор был обусловлен особенностями внешней среды компании, интенсивным развитием данного рынка и экономики страны в целом.

Реализация стратегии предполагает копирование предложения лидеров. Таким копированием для ООО «Продоптторг» является открытие в ТК «Простор» отделов крупных региональных операторов уже представленных на рынке Волгограда. Целью данного копирования является повышение конкурентных позиций объекта по фактору инфраструктуры и, как следствие, повышение общей конкурентоспособности. Кроме того, для более полного соответствия лидерам предлагается организация объектов развлекательной части на территории ТК «Простор». Все мероприятия должны быть произведены с учётом потребностей и особенностей целевого сегмента ТК «Простор». Для успеха данной стратегии должна быть реализована компания по продвижению мероприятий репозиционирования в целях закрепления нового имиджа ТК «Простор» в сознании целевого сегмента.

Для исполнения стратегии предложен ряд мероприятий, просчитан их бюджет и выявлены факторы эффективности.

В результате, для задач, предложенных в начале работы, были получены следующие решения:

- для чёткого позиционирования престижности необходимо привлечение известных брэндовых арендаторов. В целях снижения риска невосприятия данные арендаторы должны быть уже представлены на рынке Волгограда. Кроме того, необходимо проведение мероприятий по информированию потребителей о достоинствах современных торговых форматов, традициях и качестве обслуживания в ТК «Простор».

- для повышения конкурентных позиций торгового центра необходимо проводить работу по оптимизации инфраструктуры торгового центра. К данным мероприятиям относится создание развлекательного предложения, а так же копирование опыта конкурентов по продвижению совокупного предложения торгового центра.

Мероприятия по созданию объектов развлекательной части составляют наиболее затратную статью бюджета стратегии. В рамках мероприятий по созданию развлекательного предложения расходы распределяются по следующим группам:

1. Строительство роллер-дрома - 70500 руб.;

2. Организация развлекательного тира - 112500 руб.;

3. Монтаж площадки для мини-гольфа - 183000 руб.;

4. Организация культурно-массовых мероприятий по выходным дням - 200000 руб.

А также затраты на продвижение, затраты по работе с новыми арендаторами составили 350 000 руб. Таким образом, создание объектов развлекательной части действительно составляют 916000 руб.

В целях корректировки концепции ТК «Простор» в формировании развлекательного предложения должен быть сделан акцент на молодежь.

Основная концепция может быть усовершенствована с помощью расширения целевой группы потребителей ТК «Простор» за счёт увеличения совокупного ассортимента отделов.

Список использованной литературы

1. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. М.: Наука, 2001. - 367 с.

2. Азоев Г.Л.. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М.: Центр экономики. 1996 - 356 с.

3. Акулич И.Л., Герчиков И.З., Маркетинг: Учебное пособие.- Мн.: Интерпрессервис; Мисанта, 2003.-397 с.

4. Алешина И. В. Маркетинг для менеджеров. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2002. - 456 с.

5. Андреев В.К. и др.Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2002.- 670 с.

6. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС,1997.- 573 с.

7. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 1998.- 255 с.

8. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1994.- 681 с.

9. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2004.- 387 с.

10. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 320 с.

11. Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие / Е.И. Велесько. - Минск: Тэхналогия: изд-во БГЭУ, 1997. - 199с.

12. Веснин В.Р. Менеджмент для всех.М.:Юрист, 2003.- 608 с.

13. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2001.- 357 с.

14. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. - 465с.

15. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 728.

16. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: изд-во «Финпресс», 2000.-464 с.

17. Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса. - Киев, 1998. - 267 с.

18. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998. - 207 с.

19. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство «Питер», 2000.- 344 с.

20. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка. - СПб.: Питер, 2001. - 240 с.

21. Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание/Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2002.- 368 с.

22. Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. - СПб.: Питер, 2004. - 381 с.

23. Дьяченко А. В. Система управления маркетингом. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2000. - 123 с.

24. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 274 с.

25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.- 371 с.

26. Ковалев А. И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 105 с.

27. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 912 с.

28. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 1999. - 311с.

29. Ламперт X. Социальная и рыночная экономика. М.: Дело, 2003.- 482 с.

30. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. Учебное пособие. М.:Инфра-М, 2001.- 674 с.

31. Маркетинг: Учебник А.Н.Морозов, С.Л. Красильников, и др.; Под ред А.Н. Романова - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996-560 с.

32. Маркетинг: Учебное пособие-М: Форум: ИНФРА-М, 2004-282с.

33. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.- 367 с.

34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 477 с.

35. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. «Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление». - М: Внешторгиздат,2001. - 257 с.

36. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - 262 с.

37. Николаев И.А. Организационно-экономический механизм выбора и реализации приоритетных направлений науки и техники: Автореф.дисд-ра экон.наук. М., 1996. - 40с

38. Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004. - 285 с.

39. Попов С. А. Стратегический менеджмент. -- М.: Дело, 2003. -- 230 с.

40. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.- 354 c.

41. Романов А. Н. Маркетинг: учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корякин, С. А. Красильников. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 560 с.

42. Рунов А.В.Системы поддержки и развития малого предпринимательства в зарубежных странах. М.:Инфра-М, 2001.- 328 с.

43. Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г.Б. М.: КОНСЭКО, 1998.- 115 с.

44. Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДИВОС, 2004. - 325 с.

45. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегичесий менеджмент» Пер.с англ. - М.:ЮНИТИ, 1998.- 947 с.

46. Траут Дж. Новое позиционирование. - СПб : Питер, 2001. - 192 с.

47. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг». - 2005. - 892 с

48. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.- 347 с.

49. Федько В.П. Федько Н.Г. Основы маркетинга. Серия «Учебники Феникса». Ростовн/Д: Феникс, 2002-480 с.

50. Чернега О. Б. Управление конкурентоспособностью в условиях трансформации экономических отношений. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999 - 448 с.

51. Чечевицына Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). Изд-во:Феникс, 2000.- 338 с.

52. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 1998. - 678 с.

53. «Маркетинг» под ред. Э.А. Уткина, М.: ЭКСМОС, 1998. - 290 с.

54. «Основы маркетинга» Е.П. Голубков, М.: ФИНПРЕСС, 1999-335 с.

55. Академия рынка: маркетинг (сборник) - М.: Экономика, 1993. - 571 с Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук Чембер ИНТЕРНЕШНЛ, 2007.- С. 36.

56. Весник Н.А., Тарасова И.А. Потребитель выбирает // Маркетинговые исследования в России и за рубежом. - 1998. - №7.- С.45.

57. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. - 2003. - С.11.

58. Гохберг Л. Национальная инновационная система России в условиях «новой экономики» // Вопросы экономики. -- 2006. -- № 3. -- С. 29.

59. Зайнашева З. Ориентация системы сервиса на конкурентоспособность// Стандарты и качество. - 2007, № 1. - С.66 - 69

60. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. -- М.: «Логос», 2000. -- С. 64.

61. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. -- М.: Финансы и статистика, 1999. -- С. 68--70.

62. Кочетов В. Методы оценки конкурентоспособности продукции и производства//Стандарты и качество. - 2006, № 6. - С. 62 - 64

63. Кочетов В. Методы оценки конкурентоспособности продукции и производства//Стандарты и качество. - 2006, № 7. - С. 88 - 91

64. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 1 / А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 14. - С. 39-46.

65. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 2 / А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 15. - С. 63-69.

66. Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г. Е. Конкурентоспособность товаров: теория, оценка//Методы менеджмента качества. - 2005, № 9. - С. 30 - 33

67. Максимов Ю.А., Папков В. И., Сабодаш В. Н. СМК как средство повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия. Особенности реализации//Методы менеджмента качества. - 2007, № 11. - С. 17 - 25

68. Назаренко В. Оценка конкурентоспособности как основа планирования//Стандарты и качество. - 2006, № 8. - С. 72 - 77

69. Никитин В.А. Метод расчета емкости рынков массового потребления // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №2.

70. Российский статистический ежегодник. 2007. -- Госкомстат России, 2007. -- С. 555.

71. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.

72. Толкачев С. Конкурентные стратегии российских оборонных компаний - Российский экономический журнал, №1, 1998.- С.78-82.

73. Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность России: как ее повысить// Стандарты и качество. - 2006, №1. - С. 60 - 63

74. Фатхутдинов Р.А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление//ИНФРА-М - М.:2006. - С.312.

75. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2001.- С. 67

76. Шанк Дж., Говиндараджян В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. -- СПб.: Бизнес Микро, 1999. -- С. 20--24.

77. Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты - Мировая экономика и международные отношения, № 6, 1997 г.- С. 67.

78. Басовский Л.Е.Менеджмент//masters.donntu.edu.ua/publ2003/fem/gub

79. Виханский О.С. Стратегическое управление //www.hgcsms.kharkov konkurs2006/rus/konkursykachestva.doc

80. Рюли Э. Исследование стратегических процессов в организации //www.cenunst.bsu.by/journal

Размещено на Allbest.ru