Маркетинг в сфере культуры

Маркетинг рассматривается как взаимосвязь составляющих: товар или услуга, цена, сбыт, реклама, персонал, процесс продажи, обслуживание продажи. Влияние этих составляющих на деятельность организации существенно зависит от того, на каком рынке работает предприятие: на рынке потребительских товаров, промышленных товаров или на рынке услуг.

В этом заключается анализ микросреды маркетинга.

Комплекс маркетинга - это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.

Одна из концепций комплекса маркетинга (4P) включает 4 составляющих:

· товар;

· цена;

· место;

· продвижение.

Товар (product) - собственно то, что вы собираетесь предложить потребителю. Именно продукт вы потом будете рекламировать, он же является причиной, по которой вы затеяли бизнес. Нужно продумать и понять, в первую очередь для себя, зачем покупателю нужен ваш товар и чем он принципиально отличается от предложений конкурентов. Место (place) - или канал распределения. Ваш товар должен буквально пройти путь от изготовителей к потребителю. Все, кто будет в этом участвовать, и есть этот самый канал (самая простая и распространенная схема: изготовитель - оптовик - розничный торговец - потребитель). Цена (price) - очень важно, чтобы цена вашего товара была продумана со всех точек зрения. В любом случае при ценообразовании следует учитывать не только издержки производства, но и ожидаемый уровень прибыли. Продвижение (promotion) - этот как раз то, с помощью чего потребитель сможет узнать о вашем товаре и осознать, как же плохо ему жилось до этого. По-другому это называется маркетинговая коммуникация. Это реклама, стимулирование сбыта, PR, прямой маркетинг, информация о товаре непосредственно в торговых точках и еще ряд позиций. Обо всем этом мы также будем писать подробнее.

Рассмотрим концепцию 4Р на примере Народного театра «Синяя птица».

Продукт

Товаром в нашем случае является репертуар театра. Спектакли, идущие на сцене «Народного театра», имеют разные жанры. Это и драмы, и трагедии, и комедии, и современные постановки.

Особенностью театра является то, что основные роли в театре исполняют студенты Тульского Областного Колледжа Культуры и Искусств. Соответственно, это чаще молодежные и современные постановки, пронизанные юношеской романтикой и амбициозностью.

Рассмотрим востребованность театральных услуг в нашем городе.

По степени нуждаемости в товаре или услуге выделяются следующие группы потребителей:

Ш не особенно нужен - 10%;

Ш нужен время от времени - 60%;

Ш нужен постоянно - 30%.

По эмоциональному отношению к театру выделяются сегменты:

Ш энтузиаст - 45%;

Ш положительное - 40%;

Ш безразличное - 10%;

Ш негативное - 2%;

Ш враждебное - 1%.

Место (place) - или канал распределения

В нашем случае каналами распределения спектаклей являются следующие величины:

- известность актеров, занятых в спектаклях,

- профессионализм режиссера-постановщика,

- место расположения театра.

Таким образом, получается следующая картина.

Место расположения театра очень выгодное, так как Народный театр расположен в центре города, на главной улице - проспект Ленина.

Художественно-постановочной частью заведует выпускница колледжа Л.А. Кирюхина, руководитель театра - народная артистка Туркменистана Л.П. Казакова. Обе - известные личности в сфере театральной деятельности, имеющие большой стаж работы.

А вот известность актеров невелика, так как постоянный актерский состав представляет собой лишь половину от общей численности Народного театра.

Цена (price)

Цена на предоставляемый вид услуг является средней по городу. Тем не менее, цена на билеты в театр не является основным критерием выбора. Кратчайший путь к формированию конкурентного преимущества проходит через те виды деятельности, в которых предприятие зарекомендовало себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не смогут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного времени. Даже если предприятие не обладает никакими преимуществами, оно должно разрабатывать свою конкурентную стратегию на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков. Но прежде необходимо изучить конкурентов, их сильные и слабые стороны, сравнить их деятельность с деятельностью Народного театра «Синяя птица».

По результатам проведенных исследований были выявлены основные конкуренты театра: Тульский академический театр драмы им. М. Горького, театр-студия «Риск», камерный театр «Два Арлекина», Театр юного зрителя.

Театр юного зрителя является конкурентом отрасли, однако в реальности у нас с ним разные группы потребителей, поэтому мы не будем рассматривать этот театр как конкурентный.

Камерный театр «Два Арлекина» также не является прямым конкурентом нашему театру, так как это театр двух актеров. На наш взгляд основными конкурентами Народного театра являются театр-студия «Риск» и ТАТД им. М. Горького.

После выявления конкурентов, необходим их анализ, который поможет провести детальный анализ преимуществ и недостатков Народного театра по сравнению с непосредственными конкурентами. Это поможет понять, в чем заключается преимущество Народного театра, которое можно будет подчеркнуть в рекламе, при продвижении театра и продаже билетов. Кроме того, зная слабые стороны, можно найти способы преодолеть их.

Оценка основных конкурентов Народного театра приведена в таблице 10. Характеристики, которые можно оценить количественно, будут приведены в абсолютных единицах. Неколичественные характеристики будут приведены в относительных единицах от 0 до 1.

Таблица 10.Оценка конкурентов

№	Конкурентные характеристики	Народный театр «Синяя птица»	ТАДТ им. М. Горького	Театр-студия «Риск»
1	Количество зрительских мест	100	729	1000
2	Репертуар (разнообразие)	0,75	1	0,75
3	Профессионализм актеров	0,7	1	0,6
4	Цена на билеты	0,7	1	0,6
5	Известность (узнаваемость)	0,6	1	0,7
6	Уровень сервиса (продажа программ, буфет, фойе)	0,7	1	0,7
7	Комфортность зала	0,85	1	0,85

Таким образом, ТАДТ им. М.Горького находится, так скажем вне конкуренции, так как является государственным театром с многовековой историей, и имеет все необходимое для функционирования. Поэтому проведем расчет индекса конкурентоспособности театра «Синяя птица», сравнив его с основным конкурентом - театром-студией «Риск». Необходимые данные приведены в таблице 11.

Индекс конкурентоспособности товара определяется по формуле:

где n - количество оцениваемых параметров;

a_j - вес параметра (значимость);

Таблица 11. Данные для расчета индекса конкурентоспособности

Параметр	Народный театр «Синяя птица»Iанал.т	Театр-студия «Риск»Iобр	Вес параметра, aj	Индекс параметра, ij= iанал.т / iобр
Количество зрительских мест	0,25	1	0,1	4
Репертуар (разнообразие)	0,65	0,75	0,15	0,87
Профессионализм актеров	0,7	0,6	0,2	0,8
Цена на билеты	0,6	0,75	0,2	1,17
Известность (узнаваемость)	0,6	0,75	0,2	0,8
Уровень сервиса (продажа программ, буфет, фойе)	0,6	0,7	0,12	0,87
Комфортность зала	0,85	0,85	0,13	1

i_j - индекс параметра, определяется по формуле: i_j= i_анал.т/ i_обр,

i_обр - величина параметра образца,

i_анал.т - величина параметра анализируемой услуги.

J = 0,4 + 0,15*0,87 + 0,2*0,8 + 0,2*1,17 + 0,8*0,2 + 0,87*0,12 + 0,13 = 0,4 + 0,13 + 0,16 + 0,2 + 0,16 + 0,1 + 0,13 = 1,28.

Следовательно, наш театр не конкурентоспособен по отношению к театр-студии «Риск».

Основными конкурентными «проигрышами» являются отсутствие узнаваемости и уровень сервиса. Именно эти параметры можно изменить в лучшую сторону, используя маркетинговые стратегии.

Продвижение (promotion)

На сегодняшний момент у театра существуют два канала распространения информации. Первый из них - студенты колледжа, которые рассказывают своим знакомым о постановках и деятельности театра. Второй - это постоянные зрители, которые распространяют информацию о театре также через своих знакомых.

Кроме того, потенциальными зрителями театра становятся школьники и их родители, в чьих школах Народный театр «Синяя птица» проводил выступления на праздниках. Это говорит, о том, что у Народного театра нет специально направленных каналов распределения, которыми могут служить реклама в средствах массовой информации.

Проведем сегментацию потребителей театральных услуг.

На поведение покупателей оказывают влияние следующие основные группы факторов:

· факторы культурного уровня (культура, социальное положение);

· социальные факторы (семья, референтные группы);

· факторы личного порядка (возраст, род занятий, экономическое положение, образ жизни);

· психологические факторы (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения).

Процесс принятия решения о покупке товара или услуги у потребителей протекает через ряд этапов: осознание проблемы, поиск информации, оценка вариантов, решение о покупке, реакция на покупку.

Чтобы определить потребность в театре у жителей нашего города, необходимо также провести опрос путем анкетирования. Опрос проводился в торговом центре «Метро» по адресу пр. Ленина, 41, а также в местах распространения билетов в театры города Тулы.

По возрастной категории зрители, приходящие в театр, расположились следующим образом (рис. 10).

Рис. 10. Возрастные категории зрителей

По поведенческим признакам сегментации рынка классифицируют потребителей по их поведению на рынке.

По мотивам совершения покупки или услуги (поиска выгод) можно выделить следующие группы потребителей с ориентацией на:

Ш низкие цены - 25%;

Ш высокое качество - 30%;

Ш уровень сервиса - 20%;

Ш приверженность к определенному театру- 25%.

Полная полученная характеристика зрителя, приходящего в Народный театр, дана в таблице 11.

Каждый спектакль и репертуар имеет своего зрителя. Статистика говорит о том, что посетители Народного театра предпочитают современные постановки. Большой популярностью также пользуется детский репертуар - инсценирование мультфильмов, сказок. Классика, как известно, всегда в моде.

Рассматривая зрителей в зависимости от расположения в зале, стоит отметить, что на первых рядах располагаются люди среднего возраста и старше. Первые ряды зала обычно полностью заполнены. Это говорит о том, что цена на билеты в Народный театр невысока, так как именно эти места самые высокооплачиваемые. Средина зала заполняется семьями с детьми (на детских спектаклях), а также молодежью. Последние места чаще всего посещает молодежь города, включая самих студентов училища.

Таблица 11. Характеристика зрителей, посещающих театры г. Тулы

Характеристика зрителей	Результат опроса
Возраст	20-45 лет
Пол	женский
Семейное положение	50/50 (есть или нет семьи)
Доход	до 15000 руб. на человека
Сфера деятельности	Образование, сфера услуг
Жилье	Большинство имеют свое жилье
Образование	Имеют или получают в данный момент
Откуда знают о театре	Большинство от знакомых

Проведем анализ ситуации, которая сложилась на рынке театральных услуг за последние три года. Рассмотрим таблицу 12, в которой представлена динамика цен и объем продаж спектаклей.

Таблица 12. Динамика товарооборота, объемов продаж и цен на театральные услуги

Период	V продаж, тыс.шт.	цена за единицу, руб.	Товарооборот	цепные темпы роста
				v продаж	цена	Товаро оборот
2004	3850	0,45	1732,5	-	-	-
2005	4005	0,7	2803,5	104,03%	155,56%	161,82%
2007	4150	0,8	3320	103,62%	114,29%	118,42%

Рис. 12. Изменение объемов продаж от цены

На всем промежутке исследуемого периода объем продаж и товарооборот имел устойчивую тенденцию к росту с примерно равными темпами прироста. Цены увеличивались незначительно, вероятно, это было обусловлено влиянием инфляции. Зависимость изменения объема продаж от цены не просматривается. Поэтому обстановка за исследуемый период складывается довольно положительно для нашего театра - увеличивается товарооборот при повышении уровня цен.

Тенденцию увеличения объемов продаж можно смоделировать, рассчитав уравнение тренда (рис. 13).



Рис. 13. Моделирование линии тренда

Таблица 13. Расчет тренда продаж

Периоды	V продаж	ti'	ti' 2	ti' * yi	Yi	(Yi-yi)2
1	3850	-1	1	-3850	3769,2	6528,64
2	4005	0	0	0	3806,7	39322,89
3	4150	1	1	4150	3821,7	107780,9
Всего	12005		2	300	11397,6	153632,4

В результате проведенных расчетов (таблица 13) мы установили, что тренд увеличения продаж характеризуется уравнением:

y=150 х + 3701,7,

где y - теоретическое (сглаженное) значение объема продаж, тыс. шт.;

t - номер рассматриваемого периода.

Коэффициент вариации (отклонение от тренда) рассчитывается по следующей формуле:

,

где

V_y - отклонение от тренда, %;

у_i и y_i - теоретические (сглаженные) и фактические значения объемов продаж соответственно;

t - количество рассматриваемых периодов.

Устойчивость рынка вычисляется по формуле U = 100 % - V_y.

Итак, отклонение фактических объемов продаж от тренда составило 5,96 %, а устойчивость рынка равна 94,04%.

Рис. 14. Динамика цен.

Аналогично определим тренд цены и ее отклонение (таблица 14).

Таблица 14 Расчет тренда цен

Периоды	Цена	ti'	ti' 2	ti' * yi	Yi	(Yi-yi)2
1	80,00	-1	1	-80	0,475	6324,225625
2	100,00	0	0	0	0,65	9870,422500
3	130,00	1	1	130	0,825	16686,180625
Всего	310		2	50	1,95	32880,82875

Модель зависимости объема продаж (y) от уровня цен (x) можно представить в виде уравнения:

y = 0,175х + 0,3.

Отклонение составило 11,15 %, тогда как устойчивость рынка составила 88,85 %.

Рассмотрим зависимость объемов продаж (y) сразу от двух параметров - цены (x) и периода (t). Для этого составим таблицу 15 с данными, необходимыми для дальнейших вычислений.

Таблица 15. Расчет зависимости продаж от времени и уровня цен

Периоды, t	Цена, x	V прод.,y	xt	x2	t2	y2
1	80,00	3850	80	6400	1	14822500
2	100,00	4005	200	10000	4	16040025
3	130,00	4150	390	16900	9	17222500
6	310	12005	670	33300	14	48085025

xy	ty	(Yi-Ya)2	(Xi-Xa)2	(Ti-Ta)2	Yt	(Yt-Yf)2
308000,00	3850,00	23002,7778	544,4444	1	14788,67	119654436
400500,00	8010,00	11,1111	11,1111	0	17615,33	185241192
539500,00	12450,00	22002,7778	711,1111	1	21822	312299619
1248000,00	24310,00	45016,66667	1266,666667	2	54226	617195247

Построим матрицу значений (М) таблицы 15:

и матрицу полученных результатов (v):

Транспонируя матрицу M, умножаем результат на матрицу V. Получаем вектор остатков с тремя коэффициентами a₀, a₁, a₂ для уравнения типа y = a₀ + a₁·x + a₂·t.



Таким образом, получаем коэффициенты нашего уравнения:

a₀ = 3682

a₁ = 138,333

a₂ = 66,667

Уравнение приобретает вид:

y = 3682 +138,333x +66,667t.

Таблица 16. Динамика и изменения цены и объема театральных услуг

Периоды	Цена	V прод.	ДP	ДV
1	80,00	3850	100,00%	100,00%
2	100,00	4005	125,00%	104,03%
3	130,00	4150	162,50%	107,79%
Прогноз	1	4301,999

Рис. 15. Изменение цен и объемов продаж относительно 2004 года

Рассчитываем отклонение от тренда и устойчивость рынка аналогично предыдущим вычислениям:

V_y = 20,65%

U = 79,35%

Таким образом, данные показатели свидетельствуют о том, что зависимость потребности в театре у зрителей от цены на театральные услуги и периода времени не сильная.

2.3 Проблема финансирования маркетинговой деятельности в сфере культуры

Театры испытывают большие трудности в получении доходов, но выжить без них не могут. Собственные доходы выше 20% от общего бюджета все еще исключение. Спонсорство бизнеса считается оптимальным выходом из кризисного положения, но театрам недостает «ноу-хау», ограничены возможности местной экономики, чтобы компенсировать потерянные субсидии. Некоторые театры пытаются заработать деньги сдачей площадей в аренду или предложением услуг своих мастерских. Нерациональность действующей театральной модели осознается как внутри театров, так и властями, но мало кто предпринимает попытки внести в нее изменения или заняться поисками альтернативных моделей. Лишь небольшое количество театров закрылось.

Престиж репертуарных театров проистекает в большей степени от их роли в докоммунистический период, когда они поддерживали национальную освободительную борьбу, развитие культурного и языкового самосознания. Вот почему политики, которые без сожаления закрывали сотни заводов и увольняли десятки тысяч рабочих, обычно не осмеливаются закрыть репертуарные театры. Они также боятся политического ущерба, который авторитетные театральные деятели могут нанести им.

Но как бы то ни было, репертуарные театры нуждаются в адекватных времени стратегиях выживания и развития, в современных формах привлечения зрителей как сегодня, так и в будущем.

Вмешательство власти, как национальной, так и муниципальной, носило несистематический характер, это были полумеры - либо политически инспирированные, либо вызванные финансовой необходимостью, например, уменьшение субсидий. Эти меры применялись повсеместно в надежде, что рынок сделает все остальное. Правительства, пытаясь уйти от ответственности, с готовностью спешили переоценить возможности рыночной экономики.

Репертуарные театры по-прежнему остаются привилегированными по сравнению с вновь возникающими независимыми труппами: им гарантированы субсидии, в то время как новые труппы могут рассчитывать только на небольшие случайные гранты. Правительственная отговорка сводится к тому, что имеющееся государственное финансирование должно быть направлено, прежде всего, на репертуарные театры, поскольку они - учреждения государственной опеки. При этом не учитывается эффективность инвестирования в репертуарный сектор по сравнению с независимыми труппами.

Прогноз функционирования репертуарных театров с точки зрения законодательной базы не вселяет оптимизма. Формирующееся законодательство не может оценить специфику неприбыльных организаций и рассматривает репертуарные театры как коммерческие предприятия.

Одни репертуарные театры пребывают в состоянии организационной и финансовой неразберихи. Другие, сведя постановочную деятельность и прокат спектаклей к минимуму, используют скудные субсидии, в основном, как социальную гарантию для своих служащих. Служащие ожидают, что правительство прояснит ситуацию при помощи внятных законов, хотя законы, разработанные далекими от театрального мира чиновниками, обычно не могут предложить конструктивные решения или принять во внимание цели и нормы художественной деятельности. К сожалению, от театрального сообщества исходит очень мало инициатив и предложений системного характера.

Сопротивление переменам сильно даже при росте неудовлетворенности тем, что есть. Многие театральные деятели действуют исходя из заботы о сохранении привилегий, независимо от качества и объема своей работы, или из страха возможной конкуренции как в рамках репертуарного сектора, так и за его пределами.

Стратегии выживания

Некоторые театры выбрали как решение проблемы выживания коммерциализацию, повышение цен и приспосабливание репертуара к вкусам публики. Большинство репертуарных театров срочно нуждается в привлечении дополнительных финансовых источников, но мало у кого есть умение и желание заниматься этим.

Попытки использовать инфраструктурные, материальные и творческие ресурсы репертуарных театров по продвижению продуктивных моделей организационной и постановочной деятельности по-прежнему слабые из-за политических, законодательных и финансовых преград, а также из-за отсутствия воли и организационных навыков у театральных деятелей.

Но реформирование театрального сектора должно быть тщательно продумано с учетом политического контекста, последствий сокращения государственных расходов и бюджетного перераспределения. Иллюзорно представление, что если в текущем году какой-нибудь репертуарный театр закроется, его субсидии автоматически перейдут другим репертуарным театрам или независимым театральным труппам.

Необходимо также принимать во внимание отличие потребностей публики в больших и малых городах, сельской местности, а также культурных и языковых меньшинств. Необходимость удерживать имеющуюся публику и привлекать новую, особенно из среды молодежи и социально незащищенных слоев населения, заставляет ставить следующие вопросы: Способны ли репертуарные театры содействовать решению социальных проблем? Какие другие типы театральных организаций могут быть более эффективны?

Взаимоотношения с властью, ответственной за принятие решений, налоговая и ценовая политика, условия работы, ритм постановочной и гастрольной деятельности, спонсорство и коммерческая деятельность, паблисити, образовательные программы и связь с прессой - элементы системы, которая существует для обслуживания публики. Изменения внутри системы, так же, как и изменение самой системы, определяют роль и место исполнительских искусств в демократическом обществе. Изменение инфраструктуры имеет смысл только в рамках культурной демократии, которая идеально стимулирует художественное творчество.

Одним из величайших «достижений» коммунистической системы была эрозия персональной ответственности. Молодое поколение начало смотреть на привычное по-другому. Личная инициатива и ответственность все больше проникает в театральные организации, особенно новые. В традиционных репертуарных театрах изменение менталитета происходит очень медленно.

Обсуждение путей оптимизации театральной системы сфокусировалось на определении действующей силы перемен. Художественные руководители могут быть парализованы бюрократизацией как в рамках, так и за рамками театра, сопротивлением труппы, которая боится перемен и противится им, вмешательством профсоюзов. Профсоюзы, по словам Крижтрины Мейсснер, полезны в политической жизни, но не годятся для художественной. В этой части дискуссии участники мастерской пришли к выводу, что законодательным изменениям должны обязательно предшествовать перемены в менталитете. По их мнению, законодательные изменения продвигаются медленно и отстают от потребностей практики.

Например, Министерство культуры Албании решило, что 90% кассового сбора должно тратиться на зарплату занятых актеров, режиссера-постановщика. В результате, система репертуарного театра вынуждает их для того, чтобы выжить, ставить коммерческие спектакли.

В Грузии театральное сообщество пытается склонить Министерство культуры к разработке закона о театре, так как все еще в силе старое законодательство, направленное против частных организаций во всех сферах. Артистическое сообщество Югославии возлагает большие, если не преувеличенные, надежды на новый театральный закон.

В Словении существующий закон о театрах не соответствует новым реалиям, потому что в нем не отражено отношение к художникам-фрилансерам, число которых за последнее время увеличилось до 10-15% от числа всех активных театральных профессионалов.

В Словакии законодательные идеи Министерства культуры спровоцировали демонстрации и увольнения ведущих театральных деятелей и привели к атмосфере недоверия.

Так действительно ли необходимо театральное законодательство? Проблемы существуют, но закон о театрах вряд ли сможет решить их. Его появление выглядит в переходный период как утопия.

Только когда гражданский кодекс, законы о налоговой системе, социальной защите, здоровье, безработице, инвалидности и пенсиях изменятся для всего общества, тогда появится более широкая законодательная база, которая сможет принести стабильность и в театральный мир.

Нормальное состояние будет достигнуто, когда «произойдет переход от тоталитарной, централизованной системы к гражданскому обществу», когда, по словам Джорджи Шабо, режиссера театра в Венгрии, «финансово-экономическая реальность отразится на культурной жизни и заставит культурных практиков работать с более низким бюджетом, то есть приспособиться к реальности».

Театральные организации, репертуарные или иные, должны стать самостоятельными в правовом, управленческом и финансовом смысле. Но одновременно это означает ответственность без лукавства, когда театральные организации требуют самостоятельности, но при этом ждут, что кто-нибудь, например, правительство, будет решать за них финансовые или другие принципиальные вопросы. В этой связи признается важность независимых советов для театральных организаций.

По мнению участников мастерской, хорошие арт-менеджеры встречаются редко, поэтому становятся приоритетными профессиональные обучающие программы для них. Вопросы «хлеба с маслом»: поиск денег, зарабатывание денег, трата денег. Важно определить также возможные финансовые источники, перспективы развития спонсорства, увеличения доли собственно заработанных средств и, наконец, уточнить художественные приоритеты в условиях усиления финансового гнета, обусловленного уменьшением государственных субсидий. По существующему закону государственные субсидии зависят от количества служащих в театре, поэтому небольшие зарплаты надо платить как можно большему числу людей, чтобы получить большее финансирование, вместо того, чтобы платить приличные зарплаты небольшой группе действительно необходимых людей.

Рекомендации относительно финансирования театров

Ни одно общество не может ожидать хорошего театра без государственных субсидий.

Ко всем системам распределения государственных субсидий применяются одинаковые критерии: равенство доступа, независимые компетентные экспертные комиссии, прозрачность правил получения, открытость процедуры назначения, которые исключают или минимизируют конфликты интересов или распределение субсидий по политической преданности и партийной принадлежности.

Театрам необходим легальный статус неприбыльных организаций с соответствующими налоговыми льготами. У тех, кто получает субсидии, должны быть правительственные контракты, формулирующие обоюдные обязательства. Театральные организации должны управляться независимыми комитетами людей, назначаемыми на ограниченное время, на основе профессиональной компетенции, а не политической преданности. Художественные цели должны иметь преимущество перед управленческими заботами. Государственные (муниципальные) органы управления, выделяя субсидии, должны сформулировать, что они ожидают взамен: определенного количества премьер, постановок, гастрольных спектаклей, процента дохода и т. д. Театры должны быть ориентированы на привлечение дополнительных денежных средств. Получая доход, они не должны быть «наказаны» за это. Государственные власти должны стимулировать сотрудничество организаций исполнительского искусства с телерадиокомпаниями; поощрять их деятельность по привлечению волонтеров.

Спонсоры и дарители должны поощряться соответствующими налоговыми льготами. Государственные власти должны стимулировать любые формы и виды деятельности, поддерживающие театральное искусство и театральных деятелей: обучающие программы, курсы и мастерские для профессионального развития, информационные центры, ассоциации и т.п.

Глава 3. Разработка типологической модели организации деятельности службы маркетинга в учреждениях культуры

3.1 Формирование гибкой организационной структуры службы маркетинга

Эффективность управления маркетингом означает такую организацию системы сбора информации, проведения исследования рынка, организацию рекламы, сбытовых операций и обслуживания, которые обеспечили бы максимум результатов (прибыль, объем продаж, доля рынка и т.д.) при минимальных затратах.

Маркетинг в нашем понимании представляет собой гармоническое сочетание предпринимательской, управленческой, социальной и других типов деятельности по удовлетворению потребностей, запросов и интересов потребителей в целях извлечения прибыли, обеспечения устойчивого функционирования фирмы (предприятия), социально-экономического развития общества.

Маркетинг как системы деятельности предприятия на рынке прошло несколько этапов развития. На последнем этапе развития возникает настоятельная необходимость в координации всех служб предприятия, в том числе более тесной связи стратегического планирования с маркетингом. Последний приобретает статус координирующей системы между потребителем и остальными сферами деятельности организации.

В последнее время произошли серьезные изменения производственного и сбытового аппарата корпораций, структуры и характера внутри- и межотраслевых связей в сферах производства, сбыта и потребления, которые привели к созданию новой системы регулирования производственно-сбытовых процессов.

Одновременно идет поиск путей совершенствования управления фирмой. Возникшая потребность в обеспечение равновесия между организацией, ее производственной и сбытовой деятельностью и другими автономно действующими механизмами экономической системы привела к тому, что в системе маркетинга стали особо выделяться методы воздействия на так называемые контролируемые, т. е. поддающиеся влиянию фирмы факторы, а также и «неконтролируемые», т.е. не зависящие от ее усилий факторы.

Любая преуспевающая организация не может теперь обойтись без тщательного, на научной основе организованного программирования всех элементов своей деятельности. Нельзя точно определить какой должна быть организационная структура. На специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы: вид деятельности; объем производства; численность; специализация с учетом отраслевой направленности; географическая удаленность от конечных потребителей; система дистрибьюции и масштабы диверсификации. Организационная структура маркетинговой деятельности определяется как конкуренция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, т.е. это есть совокупность служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся разнообразной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура любой организации как целостная совокупность взаимосвязанных элементов должна быть подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к переменам, доступным и результативным механизмом управления.

Создание организационных структур управления должно сопровождаться соблюдением принципов:

· ориентация на рыночные проблемы;

· снижение до минимума уровней управления;

· соответствие прав и обязанностей;

· координация управленческих решений; постоянный контроль за сроками и качеством управления;

· поддержание и развитие организационной культуры, персональной ответственности, самодисциплины и творчества.

Среди множества типов структур управления маркетинга в практике предпринимательства доминируют функциональные, товарные и региональные, нацеленные на различные рынки сбыта.

Функциональная структура управления маркетингом, или целевая ориентация маркетинговой деятельности по функциям, - это самая распространенная форма организационного построения.

Структуру данного типа управления маркетингом, как правило, возглавляет вице- президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник департамента (отдела маркетинга).

При данном типе организации маркетинг выступает как основной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость. Функции по структурным подразделениям перераспределяются в соответствие с видами маркетинговой деятельности. Функциональная специализация маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

Достоинства:

· специализация в определенных областях деятельности;

· четкое формулировка задач решаемых каждым специалистом.

Недостатки:

· различные варианты решения задач у каждого специалиста;

· вероятность возникновения конфликтных ситуаций высока.

В этом случае можно рекомендовать выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

- изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

- реклама, выставки и «паблик рилейшнз»;

- организация товародвижения и создания дилерской сети.

Товарная структура управления обеспечивает продуктовую стратегию требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. В данном случае выделяются самостоятельные подразделения, нацеленные на определенный вид продукта или группу продуктов.

Достоинства:

· специализация на товаре, хорошее знание рынка;

· более реальные возможности для создания рынка товаров новизна.

Недостатки:

· увеличение численности управленческого персонала;

· увеличение численности персонала занятого маркетингом.

Региональная структура управления

На предприятиях выпускающих продукцию или услуги, потребляемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные.

Достоинства и недостатки

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре.

Для определения структуры управления маркетингом необходимо провести некоторые исследования.

Во-первых, необходимо выявить вопросы, стоящие перед службой маркетинга и пути их решения. В таблице 17 сформулированы цели службы маркетинга в зависимости от стоящей проблемы.

Таблица 17. Цели службы маркетинга

Проблема	Цели службы маркетинга
Недооценка растущей конкуренции	Исследовать конкурентов
Отсутствие имиджа театра	Разработать имидж
Слабая реакция на изменение потребностей	Систематическое исследование потребителей
Слабая работа по рекламе	Разработать рекламную компанию

По географическому положению: Народный театр «Синяя птица» расположен в г. Тула.

Масштабы организации: исследуемая организация относится к мелким.

Сбытовая деятельность в нашем случае представлена услугами, которые предлагает театр - это спектакли. Потребители - люди, любящие театр и искусство.

Таким образом, организация предоставляет услуги непосредственно конечному потребителю.

Исходя из проведенных исследований, построим структуру службы маркетинга Народного театра «Синяя птица» (рис.16).

Служба маркетинга нашего театра должна состоять минимум из 3 элементов: начальник службы маркетинга, бюро прогнозирования и планирования маркетинга, бюро рекламы и Public Relations.

Как видно из схемы организации службы маркетинга, на фирме используется структура функциональной ориентации. Такой тип структуры является наиболее рациональным в данном случае, так как организация не является крупной и реализует услуги одного наименования.



Рис. 16. Организационная структура службы маркетинга

Начальник службы маркетинга подчиняется непосредственно руководителю театра и директору ТОККиИ. Он координирует и несет ответственность за работу всей службы в целом. Численность службы маркетинга составляет 3 человека. В идеале состав службы маркетинга должен быть больше, но ограниченное финансирование не позволяет нам произвести большие денежные траты единовременно.

1. Бюро изучение рынка, сбыта и спроса.

Задачи бюро изучения рынка сбыта и спроса:

· сбор и анализ информации;

· исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса (исследование конъюнктуры рынка);

· изучение спроса и разработка прогнозов потребности;

· определение конкурентоспособности услуг театра;

· исследование потребительских свойств услуг театра и предъявляемых к ним потребительских требований;

Функции:

· разработка планов исследования конъюнктуры рынка, потребностей, платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию;

· анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта;

· изучение новых рынков сбыта и новых потребителей;

· определение динамики значений экономических факторов, влияющих на потенциал спроса на данном рынке;

· выбор сегментов рынка для обследования, определение необходимой информационной базы, методов исследований (изучение литературных источников, статистических данных, рассылка анкет, личные интервью, опросы по телефону);

· анализ конкурентоспособности театра, сопоставление потребительских свойств услуг, цены, других показателей;

· разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогноза по развитию платежеспособного спроса на новые услуги;

· увязка и корректировка данных прогнозов с потенциальными возможностями;

· изучение возможного спроса на выпускаемую продукцию за рубежом;

· анализ организации сервиса, разработка рекомендаций по повышению качества обслуживания;

· организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению услуг и сервиса, привлечение для этого коммерческих посредников и независимых экспертов. Анализ рекламаций и их влияния на сбыт продукции. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций предложений по повышению уровня и качества предоставляемых услуг;

· участие в анализе эффективности рекламы и ее влияния на сбыт и разработка рекомендаций по совершенствованию рекламы;

· подготовка отчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса;

· разработка стратегии маркетинга.

2. Бюро рекламы и Public Relations.

Задачи бюро рекламы и Public Relations:

· определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка;

· организация всех необходимых видов рекламы и формирование доверия и уважения;

Функции:

· определение совместно со специалистами по изучению спроса и по сбыту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать услуги;

· выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка;

· разработка и представление на утверждение планов проведения рекламных мероприятий и планов проведения рекламных кампаний;

· организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, журналов, телевидения, радио). Подготовка статей и информационных материалов, сценариев для рекламных роликов, видеофильмов;

· осуществление прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);

· организация участия предприятия в центральных и региональных отраслевых выставках, ярмарках, конкурсах. Подготовка необходимых документов и материалов. Организация выставок;

· разработка предложений no-формированию фирменного стиля, организация рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации);

· подготовка договоров с рекламными агентствами и другими организациями по проведению рекламы;

· изучение и анализ организации рекламы на аналогичных театрах в стране и за рубежом и разработка предложений по использованию их опыта;

· составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением;

· анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт, информированности потребителя. Определение эффективности рекламы.

Данная структура более целесообразна на исследуемом предприятии. Функциональная организация маркетинга базируется на разделение труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления.

Типовое положение о службе маркетинга

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением театра, подчиняется непосредственно руководителю театра и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей деятельности театра к изменениям экономической ситуации в России и СНГ, учета требований Потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, сбытового и исследовательского характера.

Совершенствование существующих систем управления предприятием должно быть ориентировано на представление о маркетинге как глобальной функции менеджмента, приоритет которой в рыночных условиях определяется тем, что именно эта функция включает решение таких вопросов как:

Ш управление качеством;

Ш управление ресурсами;

Ш регулирование затрат;

Ш управление развитием актерского мастерства;

Ш развитие молодых талантов;

Ш управление охраной окружающей среды.

Цели и задачи службы маркетинга.

Основные задачи, стоящие перед службой маркетинга.

1. Фактический анализ реализации услуг театра и его основных конкурентов в групповом и развернутом ассортименте, включая:

· анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей, размеров неудовлетворенного спроса, в целом по России и по отраслям (регионам) в отдельности;

· анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в целом по России и в конкретных отраслях и регионах, выявление их сильных и слабых сторон;

· анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;

· анализ возможного финансирования и спонсорства и прогноз возможных тенденций;

· создание и оперативное ведение баз данных “Потребители” и “Конкуренты”;

· разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по отраслям и регионам и/или сегментам рынка и кварталам;

· разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации;

· разработка предложений по освоению новых видов услуг, изменения репертуара, отвечающие запросам новых Потребителей;

· разработка плана мероприятий по директ-маркетингу и его практическое осуществление;

· разработка предложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и организационных мер по ее осуществлению. Подробная тактика действий и составление графика КТО?, ЧТО?, КОГДА? ГДЕ? делает и ЗА ЧТО? несет персональную ответственность;

· разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений предприятия, на выставках, конкурсах и ярмарках, а также во всех используемых средствах рекламы;

· разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз, с использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;

· разработка предложений по формированию/корректировке положительного имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры, непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и средств рекламы;

· поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный контроль и анализ выполненных ими работ;

· разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между службой маркетинга и другими подразделениями предприятия;

· разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий период;

· разработка предложений по совершенствованию организационной структуры с целью эффективного решения задач в соответствии с принятым планом маркетинга;

· систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

Общие требования к работнику службы маркетинга:

Ш экономическое или техническое образование;

Ш профессиональные умения и навыки;

Ш стаж работы не менее 1 года;

Ш коммуникабельность;

Ш исполнительность;

Ш инициативность;

Ш культура труда и служебная этика;

Ш отличное знание своего товара и услуг;

Ш знание клиентов и умение их удержать;

Ш поиск потенциальных клиентов;

Ш способность убеждения;

Ш понимание и защита интересов театра, верность своей организации.

Должностная характеристика специалиста из бюро прогнозирования и планирования рекламы.

Функции:

Ш Исследование процесса предоставления услуги (спектакля);

Ш Исследование конкурентов;

Ш Исследование потребителей (анкетирование, устный опрос, опрос с использованием технических средств);

Ш Определение размера и направлений расходования средств для проведения исследований;

Ш Исследование новых и перспективных направлений в театральном искусстве.

Средства:

Ш компьютерное и программное обеспечение;

Ш отчеты отдела анализа информации;

Ш публикации и информация о товарах и театрах-конкурентах в СМИ;

Ш денежные средства, выделенные на исследования.

Права:

Ш право вносить на рассмотрение руководства предложения об улучшении организации процесса исследований;

Ш право требовать предоставления необходимой информации от других подразделений организации;

Ш право принимать участие в совещаниях, связанных с вопросами «создания» спектакля;

Ш право принимать решения в пределах своей компетенции.

Обязанности:

Ш своевременная подготовка отчетов о результатах исследований;

Ш предоставление полученных результатов исследований руководству и другим подразделениям предприятия;

Ш непревышение отведенных на исследование средств;

Ш согласование наиболее важных вопросов с руководителем службы маркетинга (например, привлечение дополнительных средств для исследований);

Ответственность:

Ш за достоверность сведений, предоставляемых по результатам работы;

Ш за качество и своевременность выполнения обязанностей, возложенных на него;

Ш за эффективность принимаемых решений;

Ш строгий отчет об истраченных средствах (материальная ответственность).

Власть:

специалист из отдела маркетинговых исследований подчиняется непосредственно директору службы маркетинга, согласовывает с ним свою деятельность и отчитывается за проделанную работу.

3.2 Многофакторная модель разработки стратегии рыночного позиционирования театра

Стратегия позиционирования - это маркетинговая деятельность по выбору целевых сегментов, задающих области конкуренции, и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы. Разработка стратегии корпоративного позиционирования компании проводится на основе следующих факторов:

* Основные характеристики компании;

* Цель;

* Сильные и слабые стороны компании;

* Доля рынка, которую может занять компания;

* Перспективы рынка, имеющиеся тенденции;

* Региональные и национальные особенности рынка;

* Конкурентное поле.

Результаты стратегии позиционирования служат основой для дальнейшей разработки коммуникативной (медийной) и креативной стратегии.

Разработка стратегии сегментации рынка и выделение целевых сегментов.

В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной природы товарных природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных категорий Потребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта.

Сегментация рынка - основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты Потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.

Стратегия сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

Результаты анализа практической деятельности американских компаний показал, что неудачи их рыночной деятельности связаны со следующими причинами:

1. Неправильный выбор рыночного сегмента, на который направлялись маркетинговые усилия фирмы.

2. Чрезмерная сегментация, которая выливается в чрезмерную дифференциацию продукции, экономически неоправданную.

3. Повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менее перспективных категорий потребителей.

Величина доли предприятия на конкретном товарном рынке (рыночная квота предприятия) является важнейшим фактором его коммерческого успеха. Увеличение рыночной доли предприятия сопровождается, как правило, ростом доли её прибыли (рост доли рынка на 10% обеспечивает увеличение нормы прибыли в среднем на 5%). В то же время для разных отраслей промышленности влияние рыночной доли на норму прибыли предприятия неодинаково. Так, в отраслях, производящих предметы длительного пользования, норма прибыли "рыночных лидеров" на 28% выше, чем у предприятий с минимальной долей рынка. Аналогичный показатель для отраслей, производящих предметы первой необходимости.

Существуют два традиционных подхода к разработке стратегии сегментирования:

- начать с исследования сложившейся конъюнктуры рынка на традиционные виды продукции, выявления фактических и потенциальных потребителей и различий их отношения к новым видам продукции;

- начать с формирования представления о том, какие переменные характеризуют тот или иной сегмент потребителей.

Сегмент рынка - это потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Данные потребители "вычисляются" как лица, имеющие, в общем, одинаковую потребность в этой продукции и характеризующиеся примерно одинаковым возрастом, полом, уровнем благосостояния и иными биосоциальными характеристиками. Выделение сегментов на рынках продукции производственно-технического назначения может быть основано на масштабах деятельности потребителя, географическом положении, отраслевой принадлежности, а так же характере деятельности потребителя, как предприятия (импортёр, производитель, обрабатывающее предприятие и другое) или численности персонала, в пределах некоторой вилки.

Выбирая тот или иной подход к проведению сегментации, можно руководствоваться следующими критериями:

1. важность сегмента для предприятия;

2. количественные показатели (ёмкость данного сегмента рынка, рыночная ниша);

3. доступность освоения сегмента для предприятия;

4. прибыльность продукции;

5. защищенность от конкуренции (уже завоеванные позиции, сформировавшийся положительный имидж предприятия);

6. возможная эффективность работы в этом сегменте на перспективу.

Рассмотрим наиболее популярные виды сегментации рынка.

Географическая сегментация - способ деления рынка по группам Потребителей по географическим признакам. Этот метод наиболее эффективен в случае различий культур или климатических условий в регионах сбыта, имеющих принципиальное значения для использования продукции.

Демографическая - способ деления рынка по группам потребителей по признакам пол, возраст, национальность, состав семьи, годовой доход, вероисповедание и др.

Геодемографическая - способ деления рынка по группам потребителей исходя из статистических данных о численности населения в региональном разрезе.