Что касается зарубежных консалтинговых компаний, то на их сайтах описания услуг также могут быть краткими, их структура может быть аналогична той, что встречается в описаниях российских консалтинговых услуг. Однако есть одно существенное отличие: как правило, описания услуг или даже просто наименования этих услуг сопровождаются рассказами или статьями о проектах, в ходе которых данные услуги были оказаны. Такие обзоры несут в себе больше конкретной информации и лучше воспринимаются, чем схематичное описание услуги. Они свидетельствуют о том, что консультанты действительно имеют опыт решения указанных проблем. И если для российских компаний наличие такой информации на сайте - редкое исключение, то для зарубежных фирм это обычная практика.

Как правило, описанию услуг посвящен специальный раздел - «Услуги» на наших сайтах и «Services» на зарубежных. Несмотря на то, что такой вариант представления услуг компании наиболее распространен и привычен, некоторые специалисты рекомендуют преподносить информацию об услугах иначе. Например, консультанты Эдвин Хастингс и Роберт Будэй советуют структурировать сайт по проблемам клиентов. По их мнению, список основных решаемых бизнес-проблем должен быть представлен на главной странице, что позволяет организовать сайт по принципу «адаптации к клиенту», а не «презентации фирмы».

Рисунок 1.1 Главная страница сайта консалтинговой компанииGlobal Intelligence Alliance

Пусть целевая аудитория российских консалтинговых компаний нечетко определена, а описания услуг схематичны и не подкреплены конкретными примерами, зато раздел сайта «О компании», как правило, тщательно разработан и всегда идет первым пунктом меню.



Рисунок 1.2 Раздел «О компании» консалтинговой фирмы McKinsey&Company

Содержащаяся в нём информация позволяет ознакомиться с основными идеологическими установками и принципами работы компании, узнать о том, как она видит свою миссию, как она подчеркивает свою индивидуальность и уникальность, каковы её ценности.

В разделе «О компании» может содержаться обращение руководителя, исторический очерк, видение миссии, описание отличительных особенностей или качеств, которые помогают добиваться успеха, изложение этических принципов работы, описание структуры компании, информация о партнерах и клиентах компании, о её месте в различных рейтингах, лицензии, финансовая отчетность, отзывы клиентов. В некоторых случаях представлен сжатый, но содержательный и хорошо структурированный очерк, где подчеркнуты достоинства и характерные черты компании, описаны её история и миссия, представлено руководство и охарактеризована команда специалистов, приведены отзывы клиентов. Редкие компании ограничиваются одним небольшим текстом, где обосновывается ценность и уникальность компании или обходятся одним разделом «Миссия» и краткой характеристикой фирмы.

Важной составляющей раздела «О компании» являются сведения о специалистах компании. Как правило, на сайтах крупных компаний представлен только топ-менеджмент или руководство: размещены фотографии, описаны квалификация и опыт специалистов. Аналогичным образом могут быть представлены управляющие партнеры, менеджеры и консультанты. На сайтах средних компаний иногда можно познакомиться с партнерами, директорами, руководителями проектов и консультантами компании, увидеть фотографии, прочитать интервью специалистов, почерпнуть сведения об их образовании и опыте работы.

Интересно, что на зарубежных сайтах разделы «About us» могут вообще отсутствовать или быть очень сжатыми.

Например, такой раздел отсутствует на сайте американской компании Feeley & Driscoll, которая более 30 лет предоставляет услуги в области аудита и бизнес консалтинга. Feeley & Driscoll ограничилась краткой презентацией на первой странице сайта, обратив внимание посетителей прежде всего на свои услуги, отраслевую специфику и опыт.

Рисунок 1.3Сайт американской консалтинговой компании Feeley & Driscoll

Раздел «About us» отсутствует и на сайте фирмы Fusion Consulting, которая оказывает консалтинговые услуги в Тихоокеанском регионе. Однако при этом информация об отличительных особенностях компании, её подходах к консультированию и команде разнесена по самостоятельным разделам, наряду с разделами «Services» и «Experience».

Американская компания Huron Consulting Group в разделе «About us» ограничивается краткой аннотацией, представленной и на первой странице. Более подробные сведения о компании, её истории и достижениях прикреплены в виде pdf файлов - для тех, кого это действительно интересует. В самостоятельный подраздел выделена информация о социально-благотворительной деятельности компании. При этом информация о сотрудниках компании присутствует не только в самостоятельном пункте меню и в разделе «Services», где описанию каждой услуги сопутствует список специалистов по данному вопросу, но и в специальной панели с левой стороны, где постоянно сменяются фотографии консультантов с указанием имени, специальности и опыта работы. Таким образом, главное, на что акцентирует внимание данная компания - это её человеческий ресурс и услуги.

Фирма EMI, LLC, специализирующаяся на финансовом и стратегическом консультировании, вместо раздела «About us» создала на своем сайте разделы, где описан опыт её управляющих директоров («Managing Directors Experience») и её отличительные особенности («EMI, LLC»).

На сайте нью-йоркской компании Sherwood раздел «About us», как и другие разделы, открывается в меню только после перехода с главной страницы, на которой представлены только услуги.

BCS (Business Consulting Services), консалтинговая компания штата Пенсильвании, предлагает вниманию посетителей достаточно краткую презентацию своей миссии и профессиональных достижений, зато выделяет особым пунктом этические принципы работы с клиентами, взаимодействия с государством и обществом.

Компания The Hayes Group International в одном разделе, который идет первым пунктом меню, изложила свою миссию, задачи и краткую биографию президента и СЕО.

Подробно разработан раздел «About us» на сайтах компаний McKinsey&Company, Accenture, IBM. Здесь присутствуют подразделы, посвященные миссии, персоналу, партнерам и т.д. Их структура аналогична той, что была описана при рассмотрении отечественных сайтов.

Можно заключить, что отечественные компании, создавая на своих сайтах разделы «О компании» ориентируются на гигантов западного консалтинга, что, конечно, похвально, но не всегда обосновано, учитывая недостатки на других фронтах маркетинговой политики.

Не слишком крупные зарубежные компании чаще предпочитают сократить объем информации о себе и редко выводят её первым пунктом меню, в то время как отечественные консультанты, независимо от масштаба своей деятельности, пишут о себе, как правило, много. На зарубежных сайтах можно встретить гораздо больше вариантов подачи информации о компании и её специалистах, чем на российских сайтах, что свидетельствует о более творческом подходе западных консультантов к задаче создания индивидуального, неповторимого образа.

Итак, посетитель сайта западной консалтинговой компании, как правило, в первую очередь узнает о том, какие услуги и в каких отраслях предоставляет компания, с какими клиентами она работает, ознакомится с описаниями выполненных проектов. Затем, если его заинтересовал данный вариант, он может ознакомиться и с идеологическими установками консультантов. Посетитель отечественного сайта может сразу узнать о том, с какой прекрасной компанией он имеет счастье познакомиться, и может получить массу полезной теоретической информации об услугах компании, однако о практическом опыте консультантов и о том, смогут ли и будут ли они решать проблемы именно его бизнеса, потенциальный клиент узнает лишь при встрече и на собственном опыте.

Какие выводы можно сделать на основе проведенного анализа? С одной стороны, особенности позиционирования российских консалтинговых компаний можно признать недостатками, стратегическими ошибками, и объяснять их незрелостью рынка консалтинговых услуг.

Действительно, чаще всего на российских консалтинговых сайтах отражен стихийно сформировавшийся опыт консультирования, причем стремление акцентировать внимание посетителей на этом опыте, или желание подробно описать достигнутые успехи, отсутствуют. Что касается предпочтений, то их нет. Фактически, отечественные консультанты выражают готовность работать практически в любой отрасли и с любыми клиентами, но отсюда нельзя делать вывод о высоком профессионализме и огромном опыте, которые позволяют взяться за решение любой задачи. По-видимому, дело в том, что на российском рынке консалтинга ещё не определилась специализация по отраслям. Спрос на консалтинг пока не настолько велик, чтобы отказываться от каких-либо предложений в силу отраслевых предпочтений, а методы работы не настолько стандартизированы, чтобы их было сложно адаптировать к потребностям клиента из новой отрасли.

Отсутствие подробной информации о конкретных проектах, которая сопровождала бы описания услуг консалтинговых компаний, можно объяснить тем, что успехов, которыми действительно можно было бы гордиться, у российских консультантов немного. Дело здесь не только в уровне профессионализма консультантов, но и в уровне управленческой культуры потребителей услуг, не готовых к внедрению новых решений.

Не имея возможности четко определить свой целевой сегмент рынка и представить потенциальному клиенту конкретные достижения в области оказания профессиональных услуг, отечественные консалтинговые компании уделяют особое внимание презентации своего потенциала (намерений, идеологических и этических установок, человеческих ресурсов) и формальных индикаторов успеха (сертификаты, отзывы клиентов) - всего, что входит в раздел «О компании».

Западные же фирмы могут позволить себе обратить внимание посетителей сайта на многочисленные описания реализованных проектов, могут определить свою отраслевую специализацию, не опасаясь потерять при этом возможных клиентов. В такой ситуации информация, непосредственно не касающаяся предоставления услуг, второстепенна и даже факультативна, что и отражается на примере раздела «About us».

Казалось бы, такой подход многое объясняет: рынок ещё слабо консолидирован и нечетко структурирован, накопленный консультантами опыт ещё невелик. Остается только ожидать того, что развитие рынка будет способствовать совершенствованию маркетинговых стратегий игроков, и наоборот, профессиональный рост компаний повысит уровень зрелости рынка.

Однако возможен и другой вариант ответа на вопрос о причинах различий в политике позиционирования отечественных и зарубежных консалтинговых компаний. Эти различия можно объяснить культурными традициями, своеобразием менталитета.

Распространено мнение, что на Западе общепризнанными ценностями являются право, договорные отношения, деловая этика, индивидуализм, а в России - неопределимая четкими показателями справедливость, родственные отношения, созерцательность, коллективизм.

Если исходить из того, что это действительно так, то в России не столь важно объяснить, что и как ты делаешь, - важно внушить, что ты делаешь важное дело, которое принесет богатые плоды в будущем. Важны в первую очередь харизматические качества, эмоциональное воздействие, а не рациональные доводы.

Если допустить, что это так, то корректировать стратегию позиционирования по западному образцу не имеет смысла. Следует развивать уже существующие подходы, которые, при таком видении, становятся не ошибками, а преимуществами - публиковать на сайте тексты о миссии компании, её идеологии, принципах и ценностях, используя различные приемы привлечения и удержания внимания посетителей, размещать обращение генерального директора с эффектной фотографией, фотографии дипломов, сертификатов и т.д.

Не решусь утверждать, что указанные культурные и ментальные особенности справедливо распространять на всех россиян, и, в частности, на работников интеллектуальной сферы, на управленцев, в значительной степени ориентированных на западные идеалы. С другой стороны, не следует игнорировать закономерные явления. Вероятно, следует сочетать западные технологии и отечественный опыт. Возможно, эти наблюдения послужат материалом для размышлений о путях корректировки и совершенствования стратегий позиционирования российских консалтинговых компаний.

2 Моделирование бизнес-процессов консалтинговой фирмы

2.1 Консалтинг. Виды консалтинга

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Попытаемся дать определение консалтинга в самом широком смысле этого слова.

Итак, консалтинг - это вод интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Консалтинговая компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

- российским предприятиям частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;

- иностранным компаниям, работающим на российском рынке (к таким компаниям могут быть отнесены западные инвесторы, вступающие в российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институты, внедряющие современные технологии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других);

- органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и т.д.).

Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

1. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п.

2. Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, неписаных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

4. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.

5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.

6. Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования - попредметная классификация;

2) с точки зрения метода консультирования - методологическая классификация.

Попредметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого «синтетического» подхода является приведенная в Приложение 1 классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, - такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.

В рамках нашего дипломного проекта нас интересует деятельность консалтинговых фирм в области информационных технологий.

Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основами предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

Консультант по информационным технологиям - это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность «информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности. Поэтому консультанту следует:

- привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;

- определить степень совместимости всех систем;

- подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания и т.п.) существующих систем;

- выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);

- разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);

- подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:

- на что рассчитана система;

- как задачи системы согласованы с пользователем;

- как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.

2.2 Краткая характеристика консалтинговой фирмы ИТ

ООО «ХХХ» занимается консалтинговой деятельностью с 2000 года. Основным направлением ее работы является IT-консалтинг.

Общее руководство деятельностью предприятия в соответствии с учредительными документами осуществляет Генеральный директор. В непосредственном подчинении у него находятся заместитель директора по производству, заместитель директора по общим вопросам и главный бухгалтер.

В обязанности заместителя директора по производству входит организация и контроль за процессом оказания консалтинговых услуг. В непосредственном подчинении у него находятся начальник проектного отдела, начальник отдела аппаратной поддержки, начальник отдела разработки программного обеспечения, начальник отдела внедрения и начальник отдела маркетинга.

В обязанности начальника проектного отдела входит организация работы по созданию рабочих групп, назначение руководителей проектов, контроль за проведением исследований и подготовкой предпроектной и проектной документации. В непосредственном подчинении у него находятся менеджеры проектного отдела, часть из которых работает на условиях аутсорсинга.

В обязанности начальника отдела аппаратной поддержки входит организация работы по техническому обеспечению проектов. В непосредственном подчинении у него находятся инженеры отдела.

В обязанности начальника отдела разработки программного обеспечения входит организация работы по подбору или созданию программного обеспечения проектов.

В обязанности начальника отдела внедрения входит организация внедрения проектов, руководство разработкой методик обучения персонала, планирование и контроль проведения обучения. В его непосредственном подчинении находятся менеджеры отдела внедрения.

В обязанности начальника отдела маркетинга входит организация информационной поддержки деятельности предприятия, разработка методик привлечения клиентов, организация работы с клиентами и контроль за качеством ее выполнения. В его непосредственном подчинении находятся менеджеры-маркетологи.

В обязанности заместителя директора по общим вопросам воходит организация и руководство обеспечивающими процессами предприятия. В его непосредственном подчинении находятся административно-хозяйственный отдел, кадровая служба и юридическая служба.

В обязанности начальника административно-хозяйственного отдела входит руководство обеспечением хозяйственной деятельности предприятия.

В обязанности начальника кадровой службы входит организация и руководство деятельностью по работе с персоналом предприятия. В его непосредственном подчинении находятся инспекторы кадровой службы.

В обязанности начальника юридической службы входит организация и руководство деятельности по юридической поддержке предприятия. В его непосредственном подчинении находятся юрисконсульты.

Главный бухгалтер отвечает за ведение бухгалтерской и налоговой отчетности предприятия. В его подчинении находятся бухгалтер и бухгалтер-кассир.

Организационная структура предприятия приведена на Рисунок 2.1.

Рисунок 2.1 Организаионная структура исследуемого предприятия

В рамках настоящего дипломного проекта мы не будем рассматривать бизнес-процессы выполнения консалтинговых услуг. Объектом нашего исследования будут технологии информационной поддержки консалтингового предприятия, т.е., по сути, процессы привлечения и удержания клиентов.

Необходимым условием успеха на любом конкурентном рынке является четкое позиционирование. По мере повышения зрелости рынка консалтинговых услуг в России, задача позиционирования становится все более значимой для отечественных консалтинговых фирм.

Позиционирование предполагает наличие ясного ответа на три основных вопроса:

- Каковы целевые сегменты рынка (кто является клиентом фирмы);

- Что предлагает фирма, и в чем ценность ее услуг;

- Чем фирма отличается от других консультантов.

Если ответы на эти вопросы понятны потенциальным клиентам фирмы, то они неизбежно выделят ее среди множества поставщиков консалтинговых услуг.

Отметим, что работа с клиентами в консалтинговой фирме обладает рядом специфических особенностей.

Для принятия решения о сотрудничестве с консалтинговой фирмой клиенту необходимо убедиться, что рассматриваемое предприятие в состоянии разрешить имеющуюся у него проблему.

Обращаясь в консалтинговую фирму клиент в первую очередь общается с менеджером отдела маркетинга, в задачи которого входит определить потребности клиента и доказать ему, что специалисты предприятия в силах удовлетворить их.

В ходе переговоров менеджер отдела маркетинга изучает предоставленную им информацию и, совместно с клиентом, формулирует проблему, которую необходимо решить.

На следующем этапе менеджер отдела маркетинга определяет, силами каких специалистов может быть решена проблема клиента и передает им информацию, полученную от клиента, для предварительного анализа. На данном этапе основной задачей является выработка предварительных вариантов решений для предложения их клиенту.

На третьем этапе менеджер отдела маркетинга обсуждает совместно со специалистом направления и клиентом возможные варианты решения для выбора наиболее приемлемого, одновременно комментируя клиенту особенности и преимущества решения проблемы силами специалистов предприятия. В случае, если полученная клиентом информация соответствует его потребностям и предпочтениям, клиент принимает решение о сотрудничестве и начинает работу непосредственно по организации консалтинговых процедур. В противном случае клиент отказывается от сотрудничества.

Описанная нами технология работы может быть представлена в терминах IDEF0.

IDEF0 является наиболее удобным языком моделирования бизнес-процессов, где система представляется как совокупность взаимодействующих работ или функций. Такая чисто функциональная ориентация является принципиальной - функции системы анализируются независимо от объектов, которыми они оперируют. Это позволяет более четко смоделировать логику и взаимодействие процессов организации.

Процесс моделирования системы в IDEF0 начинается с создания контекстной диаграммы - диаграммы наиболее абстрактного уровня описания системы в целом, содержащей определение субъекта моделирования, цели и точки зрения на модель.

Под субъектом понимается сама система, при этом необходимо точно установить, что входит в систему, а что лежит за ее пределами, другими словами, определить, что будет в дальнейшем рассматриваться как компоненты системы, а что как внешнее воздействие. На определение субъекта системы будут существенно влиять позиция, с которой рассматривается система, и цель моделирования - вопросы, на которые построенная модель должна дать ответ. Другими словами, в начале необходимо определить область моделирования. Описание области как системы в целом, так и ее компонентов является основой построения модели. Хотя предполагается, что в ходе моделирования область может корректироваться, она должна быть в основном сформулирована изначально, поскольку именно область определяет направление моделирования. При формулировании области необходимо учитывать два компонента - широту и глубину. Широта подразумевает определение границ модели - что будет рассматриваться внутри системы, а что снаружи. Глубина определяет, на каком уровне детализации модель является завершенной. При определении глубины системы необходимо помнить об ограничениях времени - трудоемкость построения модели растет в геометрической прогрессии с увеличением глубины декомпозиции. После определения границ модели предполагается, что новые объекты не должны вноситься в моделируемую систему.

Обычно сначала строится модель существующей организации работы - AS-IS (как есть). Анализ функциональной модели позволяет понять, где находятся наиболее слабые места, в чем будут состоять преимущества новых бизнес-процессов и насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации бизнеса. Детализация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной.

Необходимо создать модель действующего бизнес-процесса «как есть». Цель моделирования - описание существующего бизнес-процесса информационной поддержки клиентов консалтинговой фирмы, выделение составных работ для выявления избыточных связей и дальнейшей оптимизации модели.

Точка зрения - менеджер отдела маркетинга.

Входными данными в нашем случае являются:

- Потребности клиента

- Предпочтения клиента

Управляющие воздействия:

- Информационные материалы

- Регламенты предприятия

Механизмы модели:

- Клиент

- Менеджер-маркетолог

- Специалист

Выходные данные:

- Решение о сотрудничестве

- Отказ от сотрудничества

Модель предметной области в нотациях IDEF0 приведена на Рисунок 2.2

Рисунок 2.2 Модель предметной области в нотациях IDEF0

Описанный на Рисунок 1.2 бизнес-процесс можно разбить на более простые бизнес-процесс, или бизнес-процессы более низкого уровня. Такое разбиение бизнес-процессов называется декомпозицией.

Бизнес-процесс информационной поддержки клиентов консалтинговой фирмы можно разбить на три подпроцесса:

- Определение потребностей и предпочтений клиента

- Выявление ресурсов предприятия, удовлетворяющих требованиям клиента

- Предложение клиенту вариантов решения проблемы

Результаты декомпозиции приведены на Рисунок 2.3



Рисунок 2.3 Результаты декомпозиции основного бизнес-процесса

В свою очередь, некоторые из рассматриваемых подпроцессов можно вновь разбить на составные бизнес-процессы. Так бизнес-процесс «Определение потребностей и предпочтений клиента» включает в себя следующие процессы (работы):

- Проведение переговоров, изучение документации

- Формулировка проблемы клиента

Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Определение потребностей и предпочтений клиента» приведены:



Рисунок 2.4 Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Определение потребностей и предпочтений клиента»

Бизнес-процесс «Выявление ресурсов предприятия, удовлетворяющих требованиям клиента», включает в себя следующие процессы (работы):

- Привлечение специалиста

- Анализ проблемы

- Разработка вариантов решений

Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Выявление ресурсов предприятия, удовлетворяющих требованиям клиента» приведены на Рисунок 2.5



Рисунок 2.5Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Выявление ресурсов предприятия, удовлетворяющих требованиям клиента»

Бизнес-процесс «Предложение клиенту вариантов решения проблемы», включает в себя следующие процессы (работы):

- Разъяснение клиенту вариантов решения проблемы

- Разъяснение клиенту преимуществ решения проблемы силами предприятия

- Принятие решения о сотрудничестве или отказ от него

Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Предложение клиенту вариантов решения проблемы» приведены на:



Рисунок 2.6 Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Предложение клиенту вариантов решения проблемы»

В результате анализа обязанностей, схемы работы, очередности обработки информации выделены следующие недостатки:

Менеджеру по работе с клиентами приходится оперировать большими объемами информации, зачастую неструктурированными, поэтому и формулировка проблемы клиента и разработка путей их решения занимает достаточно большой отрезок времени.

Влияние человеческого фактора может привести к появлению ошибках в информации, что, в свою очередь, увеличивает риск отказа клиента от сотрудничества.

Но основным недостатком является то, что в настоящий момент решение о сотрудничестве принимается клиентом уже после того, как менеджером отдела маркетинга и специалистом направления проделан довольно большой объем работы. В случае отказа клиента от сотрудничества проделанная работа окажется бесполезной и не будет оплачена. Таким образом, подобный алгоритм выполнения работ можно считать неэффективным.

В рамках настоящего дипломного проекта нами будет разработана информационная система (веб-сайт) консалтинговой фирмы, которая сможет ликвидировать имеющиеся недостатки.

2.3 Программная и техническая архитектура информационной системы консалтинговой фирмы

Описание комплекса технических средств

При выборе программного и аппаратного обеспечения в качестве определяющих были выбраны следующие критерии:

- надежность решения;

- низкие расходы на сопровождение и модификацию программного и аппаратного обеспечения;

- использование технологий с открытым исходным кодом.

Для сайта консалтинговой компании «ХХХ» выбрана многоуровневая архитектура, в основе которой находится сервер, расположенный на площадке провайдера.

Физический сервер расположен на площадке провайдера. На нем работает Web-сервер, сервер СУБД и сервер электронной почты.

Сотрудники консалтинговой компании ООО «ХХХ» работают как в офисе компании, так и на дому. При этом они имеют доступ к закрытой части Web-сайта, предназначенной для выполнения управляющих функций.

Клиенты просматривают информационные материалы и получают консультации специалистов через Интернет, обращаясь к клиентской части Web-сайта.

К аппаратному обеспечению сервера предъявляются требования по быстродействию и надежности, а также совместимости с выбранным программным обеспечением.

В качестве аппаратной платформы выбран сервер HP ProLiant DL380 модель 407549-421, отвечающий требованиям надежности и производительности.

Для увеличения надежности системы памяти диски сервера предлагается сконфигурировать в виде зеркального массива. Резервное копирование данных обеспечивается при помощи встроенного стримера.

В качестве рабочих станций сотрудников ООО «ХХХ» рекомендуется использовать любые персональные компьютеры или ноутбуки, допускающие установку операционной системы Microsoft Windows XP и выше.

Требования к рабочим станциям посетителей сайта не оговариваются.

Описание комплекса программных средств

Сайт должен быть создан таким образом, чтобы с ним можно было работать, используя все наиболее распространенные на сегодняшний день браузеры.

2.4 Обоснование необходимости модернизации информационной поддержки консалтинговой фирмы

Как было сказано выше, используемая в настоящее время бизнес-модель имеет ряд существенных недостатков. Проектируемое интернет-представительство предназначается для ее оптимизации.

При использовании сайта клиент, которому необходимы услуги консалтинга, самостоятельно изучает информацию сайта и определяет, насколько предлагаемые условия и квалификация предприятия соответствуют его потребностям и предпочтениям.

В случае, если информация, представленная на сайте, убедит клиента, что консалтинговая фирма может решить его проблему, он непосредственно через соответствующий раздел интернет-представительства выбирает консультанта, чей опыт и квалификация наиболее соответствуют, с его точки зрения, параметрам решаемой задачи, и обращается напрямую к нему за консультацией.

Сотрудник предприятия получает информацию непосредственно от клиента и сотрудничает с ним напрямую. Выбранным совместно способом (электронная почта, ICQ, Skype и т.д.) анализируется проблема, вырабатываются пути решения.

Следующим, заключительным этапом является разработка технического задания на проект, который в дальнейшем выполняется специалистами фирмы.

Опишем модель бизнес-процесса информационной поддержки клиентов консалтинговой фирмы «как будет» в терминах IDEF0.

Входными данными модели будут:

- Потребности клиента

- Предпочтения клиента

Управляющие воздействия:

- Информационные ресурсы сайта

Механизмы модели:

- Клиент

- Сайт

- Специалист

Выходные данные:

- Техническое задание

- Отказ от сотрудничества

Модель предметной области «как будет» в нотациях IDEF0 приведена на Рисунок 2.7



Рисунок 2.7 Модель предметной области «как будет» в нотациях IDEF0

Таким образом, мы видим, что в разрабатываемой модели механизм воздействия «менеджер отдела маркетинга» заменен на механизм «Сайт», что означает высвобождение трудовых ресурсов. Кроме того, на выходе модели мы будем иметь не решение клиента начать сотрудничество, а готовое техническое задание.

Проведем декомпозицию бизнес-процесса «как будет».

В данном случае описываемый бизнес-процесс будет разбит на следующие подпроцессы:

- Анализ возможностей решения проблемы силами консалтинговой фирмы

- Консультация со специалистом

- Разработка технического задания

Результаты декомпозиции приведены на Рисунок 2.8



Рисунок 2.8 Результаты декмпозиции бизнес-процесса «как будет»

Бизнес-процесс «Анализ возможностей решения проблемы силами консалтинговой фирмы» включает в себя следующие процессы (работы):

- Изучение информации о направлениях деятельности

- Изучение информации о реализованных проектах

- Определение соответствия полученной информации потребностям и предпочтениям клиента

Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Анализ возможностей решения проблемы силами консалтинговой фирмы» приведены на Рисунок 2.9



Рисунок 2.9 Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Анализ возможностей решения проблемы силами консалтинговой фирмы»

Как видим, в модифицированной модели на первом этапе механизмами модели являются клиент и веб-сайт, т.е. клиент самостоятельно получает информацию, необходимую ему для принятия решения о начале сотрудничества. Здесь же он может отказаться от сотрудничества, но на данном этапе ресурсы фирмы на информационную поддержку клиента затрачены не были.

Бизнес-процесс «Консультация со специалистом» включает в себя следующие процессы (работы):

- Обращение к специалисту

- Анализ проблемы

- Разработка вариантов решения

Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Консультация со специалистом» приведены на Рисунок 2.10



Рисунок 2.10 Результаты декомпозиции бизнес-процесса «Консультация со специалистом»

Бизнес-процесс «Разработка технического задания» в рамках настоящего проекта является для нас конечным и его декомпозицию мы проводить не будем.

Таким образом, мы видим, что использование интернет-представительства позволит ликвидировать «узкие места» модели «как есть»:

Все информационные ресурсы сконцентрированы в одном месте и структурировать их для самостоятельного эффективного использования клиентами.

Существенно сокращено использование трудовых ресурсов, менеджер отдела маркетинга выведен за рамки процесса.

Клиент принимает решение о сотрудничестве с компанией еще до этапа, предполагающего контакт с сотрудником фирмы, т.е. работа ведется только с клиентом, уже решившим заключить договор о сотрудничестве.

Таким образом, можно сделать вывод, что автоматизация процесса информационной поддержки клиентов консалтинговой фирмы является целесообразной.

3 Разработка интернет-представительства

3.1 Описание разработки

Жизненный цикл проекта создания веб-сайта начинается в момент принятия решения о его создании и заканчивается в момент выведения его из эксплуатации.

Существует международный стандарт, регламентирующий жизненный цикл информационных систем - ISO/IEC 12207. Standard for Information Technology, а также ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания». Стандарт ГОСТ 34.601-90 на создание и развитие автоматизированных систем (АС) - обобщенные, но воспринимаемые как весьма жесткие по структуре ЖЦ и проектной документации. Но эти стандарты многими считаются бюрократическими до вредности и консервативными до устарелости. Поэтому в нашем проекте ориентация будет направлена на более новый стандарт ISO/IEC 12207: 1995.

Международный стандарт ISO/IEC 12207: 1995 «Information Technology - Software Life Cycle Processes» является основным нормативным документом, регламентирующим состав процессов жизненного цикла ПО. Он определяет структуру жизненного цикла, содержащую процессы, действия и задачи, которые должны быть выполнены во время создания ПО.

Каждый процесс разделен на набор действий, каждое действие - на набор задач. Каждый процесс, действие или задача инициируется и выполняется другим процессом по мере необходимости, причем не существует заранее определенных последовательностей выполнения. Связи по входным данным при этом сохраняются.

Разработка веб-сайта состоит из нескольких этапов:

Первый этап разработки - предпроектная подготовка

1. Предпроектные исследования

Прежде чем приступить к созданию интернет-представительства, необходимо собрать полную информацию о компании и услугах, проработать концепцию сайта, чтобы в итоге посетители сайта попали на удобный, красивый и функциональный портал.

На первое место ставятся самые важные задачи, решение которых в последствии позволит быстро и качественно реализовать конечные цели создания интернет-представительства. Составляется функциональное задание, в котором отразятся аспекты проекта:

Конкуренты создаваемого интернет-магазина выявляются путем простого исследования ресурсов потенциальных конкурентов с анализом их сильных и слабых сторон, и с их учетом составление рекомендаций к общим принципам построения ресурса для достижения наилучших результатов.

Проводится обзор основных информационных и аналитических ресурсов в нужной отрасли с целью их потенциального использования в бизнесе компании.

Проводится анализ и описание целевой группы потребителей, в ходе чего из всей аудитории Интернета будет выделена и изучена аудитория, удовлетворяющая интересам владельца сайта.

Определяются рекомендации по поисковым направлениям, через которые будущий сайт будет выходить на рынок, а также по поисковым словам, через которые пользователь будет попадать в интернет-представительство через поисковые системы.

Исходя из имиджа компании выбирается стиль, позиционирование сайта в сети, вырабатываются рекомендации по формированию такого стиля, рекомендации по выбору «хорошего» доменного имени для будущего проекта.

2. Разработка технического задания

На основании функционального задания разрабатывается техническое задание на создание интернет-представительства, в котором сочетаются программные, дизайнерские и пользовательские интересы.

Определяется структура сайта - формирование так называемого «дерева интернет-представительства», построение иерархии разделов, подразделов, рубрик с учетом удобства наполнения, администрирования, поиска информации.

Оптимизируется навигация с учетом комфортности серфинга пользователем, разработка систем меню и подменю с учетом удобства пользователей - «юзабилити».

С учетом вышеперечисленных факторов, а также факторов, влияющих на «дружественность» поисковикам, при создании сайта формируется стиль страниц и разрабатывается несколько эскизов сайта.

Текстовое наполнение сайта формируется исходя из наиболее благоприятных условий для дальнейшего продвижения сайта во всемирной сети, статьи оптимизируются под нужные поисковые слова.

Второй этап разработки интернет-сайта - разработка и согласование дизайна

1. Дизайн-концепция интернет-магазина (креативный дизайн)

В данном этапе разработки сайта создается основная графическая концепция дизайна сайта и показывается на примере главной страницы. Осуществляется интеграция элементов фирменного стиля клиента для сайта.

Не лишний раз будет сказать о том, что для любого продукта важна визуальная составляющая. Ведь именно по внешнему виду складывается первое впечатление о компании, о ее продукте. Важна не только хорошая креативная идея, но и адекватная профессиональная реализация этой идеи.

На этом же этапе разрабатывается и утверждается окончательное техническое задание, в нем четко должны прописываться требования к дизайну и к технической части проекта. После чего разрабатывается структура сайта (карты сайта).

Третий этап разработки интернет-представительства - верстка.

Четвертый этап разработки - программная часть проекта

1. Интеграция с системой управления

Ни один современный сайт уже не обходится без системы управления сайтом, так как важна не только красивая внешняя оболочка этого сайта, но и возможность удобной работы с ним. Это особенно важно для тех сайтов, где разветвленная структура и большой объем данных. В этот этап разработки сайта входит: настройка сервера, обеспечение безопасности проекта, назначение прав пользователей и контроль работоспособности программных модулей.

2. Программирование, запуск проекта

На этом этапе дорабатывается функциональные модули, которые не были включены в стандартный состав системы управления сайтом.

Пятый этап разработки сайта - информационное наполнение интернет-магазина

На этом этапе разработки интернет-магазина проходит информационное наполнение интернет-магазина необходимыми фотографиями, оригинальными статьями (контентом) и другими материалами. Важно ответственно подойти к этому этапу, заранее подготовив всю необходимую информацию для интернет-магазина.

Шестой этап разработки - тестирование сайта в Интернете

Тестирование работоспособности производится на наличие ошибок, тестирование страниц на корректность работы в различных браузерах (Mozilla Firefox, Opera, Netscape, Safari, Internet Explorer).

Седьмой этап разработки - сдача сайта в эксплуатацию. Этот этап включает организацию работ по размещению интернет - проекта в сети на домене клиента, финальное тестирование проекта, обучение персонала клиента или отдельно выделенного должностного лица работы с системой управления.

Восьмой этап разработки - оптимизация для поисковых систем, продвижение сайта

В настоящее время, уже мало разработать качественный интернет-проект с удобной структурой и навигацией. Важно обеспечить этому сайту высокую посещаемость. На данном этапе необходимо обеспечить легкий поиск ресурса в поисковых системах, для этого необходимо что бы интернет-проект занимал верхние позиции по результатам поиска.

3.2 Архитектура сайта

При разработке информационной системы одним из этапов является описание архитектуры сайта или иерархии функций управления и обработки данных разрабатываемого программного продукта.

Дерево функций представляет собой иерархическую структуру действий, реализованных в информационной системе. Все действия (функция) на два основных подмножества:

Служебные функции. Идентичны для всех автоматизированных систем управления организации на современном уровне развития аппаратных и программных средств. Функции этого вида призваны обеспечивать безопасность ввода, обработки и хранения информации, облегчить работу с системой, сделать ее наиболее удобной и незатруднительной для конечного пользователя.

Основные функции. Свойственны как информационным системам любой специализации и направленности, так и конкретной проектируемой ИС. Они отражают особенности процесса обработки информации, получения результатов, введения информационной базы проекта. Эти функции организованы в том составе, которые продиктованы условиями обработки и управления данными в конкретной предметной области.

Состав и классификация функций проектируемой системы, представленная в виде дерева функций, изображена на Рисунок 3.1.



Рисунок 3.1 Дерево функций

Диалог - это процесс обмена сообщениями между пользователями и информационной системой, при котором осуществляется постоянная смена ролей информатора и реципиента (пользователя, принимающего информацию), причем смена ролей достаточно оперативна.

В процессе диалога возможно:

- двухсторонне управление на базе языка типа «запрос-ответ»;

- односторонней управление со стороны информационной системы с языком общения типа «меню», «заполнения шаблона», «ответа по подсказке» и т.п.;

- односторонне управление со стороны пользователя с использования языка директив (команд).

При использовании для общения языка «меню» в диалоговой системе должна присутствовать система планирования и управления диалогом, в функции которого входят:

- управление процессом диалога;

- обеспечение интерфейса пользователя;

- обеспечение и выполнение сервисных или справочных функций;

- вызов обрабатываемых программ.

При разработке данного проекта автоматизации система общения с пользователем организована таким образом, что основная часть диалога видеться на языке типа «меню», а заполнение форм входной информации - «по шаблону». Таким образом, происходит одностороннее управление процессом обработки данных со стороны информационной системы.

Сценарий диалога предусматривает возможность обеспечения следующих функций управления ходом решения поставленных задач:

- возможность работы с экранными формами входной информации;

- формирование выходной информации;

- корректировка вводимых данных;

- просмотр введенной информации;

- протоколирование действий пользователя;

- помощь на всех этапах работы.

3.3 Характеристика разработанного сайта и данные о тестировании

Выбор и обоснование методики расчёта экономической эффективности

Внедрение мероприятий по внедрению веб-сайта компании и системы по автоматизированной обработке заказов связано со значительными материальными затратами на разработку и функционирование системы. Поэтому важнейшей задачей является анализ экономической эффективности внедряемой системы. Ее своевременное решение дает возможность сравнивать различные варианты автоматизации и установить оптимальный вариант, оценить его влияние на изменение показателей деятельности организации.

Эффективность внедрения автоматизированной системы обуславливается действием ряда факторов организационного, информационного и экономического характера.

Организационный эффект проявляется в освобождение работников от рутинных операций оформлению заявок, ручной обработке техзаказов, отслеживанию выполнения заказов.

Информационный фактор эффективности выражается в повышение уровня информированности персонала и клиентов.