Размещено на http://www.allbest.ru/

Проект автоматизированной информационной системы "Аптека"



Введение

Основные этапы истории и тенденции в управлении проектами - управление проектами (УП) как уникальный вид руководства и считается достижением последних десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).

Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы "Поларис", начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

Проект как объект управления, имеет следующие основные отличительные признаки:

1. признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);

2. признак ограниченной конечной цели;

3. признак ограниченной продолжительности;

4. признак ограниченности бюджета;

5. признак ограниченности требуемых ресурсов;

6. признак новизны для предприятия, которое реализует проект и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);

7. признак "комплексности" (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);

8. признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);

9. признак разграничения с другими проектами предприятия.

С учетом приведенных признаков проекта можно сформулировать общее определение этого понятия.

Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Рассматривая планирование и управление проектами, особенно инновационными проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система УП должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.

В момент первого определения проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и в конце концов совпасть с ожидаемыми потребностями избранной группы потребителей (рис. 1). Тем самым определение проекта еще в большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях.

Одна из главных особенностей применения компьютерных технологий в практике решения различных задач, включая задачи управления проектом, заключается в упорядочении и формализации всех потенциальных решений, которые будут подлежать автоматизации. Если речь идет об управлении проектом в рамках предприятия, то, прежде всего, неизбежно возникает вопрос дифференциации и очередности перевода решения соответствующих задач в режим новых информационных технологий (НИТ).

Цель и задачи данной курсовой работы - Закрепление теоретических знаний ПК по курсу «Управление проектами» и получение практических навыков планирования и управления проектами, исследование автоматизации аптеки, её не посредственная автоматизация, обучение создавать проекты, рассчитывать время на их создание, затратные ресурсы и встраивание их в рабочею среду.

Задачи курсовой работы:

1. Развития навыков работы со специальной литературы

2. Приобретение навыков работы с Microsoft project

3. Освоение методов управления проектом

4. Расчет трудовых ресурсов для реализации проектов



1. Теоретические аспекты управления IT-проектами

IT-проект как объект управления Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик: назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски и т.д. (табл. 1).

Предметная область проекта - содержательная сущность проекта: цели проекта, задачи, объемы работ и ресурсов, необходимых для их достижения.

Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Стратегия проекта - центральное звено, как в подготовке, так и в оценке проекта, а также в построении соответствующей маркетинговой стратегии. Стратегия проекта - это комплекс целей и принципов, позволяющих распределить необходимые ресурсы на период времени, представляющий собой горизонт планирования проекта.

Таблица 1 - Характеристика проекта как объекта управления

Характеристики	Комментарий
Назначение (цель) проекта	- описываются новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта
Стоимость проекта	- сметные затраты, необх. для выполнения работ проекта
Объемы работ проекта	- количественные показатели объема работ проекта
Сроки выполнения проекта	- время выполнения проекта (даты начала, окончания, продолжительность)
Качество проекта	- соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества
Ресурсы	- ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, например, оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, инф. системы, производственные площади и др.
Исполнители	- специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав (назначение) и квалификация
Риски проекта	- определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект



Понятие инвестиционный проект употребляется в двух смыслах. Инвестиционный проект:

- это комплексный план мероприятий, включающий проектирование, капитальное строительство, приобретение технологий и оборудования, подготовку кадров и т.д., направленных на создание нового или модернизацию (расширение) действующего производства товаров (продукции, работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.

- это система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.

В «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов» приводится следующее определение: инвестиционный проект - обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством РФ и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Проектно-сметная документация представляет собой пакет документов, определяющих место строительства (реконструкции) будущего объекта, его архитектурное и конструктивное решение, потребность в кадрах, строительных материалах, машинах и оборудовании, денежных средствах.

Для удобства составления проекта его структурируют. Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS -- Work Breakdown Structure) -- иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

1. определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

2. проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

3. создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

4. определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

5. распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

6. обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

1. компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате

реализации проекта;

2. процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

3. этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

4. подразделения организационной структуры;

5. географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе -- «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

» на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания. См рис1. Структуризация проекта

Рис. 1 Структуризация проекта



Само управление проектом это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методов и технологий и ориентированная на достижение целей за счет осуществления проектов как целенаправленных изменений при ограничениях на финансовые, временные, человеческие, материальные и прочие ресурсы.

Для всех проектов можно выделить наиболее существенные функции управления проектом, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Функции управления проектом

Функции	Содержание
Управление Предметной областью	Разработка концепции; определение предметной области; распределение работ; установление отчетности; введение системы контроля; завершение проекта
Управление Качеством	Обеспечение качества; контроль качества
Управление временем	Планирование времени в проекте; оценка продолжит.; календарное планирование; контроль времени в проекте
Управление стоимостью	Оценка и прогноз. стоимости; сметы и бюджет; контроль стоимости; использование стоимостных показателей
Управление рисками	Прогнозирование и определение риска; Применение различных методов анализа рисков, снижения рисков
Управление персоналом	Отбор участников; мотивация на конечный результат; кооперация, привлечение ведущих специалистов
Управление контрактами и обеспечением ресурсами	Детальное планирование и оптимизация расхода ресурсов; тщат. подбор пост.; входной контроль качества ресурсов

2. Содержание проекта

Цель данного проекта является закрепление теоретических знаний по курсу «Управление проектом» и получение практических навыков планирования и управления проектом. Пути достижения данного проекта является разработка информационной базы данных «Аптека» на платформе СУБД Access. Данный проект будет разрабатываться как система автоматизации продажи, приёмки и учет работы сотрудников, учет всех препаратов и других товаров, проходящих регистрацию в данной аптечной сети.

Ресурсы данного проекта является финансирование в сумме 12000, а так же ресурсы в форме сотрудников для создания проектной компании, расходные материалы, технические и программные. Все ресурсы для данного проекта удовольтворенны и не требуются.

У данной модели информационной системы является спиральный жизненный цикл. Что обозначает конкретную начальную точку её проектирования, ввода в эксплуатацию и обновление уже использующейся базы данных по необходимости.

Жизненный цикл же самого проекта мы разделим на 3 фазы с 4 крупными этапами. В каждом этапе есть свои процессы. На рисунке 2 можно увидеть концептуальную схему проекта.

1. Этап Формулирование проекта - осуществляется на основе потребности, в нашем случае заказе фармацевтической фирмой для автоматизации их отдела аптеки. Ресурсы для данного проекта имеются в наличие; человеческие - сотрудники проектной команды, технические - рабочая ЭВМ для создания ИБ, программные Microsoft Office в наличие access, project, финансовые - 12 000 и оплата сотрудников.

2. Планирование проекта - предварительный план данного проекта является начало проекта 20.02.2016 - эта дата решение реализации проекта. Окончание проекта 26.02.2016. За это время необходимо произвести сбор информации, пожелания и требования заказчика, персонала непосредственно в будущем эксплуатирующею эту информационную систему на что уйдет 1 рабочих дня, это 20.02.2016. 2 дня на начальную заготовку проекта и подготовку необходимых документов по проекту окончание 23.02.2016. Контрольная точка 24.02.2016, встреча с заказчикам предоставления начального эскиза проекта, получение критики, дополнительных пожеланий и требований, уточнение недочётов и оплошности системы. 24.02.2016 по 25.02.2016 изменение, добавление, удаление. Исправление по требованиям заказчика. 26.02.2016 Сдача проекта в эксплуатацию. См приложение №2 «предварительный план»

3. Осуществление. Фактический план от предварительного плана не отличается. Каждый этап работы прошёл в своё время без каких-либо сложностей и отклонений, препятствий вроде отсутствия или задержки в роде отсутствия ресурсов не встретилось. См приложение №2 «Фактический план»

4. Завершение. Завершение проекта прошло в срок с указанной в плане даты. Принятия решений о продление срока сдачи проекта либо о сокращение данного срока не было. Дополнительных пожеланий либо других причин влияющие на изменения срока сдачи не проекта не представилось

3. Участники проекта

В данном проекте участников проекта 2 стороны Заказчик и исполнитель.

Заказчик - будущий владелиц и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое лицо так и юридическое. При этом заказчик может быть как одна единственная так организация так, и несколько организаций объединившие свои силы, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результата. В нашем случае это фармацевтическая компания «Радуга. Заказавшая проект для автоматизация отдела Аптеки. Исполнитель - команда проекта специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения целей. Состав и функции команды зависит от масштабов, сложности и другого. В данном случае проектная команда Делится на руководителя - Вербицкой А.В., составителей документов к проекту - Киселева А.И. и разработчик информационной системе - Дьяков Г.А.



4. Окружающая среда проекта

Окружающая среда проекта - это совокупность внешних и внутренних (в отношении проекта) факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Факторы - это такие элементы, которые, хотя и не могут совершать действий, оказывают огромное влияние на проект самим своим существованием. К ним относятся положения, законы, постановления, традиции, тенденции, физические или экономические условия.

К внешним факторам - относится:

1. технологические - уровень информационных, промышленных, производственных и др. технологий, наш проект будет являться актуальным без серьёзных внешних технологических изменений и его непосредственного обновления примерно около 5 лет. Влияние нейтральное

2. ресурсообеспеченность (наличие необходимых для данного проекта ресурсов, доступ) - все необходимые ресурсы имеются. Влияние благоприятное.

3. экономические (уровень инфляции, стабильность валюты, размер процентных ставок, развитость рыночной инфраструктуры, налоги) - является устойчивая, финансирование проекта производится в рублях, Влияние - нейтральное.

К внутренним относится:

1. целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей) - Фирма работает с фармацевтическим товаром, круг потребителей у данной фирмы высокий. Нужда в данной информационной системе высокая. Влияние - благоприятное

2. маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга - исследования показали, что наличие специалистов имеется в достатке, бюджет для проекта высок и полностью покрывает его. Влияние благоприятное.



5. Планирование производственной программы

1. определение последовательности работ - документальное отражение зависимостей и взаимосвязей различных работ - сбор информация (1 этап) подготовка документов встреча с заказчиком завершение проекта.

2. разработка расписания - анализ последовательности и продолжительности работ и потребности в ресурсах с целью составления календарного плана выполнения работ - начало проекта 1 день - получение данного проекта, сбор необходимой информации от заказчика для создания информационной системы. 2 дня подготовка документов для создания и отчета по проекту. 1 день встреча с заказчиком для уточнения и корректировки АИС. 2 дня завершающая стадия проекта, доработка проекта, сдача. См приложение 2.

3. планирование ресурсов - определение, каких ресурсов (люди, оборудование, материалы) и их необходимости по времени и количеству для выполнения работ по проекту - Для создания информационной системы «Аптека» необходимы ресурсы люди - сотрудник для создания выходных и внутренних документов, сотрудник для создания самой информационной базы. Руководитель проект для встречи с заказчиком, управления проектом. Ресурсы технические - компьютер в наличие 2 шт. для создания базы данных, разработки документов, составления планов, а также принтер. Программные ресурсы - платформа access, project, word. Расходные материалы (канцелярские)

4. оценка стоимости - расчет стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта и формирование сметы проекта - для создания проекта необходимо 12000 руб. для оплаты самой базы данных, дополнительные расходы на канцелярские товары 6000 руб. оплата труда сотрудников 15000 руб.

Таблица 3. Смета проекта

Оценка совокупной стоимости проекта для базового плана по стоимости	85012
Оценка совокупной стоимости проекта	12000
Итоговая сумма	12000
Прямые расходы	12000
Стоимость работ (консалтинг)	0
Категория специалиста	Трудозатраты (дни)	Ставка (ден. единиц / день)	Итого
Руководитель проекта	7	3571	25000
Проектировщик	7	2858	20012
Программист	7	3287	23000
Командировочные расходы	нет
Представительские расходы	нет
Сумма резервов на непредвиденные обстоятельства	5000
Категория	Вероятность	Стоимостная оценка	Итого
Болезнь сотрудника	0,2%	5000	0
Накладные расходы	0
Стоимость оборудования (ПО, лицензий)	0
Категория	Количество / параметр	Стоимость на единицу	Итого
стоимость оборудования (hardware)	0	0	0
логистика (доставка, страховка, охрана, таможня)	0	0	0
гарантийное обслуживание (техподдержка ПО)	0	0	0
стоимость лицензий с НДС	0	0	0
стоимость поддержки программного продукта (до окончания проекта)	0	0	0

6. Планирование численности персонала

компьютерный проект автоматизированный

распределение по фазам проекта - для каждой фазы проекта необходимо распределить сотрудников: 1 фаза проекта Подготовка - руководитель проекта и сотрудник по составлению документации и планированию проекта. 2 фаза выполнения - вся команда проекта для контроля и разработки проекта. 3 фаза завершение - руководитель проекта для сдачи проекта. См. диаграмму 1 занятость персонала

Диаграмма 1. Занятость персона

Распределения по типам работ - при составление данного проекта были выведены типы работ:

1. Сбор и обработка информации - руководитель проекта

2. Документирование проекта и расчет все необходимых ресурсов (время, техника и т.д.) - проектировщик

3. Создание самой информационной системы по собранной информации - программист.

Затраты на оплату труда производятся отдельно от стоимости проекта. Для каждого сотрудника установленная своя оплата труда за 1 проект.



Вывод

Ход выполнения работы данного проекта прошел в срок.

В данной курсовой работе мы закрепили теоретические знания по курсу «Управления проектами» и получили практические навыки по планирования и управления проектами, развили навыки с работай со специальной литературой, приобрели навыки в работе с Microsoft project, освоили мет оды управлением проектами, подготовки расчетов по использованию трудовых ресурсов для реализации проекта.

Эти навыки мы получили при разработке и создании проекта для автоматизации рабочего места фармацевта и заведующего.



Приложение 1

Устав проекта «Аптека»

Цели и обоснование проекта

Полное и сокращенное наименование проекта.

Полное наименование проекта - информационная система Аптека.

Сокращенное наименование проекта - Аптека.

Код проекта - 0001.

Цели проекта.

создание информационной системы для автоматизации рабочего места фармацевта и заведующего.

Результаты выполнения проекта.

Сдача проекта, получение взаиморасчётов по договорённости .

Обеспечение условий исполнения проекта.

Оплата проектной команды по созданию проекта оплачивается отдельно согласно тарифу исполнителя, все расходы и ресурсы предоставляет заказчик.

Ограничения проекта.

Логические ограничения проекта.

Создание проекта происходит не посредственно в компании заказчика

с его оборудованием

программными средствами

Временные ограничения проекта.

7 календарных дней.

Финансовые ограничения проекта.

90000 руб. возможна затрата на весь проект целиком, а также на дополнительные расходы.

Технические ограничения проекта.

Информационная система должна быть создана на платформе access

Допущения проекта.

1 Проектную команду может подбирать исполнитель.

Организационная структура проекта.

Информация о Менеджере проекта.

Вербицкая А.В. имеет обязанности руководителя проекта в дальнейшем так указывающийся.

Структура проектной команды.

В проектной команде находятся 2 сотрудника, не считая руководителя проекта - проектировщик и программист. Структура работы равноправная

Таблица 4. Функции (роли) участников проектной команды.

Роль	Выполняемые функции
Проектировщик	создаёт всю документацию по проекту и рассчитывает стоимость проекта
Программист	непосредственно создаёт саму информационную систему опираясь на документацию, при наличие какой-либо не возможной цели для реализации обратится к проектировщику для решения проблемы

Состав участников проектной команды.

В данном разделе приводится состав команды проекта, с указанием роли, фамилии, имени, отчества, номера телефона и адреса электронной почты сотрудника. Роль каждого сотрудника указывается в соответствии с таблицей «Функции (роли) членов проектной команды».

Таблица 5

Роль в проекте	Должность	Предприятие и подразделение	Ф.И.О.	e-mail	Телефон
	РП	менеджер	IT- отдел	Вербицкая А.В.	a.verbitskaya@inbox.ru	918-027-03-66
	Проектир.	инженер	IT- отдел	Киселева А.И	-	928-29-78-63
	Программ.	Техник программист	IT- отдел	Дьяков Г.А	-	962-892-79-12

Решение проблем проекта

При возникновение непредвиденных проблем решение должно приниматься оперативно, согласовавшись с заказчиками проекта.

Требования к Продукту проекта и его характеристики.

Проект должен быть выполнен на платформе access, с созданными формами, разграничением доступа на фармацевта, администратор, с поиском по записям

Критерии приемки Продукта проекта.

Наличие готовых форм по требованию сотрудников

План работ.

Сбор информации ---- выполнение проект----согласование проекта с заказчиком----последняя обработка проекта----сдача проекта

Критерии оценки успешности проекта.

Готовый интерфейс программы, наличие необходимых функций и наличие всех требуемых баз

Первоначально сформулированные риски.

Нехватка сотрудников для создания проекта - наём дополнительных кадров.

Класс проекта



Приложение 2

Таблица 6

Размещено на Allbest.ru