? количество систем, используемых менеджерами и партнером в рамках одного бизнес-процесса;

? количество используемых регламентов и шаблонов в рамках одного бизнес-процесса;

? количество писем и звонков, которое необходимо совершить менеджеру за весь цикл процесса;

? количество писем и звонков, которое необходимо совершить партнеру за весь цикл процесса [16].

Изменение бизнес-процесса регистрации заключается только в записи контактных данных партнера в ЦБД, что необходимо для реализации основного функционала информационной системы. Однако, незначительная реорганизация данного процесса непосредственно не влияет на установленные метрики. Процесс по управлению клиентскими аккаунтами новый, поэтому в данном случае опять же нельзя говорить об оценке эффектов от его автоматизации по метрикам ИТ-цели. Для остальных бизнес-процессов управления партнерской программой построим таблицу с числовыми значениями метрик до внедрения системы (таблица 2.12).

Таблица 2.12. Числовые показатели метрик ИТ-цели по обеспечению работы и поддержке бизнес-процессов до внедрения информационной системы.

Для наглядности рассмотрим процесс оплаты клиентских лицензий партнером детальнее. В числе систем, используемых менеджером технической поддержки и партнером в рамках процесса:

· CRM-система (используется партнером для оформления и оплаты заказа, менеджером для проверки данных по базе партнеров и перевода карточки партнера в новый статус с указанием деталей заказа);

· почтовый сервис (используется партнером для отправки заявок в техническую поддержку, менеджером для отправки ответов на них);

· CMS 1C Bitrix (используется менеджером для корректировки суммы заказов и переноса оплаченных опций с одного аккаунта на другой).

В числе регламентов и шаблонов, поддерживающих процесс:

· регламент обработки партнерских заявок на корректировку суммы;

· регламент обработки партнерских заявок на перенос опций аккаунта.

Менеджер отправляет партнеру следующие письма:

· письмо с результатом обработки заявки на корректировку суммы (если партнер еще не заключил договор с компанией или отправил недостаточно данных о заказе, менеджер отправит письмо об отказе, и, таким образом, цикл повторится несколько раз);

· письмо с результатом обработки заявки на перенос оплаченных опций (аналогично предыдущему может отправляться не один раз).

Партнер отправляет в техническую поддержку следующие письма:

· письмо с запросом на корректировку суммы заказа (аналогично предыдущим может отправляться не один раз);

· письмо с запросом на перенос опций аккаунта (аналогично предыдущим может отправляться не один раз).

Кроме того, партнер должен запросить у клиента идентификатор его аккаунта письмом, по телефону или при личной встрече.

Аналогично, были проанализированы остальные 4 процесса “AS IS”, а результаты занесены в таблицу.

Перейдем теперь к анализу изменения установленных метрик цели после внедрения системы. В таблице 2.13 представлены показатели метрик после автоматизации процессов.

Таблица 2.13. Числовые показатели метрик ИТ-цели по обеспечению работы и поддержке бизнес-процессов после внедрения информационной системы.

Рассмотрим тот же процесс оплаты клиентских лицензий партнером. Теперь весь процесс поддерживается только одной новой информационной системой вместо прежних трех. Поскольку менеджер полностью исключен из цепочки процесса, больше нет необходимости в регламентах и шаблонах. По этой же причине, количество писем и звонков, которое необходимо совершить менеджеру, стало равным нулю. Партнеру, в свою очередь, больше не нужно корректировать сумму заказа через техническую поддержку после оформления, так как система автоматически учитывает скидку партнера по договору при расчете суммы. Также исключена процедура запроса идентификатора аккаунта у клиента, так как теперь партнер сам управляет клиентскими аккаунтами и может узнать идентификатор в специальном разделе. При оплате заказа опции автоматически применяются к аккаунту клиента, что избавляет партнера от необходимости обращаться в техническую поддержку для переноса опций. Таким образом, количество писем и звонков, которое необходимо совершить партнеру в рамках данного процесса, также стало равным нулю.

При сравнении значений таблиц 2.12 и 2.13 становится очевидно, что посредством внедрения системы для управления партнерской программы удалось значительно снизить показатели всех метрик. Это говорит о том, что эффекты от внедрения системы в существенной мере способствуют достижению наиболее приоритетной ИТ-цели организации - обеспечению работы и поддержке бизнес-процессов, путем интеграции приложений и технологий. Однако, помимо этой цели есть еще две, также играющие важную роль для успешного развития компании. Попробуем проанализировать, насколько результаты внедрения системы соответствуют им. Говоря об адекватном использовании приложений, информации и технических решений, важно отметить следующие результаты, которых удалось достичь благодаря автоматизации процессов [17].

1. База знаний по продукту, как ценный информационной актив компании, теперь эффективно используется для обучения партнеров. Во-первых, теперь она доступна сразу после регистрации, а не по запросу. Во-вторых, возможности облачной системы позволили систематизировать, украсить контент и представить его в доступной для понимания и интересной для восприятия форме.

2. Вся информация, которую партнер передает о себе (реквизиты, данные для публикации на сайте, включая сферу и географию деятельности, адрес web-сайта, контактные данные и многое другое), теперь хранится в надежной базе данных (ЦБД), недоступной для редактирования менеджерами. Это гарантирует сохранность данных, которые могут быть полезны для статистики, анализа и принятия управленческих решений.

3. Данные о продажах партнера и их типах теперь хранятся в ЦБД и имеют правильную структуру. На базе этих данных теперь можно строить систему рейтингования и мотивационную схему для партнеров.

4. Внутри системы партнеру теперь доступна информация об аккаунтах своих клиентов и их активности, о совершенных и потенциальных продажах, договорах, новых и принятых заявках и прочее. Иными словами, все результаты деятельности партнера в рамках партнерской программы представлены в системе в удобной для восприятия и оценки форме.

Последняя значимая ИТ-цель, отобранная после приоритизации, звучит как предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями. Соответствие эффектов от внедрения системы этой цели вполне очевидно, так как функциональные требования к системе разрабатывались на основе потребностей бизнеса. Предварительная работа включала разработку моделей процессов по управлению партнерской программой “AS IS” и “TO BE” с учетом стратегических планов и задач бизнеса. Проектирование самой системы осуществлялось на базе целевых моделей процессов с учетом всех бизнес-требований.

Подводя итоги данной главы, можно сделать следующие выводы. В ходе практического исследования удалось опросить экспертные группы, проранжировать цели компании по методу анализа иерархий и выделить ключевые ИТ-цели. С учетом стратегических приоритетов и потребностей бизнеса, описанных в первой главе, были построены целевые модели бизнес-процессов управления партнёрской программой, которые позволят реализовать планы по развитию партнёрской сети. На основе моделей процессов, были разработаны функциональные требования к модулям информационной системы. Однако, самым важным итогом стало успешное обоснование соответствия системы ИТ-целям компании, и, как следствие, ее бизнес-задачам и приоритетам.

Заключение