Цель организационного развития - улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы, т.е. в более крупную организацию, приносящую всем большую прибыль, и одним из шагов на пути к этому была более высокая производительность труда, достигнутая одной из групп работников. Однако во многих случаях трудно конкретизировать цели изменения таким четким и поддающимся количественной оценке образом. А в каких-то случаях конкретные цели изменения, которые позволят усовершенствовать деятельность организации, бывают неизвестны; первая задача агента изменений - провести диагностику ситуации.

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Организационное развитие включает в себя широкий спектр проактивных изменений, выходящих за рамки способности приспосабливаться к внешней среде и усовершенствованной практики принятия решений. Сегодня цели развития организации: включают в себя совершенствование как показателей работы организации, так и качества трудовой жизни ее членов. Эти цели достигаются за счет использования знаний о людях в организациях, почерпнутых из социальной и поведенческой наук. Цель организационного развития - улучшить положение дел в организации посредством вмешательства в какой-то аспект организационной системы, т.е. в более крупную организацию, приносящую всем большую прибыль, и одним из шагов на пути к этому была более высокая производительность труда, достигнутая одной из групп работников. Однако во многих случаях трудно конкретизировать цели изменения таким четким и поддающимся количественной оценке образом. А в каких-то случаях конкретные цели изменения, которые позволят усовершенствовать деятельность организации, бывают неизвестны; первая задача агента изменений - провести диагностику ситуации.

2. Консультирование руководителя транспортного предприятия по вопросам повышения трудовой мотивации персонала

2.1 Цель и задачи консультативной работы в ООО Предприятие «Эдельвейс»

персонал мотивация руководитель организация

Целью нашей консультативной работы является - консультирование руководителя в решении вопроса повышении мотивации труда персонала ООО Предприятие «Эдельвейс» и разработка рекомендаций по повышению трудовой мотивации водителей транспортной компании.

Объектом консультативной работы является - мотивация труда водителей транспортного предприятия.

Предметом консультативной работы является - консультирование руководителя транспортного но вопросам повышения мотивации труда водителей транспортного предприятия на основе результатов исследования.

Основные задачи консультативной работы (Л. Джуэлл):

1. Подготовительный этап (встреча с руководителем).

1.1. Исследовать организационное окружение

2. Диагностика

2.1. Проанализировать полученные данные с целью определения общих проблем.

2.2. Представление отчёта по собранным данным и предварительные выводы по анализу проблем клиента.

3. Разработка рекомендаций и принятие плана действий

При выполнении работы использована методика К. Замфир в модификации А.А. Реана «Изучение мотивации профессиональной деятельности. Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, мотивации профессионально-трудовой деятельности. В основу положена концепция внутренней и внешней мотивации.

2.2 Основные этапы мотивации персонала ООО Предприятие «Эдельвейс»

2.2.1 Подготовительный этап

На подготовительном этапе состоялся первоначальный контакт с директором ООО Предприятие «Эдельвейс» Ш.Д. Д, который был нацелен на рассмотрение ситуации на предприятии. После беседы с руководителем данного транспортного предприятия, были установлены открытые коллегиальные взаимоотношения и определены конкретные проблемы:

· низкая доходность предприятия

Проблема, воспринимаемая изначально, не всегда является истинной проблемой. Нужно спрогнозировать возможность неприятия клиентом отдельных выводов и продумать аргументацию на основе имеющихся данных. Необходимо сконцентрировать своё внимание на диагнозе текущей политической и технологической ситуации, а также о том, каким образом проблемы решаются на текущий момент. В чём заключается основная проблема?

Проанализировав определенные признаки, которые позволили получить представление о корпоративной культуре на предприятии. Был определен тип взаимоотношений с консультантом в виде эксперта. Проведено исследование организационного окружения, для того, чтобы сделать первоначальную оценку основной проблемы, которую предстоит решать.

Для изучения проблемы на предприятии используя следующие методы (по Ананьеву):

Организационный метод - для анализа управления мотивацией на предприятии проведем анкетирование на основании данных сравним группы испытуемых (ИТР - 31 чел. И водителей - 77 чел.) на фоне общих показателей мотивации труда персонала всего транспортного предприятия (исключая дворников, техничек и службу охраны и директора) по следующим критериям:

- Выделим возрастные группы

- по уровню образования.

- по количеству лет стажа.

- по социальной структуре персонала.

- отношение к выполняемой работе;

Психодиагностический метод - используем опросник среди водителей (77 человек) транспортного предприятия по методике К. Замфира в модификации А. Реана для диагностики мотивации профессиональной деятельности [44\стр. 267];

Метод обработки данных - методы качественного анализа (дифференциация фактического материала по группам, описание типовых и исключительных случаев);

Интерпретационный метод - исследуем полученные результаты и в процессе интерпретации фактических данных разработаем рекомендации по улучшению ситуации на предприятии.

Организационная структура предприятия

Для обеспечения потребностей населения города Челябинска в социально-бытовых поездках на общественном пассажирском транспорте организовано предприятие ООО «Эдельвейс», которое является юридическим лицом, имеет свой расчетный счет в банке.

Предприятие ООО «Эдельвейс» было создано в 2004 году.

Место нахождения: 454106, Россия, г. Челябинск, Свердловский тракт, 5.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Предметом деятельности является производственно-хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение потребности населения города оказанием услуг по перевозке пассажиров на регулярных внутригородских маршрутах движения автобусов.

ООО «Эдельвейс» обслуживает четыре района города Челябинска: Курчатовский, Калининский, Центральный и Тракторозаводской.

На дорогах города работают 2 маршрута:

50 - ул. Чичерина - ул. Мамина;

88 - ул. Чичерина - Цирк (кольцевой);

Цель организации:

Предприятие создано в целях осуществления пассажирских перевозок для нужд г. Челябинска, получения прибыли и обеспечения производственного и социального развития предприятия.

Предметом деятельности предприятия является:

- перевозка пассажиров автобусами по городским маршрутам, в т. ч. По заказам предприятий и отдельных граждан,

- обеспечение своевременного обслуживания и ремонта подвижного состава, его сохранности,

- обеспечение устойчивости безопасности движения при эксплуатации подвижного состава на основании существующих нормативных документов,

- оказание платных услуг населению,

- транспортно-экспедиционное обслуживание населения,

- торгово-закупочная деятельность,

- деятельность по транспортной обработке грузов, хранению и охране багажа, грузов и транспорта, в том числе оказание услуг камеры хранения, услуг платных автостоянок,

- издательская деятельность,

- обучение и повышение квалификации водителей, работников других профессий предприятия, а также работников других организаций по договору,

- внешнеэкономическая деятельность с соблюдением порядка, установленного законодательством РФ,

- разработка и внедрение организационно-технических мероприятий, направленных на повышение производительности труда и экономической эффективности использования подвижного состава пассажирского электротранспорта,

- широкое информирование пассажиров и населения по всем вопросам перевозок,

- создание необходимых условий для работы водителей,

- осуществление контроля за своевременной подачей автобусов, их экипировки и санитарным состоянием, медицинский осмотр водителей,

- организация контроля на остановочных пунктах и линиях,

- деятельность по охране здоровья,

- осуществление строительной деятельности,

- оказание услуг по ремонту автотранспорта,

- экспертные услуги по оценке автотранспорта, оборудования и др.,

- рекламная деятельность,

- лизинговая деятельность,

- выполнение задач, связанных с мобилизационной готовностью и выполнение задач гражданской обороны.

Правовой статус предприятия:

Общество с ограниченной ответственностью «Эдельвейс» учреждено для осуществления производственной, научно-технической и хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг, предусмотренных предметом и основными задачами деятельности предприятия, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной, научно-технической и коммерческой деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

Предприятие является юридическим лицом по российскому праву: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Предприятие наделено основными и оборотными средствами и другим имуществом для осуществления хозяйственной, коммерческой и иных видов деятельности, которое учитывается на балансе Предприятия.

Директор Предприятия назначается Учредителем, и действует на основании доверенности, выданной Учредителем Предприятия. Предприятие открывает счета в банках в установленном порядке, имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием. Предприятие осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.

Организационная структура предприятия:

На анализируемом предприятии линейно - функциональная структура управления организацией, характеризуемая углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления, снижением ответственности исполнителей.

Функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур на анализируемом предприятии.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1. Организационная структура

Первому руководителю (директору предприятия) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, в который входят главный механик, заместитель директора предприятия. Эти руководители проводят свои решения либо через директора предприятия, либо прямо доводят их до своих служб на нижестоящем уровне.

Функциональные подразделения, представленные на рисунке 2.1. не имеют права самостоятельной отдачи распоряжения производственным службам и цехам. Все согласовывается с руководителем предприятия.

Службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально - технического обеспечения производства и других вопросов.

Слабыми сторонами данной структуры управления являются:

- проблематичность координации деятельности функциональных служб;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между службами и подразделениями

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

Виды ресурсов и краткая характеристика:

Анализируемое предприятие имеет проектную мощность анализируемого предприятия - 100 единиц подвижного состава.

Инвентарный парк автобусов малого и особо малого класса - 60 единиц подвижного состава.

В распоряжении предприятия имеются: цех технического обслуживания подвижного состава, служба руководителей, специалистов, служащих, служба эксплуатации.

Среднесписочная численность работников на 01.01.12 года - 108 человек.

Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

В ходе анализа стимулирования персонала на ООО Предприятие «Эдельвейс» мы узнали что, в управлении применяются следующие группы методов:

1. Административно - организационные методы управления:

- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

- Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления:

- Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

- Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО Предприятие «Эдельвейс», утверждаемым приказом Директора (Приложение 1). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке должны быть ознакомлены с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премии,

- уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц: с 10 по 15 число и с 25 по 30 число каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство бригадой;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются директором предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды.

Размер премии составляет:

- для рабочих - 40% от оклада и сдельного заработка;

- для ИТР и служащих - 60% должностного оклада;

- для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

- невыполнение плана перевозки пассажиров и нарушение регулярности движения;

- совершенное дорожно-транспортное происшествие по вине работника предприятия;

- нарушение правил культуры обслуживания пассажиров производственной этики;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретный размер снижения премии определяется Директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками подразделений) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков на территории предприятия,

- совершение дорожно-транспортного происшествия по вине работника предприятия с пострадавшими или с суммой материального ущерба, превышающей сумму по ОСАГО и ДСАГО.

- передачу управления транспортным средством лицу, не указанному в путевом листе.

- использование транспорта Предприятия в личных целях

- совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой и транспортной дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2010-2011 годах приведено в таблице 2.1. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2009 году 36% и в 2010 году 40% соответственно.

Таблица 2.1. Анализ фонда оплаты труда ООО Предприятие «Эдельвейс» в 2010-2011 гг.

Показатель	2010 г., тыс. руб.	2011 г., тыс. руб.	Абсолют. Откл. (+,-)	Темп при-роста, %	Структура, %
					2010 г.	2011 г.
Оклады	1060	1330	260	24,9	36,0	34,0
Премиальная часть оплаты труда	1890	2580	680	36,2	64,1	66,1
Всего	2950	3900	950	32,2	100,0	100,0

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО Предприятие «Эдельвейс» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в подразделениях. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия. Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО Предприятие «Эдельвейс» так же являются следующие аспекты:

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не может обеспечить перевозку пассажиров в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

2.2.2 Диагностика существующей системы мотивации персонала ООО Предприятие «Эдельвейс»

Для анализа управления мотивацией на предприятии применим следующую схему:

1.1. Выделим возрастные группы и сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.

1.2. Всех работников предприятия классифицируем по уровню образования.

1.3. Аналогичным образом проанализируем распределение работников по количеству лет стажа.

1.4. На основании анализа всех данных сделаем вывод о социальной структуре персонала.

- Выявим отношение к выполняемой работе;

- Проведем анализ фактической схемы стимулирования;

- Выявим мотивационную направленность трудовой деятельности.

Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику (исключая дворников, техничек и службу охраны и директора) предприятия предлагалось заполнить анкету (см. Приложение 2).

Далее все полученные анкетные данные были сформированы в таблицы (см. Приложение 3) и на основании полученных данных проведен анализ.

Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет -48 человека, вторая по численности группа - работники в возрасте от 25 до 35 лет -36 человек, группа в возрасте более 45 лет - 18 человек и от 18 до 25 лет - 11 человек (Рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Распределение персонала по возрастным группам

Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет среднее профессиональное образование - это водители - 78 человек, 13 человек имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, 6 человек имеют высшее образование - это в основном руководящий состав, 11 человек имеют среднее (Рисунок 2.3).



Рис. 2.3. Распределение персонала по образовательному уровню

На основе приведенных данных, можно сделать следующий вывод: большинство работников работают на предприятии от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа - 23 человек, работают более 5 лет, и только 12 человек имеют стаж работы на предприятии до 1 года (Таблица 2.4).

Рис. 2.4. Распределение персонала по стажу работы

Из приведенных данных распределения видно, что основная часть персонала предприятия скорее недовольны своим местом работы, вторая по численности группа затрудняется в ответе - 26 человек, группа работников, которые скорее довольны, чем не довольны - 20 человек, равнодушных к своему месту работы оказалось 17 человек, остальные совершенно не довольны либо вполне довольны (Таблица 2.5).

Рис. 2.5. Распределение персонала по удовлетворенности работы на предприятии

В Таблице 2.6. приведено распределение персонала по причинам, побуждающим работать на данном предприятии.

Рис. 2.6. Распределение персонала по причинам, побуждающим работать на предприятии

За последние три года прибыли предприятие приносило не много, денежные средства уходили на обновление подвижного состава. Это пагубно отражается на мотивации персонала. Если руководство считает, что цели организации достигнуты и некуда более стремится, то можно всё оставить на своём месте. Проведя анализ мотивации персонала, мы выяснили, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению.

Далее необходимо провести опрос среди работников предприятия по методике К. Замфира в модификации А. Реана. Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессиональной деятельности водителей автобуса. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Напомним, что о внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-трудовой деятельности. В основу положена концепция внутренней и внешней мотивации. В связи с этим целью исследования является изучение взаимосвязи мотивации трудовой деятельности и направленности личности сотрудников автотранспортного предприятия.

Объект исследования: мотивация труда сотрудников транспортного предприятия (методика К. Замфир в модификации А. Реана).

Предмет исследования: взаимосвязь мотивации трудовой деятельности сотрудников предприятия с их направленностью личности.

Задачи:

- Изучить мотивацию трудовой деятельности у сотрудников

- предприятия;

- Изучить общую направленность личности у сотрудников;

- Изучить интерактивную направленность личности у сотрудников;

- Изучить эмоциональную направленность личности у сотрудников;

- Выявить взаимосвязь между мотивацией трудовой деятельности и направленности личности у сотрудников;

Методики исследования Мотивация трудовой деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана) [44, с. 267].

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Методика состоит из 7 утверждений, которые необходимо оценить по 5-тибалльной системе. (Приложение 4)

Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка п. 1 + оценка п. 2 + оценка п. 5)/3

ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное)

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания:

ВМ>ВПМ>ВОМ и ВМ=ВПМ>ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является - тип ВОМ > ВПМ > ВМ между этими комплексами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности иные мотивационные комплексы. При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

Результаты исследования мотивации профессиональной деятельности у сотрудников Предприятия представлены в таблицах (Приложение 3).

Заработная плата - доход, получаемый за предоставление фактора «труд»; в нее включаются, помимо оплаты труда, выплаты по социальному страхованию, социальному обеспечению и т.п.; заработная плата - доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить.

На основе приведенных данных (Рис. 2.7.) что для 45 из 77 человек - это составляет 58,44% оценили свою степень значимости как «в очень большой мере» в 2,9 баллов (рис. 2.7.); для 32 из 77 (41,56%) - «в достаточно большой мере» в 1,7 баллов.



Рис. 2.7. Средняя оценка различных степеней значимости денежного заработка - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей (в баллах)

Продвижение по работе - Карьемра (итал. Carriera - бег, жизненный путь, поприще) успех в жизни. - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом и увеличением заработной платы.

Рис. 2.8. Средняя оценка значимости различных степеней карьерного роста - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей транспортного предприятия

На основе приведенных данных (рис. 2.8.) следует, что для 31 из 77 человек (40,26%) оценили свою степень значимости как «в очень большой мере» в 2,01 баллов (Таблица 2.8.); для 19 из 77 (24,67%) - «в достаточно большой мере» в 0,98 баллов; для 14 из 77 (18,18%) - «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 0,54 баллов; для 11 из 77 (14,28%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,28 баллов; для 2 из 77 (2,6%) - «в очень незначительной мере» в 0,02 балла.

Критика - анализ, разбор, обсуждение кого-л., чего-л. С целью вынесения оценки, выявления недостатков. Неблагоприятная оценка, указание недостатков; порицание. Трудно позитивно относиться к критике. В теории можно понимать, что именно благодаря критическим замечаниям специалист совершенствуется, оттачивает навыки и растет в профессиональном плане. Но когда шеф подвергает сомнениям ваши способности и результаты кропотливой работы, трудно сохранить беспристрастность. И все же это необходимо - научиться правильно реагировать на критику, извлекать из нее пользу и избегать связанных с ней негативных эмоций.

Рис. 2.9. Средняя оценка значимости различных степеней избегания критики со стороны руководителя и коллектива - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей

На основе приведенных данных (Рис. 2.9.) следует, что для 33 из 77 человек (42,86%) оценили свою степень значимости как «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 1,28 баллов (Таблица 2.9.); для 22 из 77 (28,57%) - «в достаточно большой мере» в 0,98 баллов; для 14 из 77 (18,18%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,57 баллов; для 11 из 77 (14,28%) - «в очень незначительной мере» в 0,14 баллов; для 2 из 77 (2,6%) - «в очень большой мере» в 0,13 балла.

Негативная мотивация - побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной. [48]

Рис. 2.10. Средняя оценка значимости различных степеней избегания наказания или неприятностей - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей

На основе приведенных данных (рис. 2.10.) следует, что для 27 из 77 человек (35,64%) оценили свою степень значимости как «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 1,05 баллов (Таблица 2.10.); для 22 из 77 (28,57%) - «в достаточно большой мере» в 1,14 баллов; для 13 из 77 (16,88%) - «в очень незначительной мере» в 0,17 баллов; для 9 из 77 (11,69%) - «в очень большой мере» в 0,58 баллов; для 6 из 77 (7,79%) - «в очень большой мере» в 0,15 балла.

Социальный статус - это положение человека в обществе, занимаемое им в соответствии с возрастом, полом, происхождением, профессией, семейным положением. Это определенная позиция в социальной структуре группы или общества, связанная с другими позициями через систему прав и обязанностей. Совокупность всех статусов, занимаемых одним человеком, называется статусным набором (это понятие ввел в науку американский социолог Роберт Мертон).

Главным статусом именуют наиболее характерный для данного человека статус, с которым его идентифицируют (отождествляют) другие люди или с которым он сам себя идентифицирует. Человек смотрит на мир и относится к другим людям в соответствии со своим статусом.

Престиж - это оценка обществом социальной значимости того или иного статуса. Эта иерархия формируется под влиянием двух факторов:

· реальной полезности тех социальных функций, которые выполняет человек;

· системы ценностей, характерных для данного общества.

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе - компьютер последней версии, - перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто выступает серьезным мотиватором.

Рис. 2.11. Средняя оценка значимости различных степеней социального престижа и уважения со стороны других - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей.

На основе приведенных данных (рис. 2.11.) следует, что для 19 из 77 человек (24,67%) оценили свою степень значимости как «в достаточно большой мере» в 0,99 баллов (Таблица 2.11.); для 17 из 77 (22,08%) - «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 0,66 баллов; для 15 из 77 (19,48%) - «в очень большой мере» в 0,97 баллов; для 15 из 77 (19,48%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,39 баллов; для 11 из 77 (7,79%) - «в очень незначительной мере» в 0,14 балла.

Для определения внутренней удовлетворенности работой было разработано множество шкал с пунктами типа: «Я чувствую личное удовлетворение от хорошо выполненной работы» (Warr, Cook and Wall, 1979). Эти шкалы в основном отражают такие факторы, как успешность трудовой деятельности, достижения, признание и служебное продвижение.

Рис. 2.12. Средняя оценка значимости различных степеней удовлетворенности в самом процессе и результате работы - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей транспортного предприятия

На основе приведенных данных (рис. 2.12.) следует, что для 26 из 77 человек (33,77%) оценили свою степень значимости как «в очень большой мере» в 1,69 баллов (Таблица 2.12.); для 22 из 77 (28,57%) - «в достаточно большой мере» в 1,14 баллов; для 20 из 77 (25,97%) - «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 0,78 баллов; для 5 из 77 (6,49%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,13 баллов; для 4 из 77 (5,19%) - «в очень незначительной мере» в 0,05 балла.

Рис. 2.13. Средняя оценка значимости различных степеней полной самореализации в работе - как одного из мотивов профессиональной деятельности водителей транспортного предприятия

Самореализация - это центральная тема работ Маслоу. В качестве источника мотивации в человеческой жизни он предлагает иерархию потребностей, где основными являются физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви и потребность уважении.

Только после того, как эти группы потребностей удовлетворены, человек старается самореализоваться. Основными характеристиками самореализующегося человека, по А. Маслоу, являются: самосознание, свобода, честность и забота, доверие и независимость.

На основе приведенных данных (рис. 2.13.) следует, что для 39 из 77 человек (50,65%) оценили свою степень значимости как «в очень большой мере» в 2,53 баллов (Таблица 2.13.); для 24 из 77 (31,17%) - «в достаточно большой мере» в 1,25 баллов; для 7 из 77 (9,09%) - «в небольшой, но и в немаленькой мере» в 0,27 баллов; для 7 из 77 (9,09%) - «в достаточно незначительной мере» в 0,18 баллов; для 0 из 77 (0%) - «в очень незначительной мере» в 0 баллов.

После подсчета средних показателей значимости выше приведенных данных, можно сделать следующий вывод, что наиболее значимый мотив профессиональной деятельности является - денежный заработок (0,92 балла); на втором месте - возможность наиболее полной самореализации именно в работе (0,846 балла); на третьем - стремление к продвижению по работе (0,776 балла); на четвертом - удовлетворение от самого процесса и результата работы (0,74 балла); на пятом - потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других (0,63 балла); на шестом - стремление избежать возможных наказаний или неприятностей (0,618 балла); на последнем месте - стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег (0,518 балла).

Рис. 2.15. Оценка значимости мотивов профессиональной деятельности водителей транспортного предприятия

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности.

Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: внутренней (ВМ) - внутренне мотивированным принято называть такое поведение (действия, поведенческие проявления), которое совершается ради себя самого. Типичным примером такой самоценной деятельности является игра, сам процесс которой приносит человеку удовлетворение.

В тех случаях, когда поведение служит лишь средством достижения не связанных с ним самим целей (например, карточная игра как средство наживы, работа исключительно ради заработка), мотивация является внешней - внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) мотивации.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетаний (рис. 2.16):

ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ.=20,78+14,28=35,06%

Наихудшим мотивационным комплексом является тип

ВОМ > ВПМ > ВМ.= 5,19%

А у остальных не определенный мотивационный комплекс - это все остальные сочетания составили 59,75% (Таблица 2.16)

Рис. 2.16. Мотивационный комплекс

Как показывают результаты таблицы 2.15 в среднем можно отметить в исследуемом коллективе наличие четко выраженного оптимального мотивационного комплекса. Так: ВМ (3,98)> ВПМ (3,84) > ВОМ (2,95)



Рис. 2.14. Показатели оптимального мотивационного комплекса

На рис. 2.14 показывает по всем наличие оптимального мотивационного комплекса. То есть внутренняя мотивации превышает внешнеположительную мотивацию, которая в свою очередь значительно выше внешнеотрицательной мотивации. Проведенное исследование позволяет констатировать правильную политику в области мотивации труда своего персонала исследуемой организации.

Заключение

В данной работе нами был рассмотрен процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию наиболее значимого мотива трудовой деятельности и методов повышения мотивированности работников организации.

На основе теорий мотивации труда нами выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.