Коммуникативные средства общения

6.Осуществите поиск объективно справедливого или взаимоприемлемого критерия, нормы решения проблемы, чтобы соглашение отражало какие-то справедливые, объективные нормы, критерии (например, рыночные цены, экспертное мнение, законы, обычаи и т. п.), а не зависело от голой воли или каприза каждой стороны. Главное пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли и уступать доводам, а не давлению.

7.Добейтесь соглашения и воплощайте план в жизнь. При соблюдении указанных правил возможно осуществление переговоров «без поражений».

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ И ОЦЕНКИ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ ПОДЧИНЕННЫХ

В деловых совещании могут участвовать 7--9, максимум 12 человек, большое количество участников уже может снижать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады. Имеет значение пространственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия. Ведущий совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет носит деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразирование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания. Следует помнить, что деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказав, причем рекомендуется соблюдать правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы. В случае, если вы попали под огонь критики, полезно перевести атаку на себя в атаку на проблему: «Я рад, что вас волнует тот же вопрос и вы пытаетесь найти наилучшее решение...» Глазное -- не победить в споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции не как единственно возможной и единственно верной, а суметь понять и даже принять иное мнение, быть проницаемым для иного мнения. В целях снятия пассивности участников могут применяться: 1) высказывания по кругу или 2) метод мозгового штурма. При конфликте мнений могут быть две формы: конкурентно-соревновательная или кооперативно-сотрудошчающая. В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии или группы, включающие участников с противоположными взглядами, которые должны определить пункты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.

Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с позиции «Родитель» указывает свое мнение как единственное решение проблемы, и остальные участники с позиции «Ребенка» принимают это решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый -- Взрослый». Впрочем, встречаются и манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется как «Взрослый -- Взрослый», а на самом деле «Родитель -- Ребенок», т. е. руководитель вроде бы просит всех высказаться, даже молчунов, но после того, как все высказались, руководитель парафразируя всех, расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая участников исполнять это решение фактически с позиции «Ребенка».

Рекомендации руководителю по тактике разговора с подчиненным, когда требуется вслух оценить его деловые качества. 1. Сначала разговаривайте с подчиненным о его работе, и только потом о нем самом. 2. Прежде чем сообщить работнику свою оценку, подведите его вопросами к тому, чтобы он сам себя оценил. Если самооценка человека выше вашей собственной оценки его, выясните причину расхождения. 3. Упоминая о недостатках в работе подчиненного, учитывайте, какова она в целом. Не давайте общую отрицательную оценку деятельности и личности подчиненного (чаще всего такая оценка несправедлива и оскорбительна для человека). Вы добьетесь большего, если вначале отметите достоинства (например, компетентность, опыт, добросовестность подчиненного), а затем четко укажите на конкретные ошибки, недостатки. Работнику, деятельность которого вас не удовлетворяет, ясно скажите, какова ваша оценка его труда. Подчерните, что верите в него и поэтому не освобождаете его от работы.

4. Хорошему работнику дайте понять, что цените его заслуги. Помните, что важнее развитие достоинств, чем исправление ошибок работников. Не скупитесь на уважительное и благодарственное слово, если работа выполнена хорошо, проявите, что вы довольны ею. 5. Если недостатки в работе возникли по вашей вине, признайте это. 6. Не говорите с оцениваемым о других работниках. 7. Не проводите повторного разговора вскоре после того, как вы наказали или распекали подчиненного.

В случае служебного конфликта можно пользоваться следующими приемами его разрешения:

Уясните ситуацию, ответив себе на вопросы: а) насколько велика доля субъективных факторов в конфликте, в чем истоки ожесточения одной или обеих сторон? б) достижению каких целей другой стороны вы, быть может, препятствуете? в) с каким личностным барьером -- установки, темперамент, характер, «нервозность», -- вы столкнулись? г) что важнее для дела -- возможные последствия конфликта или сама проблема, из-за которой произошло столкновение.

Первому сделать шаг к нормализации взаимоотношений. Открыто взять на себя долю вины (в конфликте чаще всего виноваты обе стороны) и предложите спокойно отыскать приемлемое для обоих сторон решение.

Прибегнуть к мнению третьего, незаинтересованного и авторитетного лица, которое должно рассмотреть деловую, а не эмоциональную сторону конфликта.

РЕАГИРОВАНИЕ НА КОНФЛИКТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Каким бы совершенным человеком вы ни были, люди вокруг вас останутся обычными людьми -- нередко готовыми вас задеть, унизить, ударить, оскорбить и прочее -- походя или специально. Как относиться к таким ситуациям, как отвечать, на что обращать внимание?

Главное -- принципиальное внутреннее отношение.

Конечно, важно, как вы сможете ответить человеку: мягко или остроумно, жестко или молчанием, но, важнее этого -- что будет у вас при этом на душе. Вы останетесь мудрым? человечным? сохраните внутреннее достоинство? Или превратитесь в злобногр крокодила? мокрую курицу? Кстати, очевидно, что убитая, разъяренная или ослепленная душа не подскажет вам лучшего ответа, лучших слов и действий. Пусть ваш внутренний душевный строй охраняют воины:

Мудрость. Мудрый на все смотрит сверху и широко. Он не видит «личного оскорбления», он видит естественную среди людей дикость и агрессивность, выплескивающуюся из одного на другого. Конечно, это неприятно, но из-за этого переживать? «Ну, плюнул кто-то не туда, утрешься и прошла беда». И если он будет отвечать, то не потому, его задели, а для того, чтобы снять напряженность и решить проблемы -- по возможности.

Понимание другого. Почему человек ведет себя конфликтно? -- «Потому, что он сволочь?» -- Это ярлык, а не объяснение. Может быть, плохое здоровье? Больная самооценка? Недостаток воспитания? Скорее всего, ему плохо, он не может справиться с ситуацией, со своими эмоциями... Он достоин возмущения или жалости? Поймите его, простите его, помогите ему справиться с ситуацией и эмоциями.

Внутренняя безмятежность или сохранение достоинства.

Душевно здоровый человек унижен и оскорблен быть не может. «Здесь могут низко поступить, унизить нас -- они не могут». Если вы знаете себе цену, с чего вы поверите случайным словам другого? То, что говорится о вас -- или правда, или ложь. На правду обижаться глупо, на ложь -- глупо вдвойне. Если же вас «задели», обратите внимание на свои комплексы, на больные точки души, а не на обидчика. Чем же ответить?

-- Рецептов нет. Основные критерии: интересы дела? наши отношения? или и его достоинство? его и мое здоровье? «воспитательный» эффект? на что хватит сил? Как правило, самые дурные ответы: растерянное молчание, обида, холодная напряженность, гнев и ответные оскорбления. Более разумно подумать о следующем:

Ваша ответная агрессия -- неконструктивна. Как правило, агрессия вызывает лишь ответную агрессию, т. е. в конечном итоге эскалация конфликта. Вы хотите его «воспитать»? -- А это самый удобный повод? А это оптимальная форма? Чего вы добьетесь в действительности? Лучше не ответить ничем, чем ответить грубостью.

Часто выручает миролюбие. Оба столкнулись лбами -- обоим не до мира. А позже? Подумайте: если бы теперь тот, другой, проявил миролюбие и пошел на примирение, -- вы бы пошли ему навстречу? -- Да. Но не надо о других думать хуже, чем о себе, -- он также пойдет на примирение, только проявите миролюбие первым.

Будьте готовы признать свою вину, промахи, ошибки. В редком конфликте виновата только одна сторона. Но пока вы считаете виновным только другого, он будет защищаться и видеть виновным только вас. Начав же со своих промахов и своей вины, вы облегчите возможность сделать то же самое и другой стороне.

Не будьте мстительны. Если человек нагадил вам, это не значит, что вам надо гадить ему в ответ. Человек плохой для вас, вовсе не обязательно плохой для других, и что бы вы ни делали, количество добра в мире должно увеличиваться.

КОДЕКС ДУШЕВНОЙ ЖИЗНИ Будьте живым и зрячим.

1. Проснитесь! Вы все время спите, вы мертвый, механический человек-автомат. Проснитесь! Будите себя, вспоминай-

те себя, приучайте к замечанию-осознанию. Взгляните на мир и себя осознанно: «Я здесь и сейчас...» Не просто «будьте», а живите в мире.

Смотрите на живой мир. Мир -- живой; а ваши понятия о нем -- мертвы. Вы видите мир или свои понятия? Вы знаете, что небо голубое, а трава -- зеленая? -- Это значит, что вы давно ничего не видели: взгляните, все другое! Давно ли вы смотрели живыми глазами на лица людей? Запела птица... Не говорите себе «запела птица», а послушайте это. Сотрите пелену ума и слов и взгляните на живой мир!

Научитесь отделять свое «Я» от переживаемого состояния. Человек, погруженный в свое состояние, не может управлять собой. Чтобы чем-то управлять, надо быть «неэтим». «Разотождествляйтесь» со своими эмоциями, помните, что они и вы -- не одно и то же. Есть «Я» и есть мое раздражение... Никогда не забывайте про свое «Я», отделяйте и освобождайте его от душевного, психологического фона. Если вы всегда будете «Я», то всегда останетесь хозяином свой Души.

Будьте внимательны и просто смотрите. Пока вы не заметили изменения своего состояния (пришла усталость, возникло раздражение или обида), вы беззащитны перед этим. А все, что нужно -- это видеть. Не старайтесь даже ничего исправить -- просто смотрите на то, что происходит с вами и в вас, замечайте--осознавайте это. Нужен только свет, и все -- все, что надо, сделается само. Без борьбы.

Переживания -- планируйте. Разные ситуации требуют разных душевных состояний. Не пускайте дело на самотек -- определите оптимальный душевный настрой и старайтесь вызвать его. Особое внимание -- отрицательным эмоциям: являются ли они оптимальными (для дела, для вас, для окружающих)?

Работайте «на перехвате*. Когда эмоции вас уже захлестнули, бороться с ними уже трудно. Первые же всплески, вовремя замеченные, гасить несложно. Не дожидайтесь, пока «враг» окрепнет, -- реагируйте своевременно.

К кризисам относитесь деловито. Кризисы -- естественны, как болезни роста. Никогда не забывайте, что кризис пройдет, а жизнь останется. Если тяжело -- ведите дневник или идите к специалисту.

Побеждает приготовленный. Когда уже холодно, дом строить поздно. Если вы не учитесь саморегуляции заранее, не практикуете ее (пусть по мелочам!) ежедневно, в критический момент вы окажетесь несостоятельны. Постоянно тренируйте свой душевный и телесный аппарат саморегуляции.

ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ

Упражнение: «Деловая беседа -- переговоры»

Ситуация: Представитель коммерческой фирмы должен встретиться и договориться с директором завода о покупке

мелкооптовой партии химического сырья, требуемой для фирмы. Переговоры, проводившиеся ранее другими представителями фирмы, закончились неудачно: завод предпочитает крупнооптовые сделки и склонен назначать цену, выше мировой на данный товар. Следует разыграть всю процедуру деловой беседы от назначения времени и места встречи до достижения какого-либо результата в ходе деловых переговоров.

Наблюдатели либо видеосъемка фиксирует ход взаимодействия. Проводится анализ: с каких позиций происходило назначение встречи, вступление в контакт, как осуществлялась передача информации, аргументирование, взаимоучет интересов, какой подход проявлялся в осуществлении переговоров, удалось ли провести принципиальные переговоры, достичь разумного соглашения, анализируются вербальные и невербальные средства общения.

Упражнение «Деловое совещание»

Все участники разбиваются на группы 5--7 человек, которые образуют фирмы. Каждой фирме надо за 10--15 минут придумать название, разработать бизнес-план производства определенного товара (по усмотрению команды), назначить главного специалиста.

Затем ведущий приглашает на производственное совещание главных специалистов, с которыми будут обсуждаться проблемы финансирования их проектов. Каждый главный специалист должен изложить суть проекта своей фирмы, оценить ценность других проектов и в ходе обсуждения выбрать наилучший проект, который получит финансирование.

При подготовке к защите своего проекта команда должна ответить на следующие вопросы: 1. Какую продукцию вы выпускаете или какие услуги оказываете? 2. Ваша стратегия на перспективу? конкурентен ли ваш товар? Какова система сбыта ваших товаров? 3. Какова платежеспособность вашей фирмы, источники финансирования? Какое финансирование требуется?

Участники совещания должны оценить проекты по десятибалльной системе, предварительно выбрав «ведущего» совещания -- главного финансиста. Наблюдатели фиксируют ход совещания, анализируют его этапы, позиции «взаимодействия» участников и «ведущего», характер конфликта мнений и исход совещания.

Ситуативная игра «Аэропорт»

Инструкция: Выбирают две пары людей, которые «проигрывают» одну и ту же ролевую ситуацию (на период игры первой пары вторая пара выходит из помещения). Затем ситуацию «проигрывает» вторая пара участников. Желательно игру фиксировать на магнитофоне или на видеомагнитофоне для последующего анализа. Каждому участнику -- игроку дается для ознакомления только инструкция его роли, напечатанная на отдельном листе. Остальные участники -- наблюдатели должны суметь понять суть происходящего конфликта и провести анализ общения. Проводится сравнительный анализ позиций общения (открытая ¦- закрытая, активная -- пассивная, доброжелательная -- враждебная -- нейтральная, Родитель -- Взрослый -- Ребенок), стилей общения и эффективности результатов общения у двух пар участников. Пытаются придумать более эффективный вариант разрешения конфликтной ситуации, анализируют, насколько участники правильно вели себя при конфликте, особенно реагирование начальника, насколько он соблюдал психологические рекомендации при деловой оценке подчиненного и решению конфликта. Инструкция роли «начальника». Вы -- начальник планово-экономического отдела. Сотрудница Н. не сделала к сроку важные для вас расчеты. Вам передали, что она звонила и сказала, что из-за болезни, видимо, долго не появится. Однако, когда вы несколько раз звонили к ней домой, к трубке почему-то никто не подходил. Вы вынуждены теперь улететь в Санкт-Петербург, в срочную командировку, на важное совещание без нужных вам данных. Вы очень переживаете это. В аэропорту вы вдруг -- премиленькое дело! -- сталкиваетесь с «больной» сотрудницей Н., которая ожидает очереди у пункта регистрации с вещами.

Инструкция роли «подчиненной»: Вы работник планово-экономического отдела. Очень неудачно складываются ваши дела: в самую пору сдачи важного отчета тяжело заболела ваша сестра и поскольку за ней некому ухаживать, вы взяли больничный по уходу за ней и теперь временно у нее живете. Ваш знакомый улетает в Санкт-Петербург в краткосрочную командировку и вы хотите передать ему кое-какие вещи для вашей родни и рецепт на редкое лекарство, необходимое для лечения сестры (без этого лекарства она может даже умереть), которое вы знаете, свободно продается в одной из аптек Санкт-Петербурга. Вы спешите в аэропорт, но опоздали: табло нужного вам рейса уже не горит и ваш знакомый, по-видимому, уже улетел. Вы стоите и не знаете, что делать. Вдруг вас окликает ваш начальник.

Упражнение -- игра «Начальник и машинистка»

5-7 участников -- выходят за дверь и затем по одному входят, и каждый участник вначале играет роль начальника в следующей ситуации: принося очередную работу для перепечатывания машинистке, ты должен ей сказать, что качество ее работы тебя не удовлетворяет, так как последнее время она стала делать слишком много ошибок и опечаток. Затем каждый участник выполняет роль машинистки в сцене разговора со следующим начальником. Роль машинистки варьируется: она усталая и болезненная; капризная и молодая дама; одинокая и замкнутая женщина; очень интеллигентная пожилая дама; боевая и языкастая женщина.

Проводится анализ «позиций» взаимодействия, соблюдения рекомендаций поведения в конфликтных ситуациях, исходов общения, будущих результатов работы подчиненной (по оценке ее стремления улучшить результаты работы).

Упражнение--игра «Упрямица»

Участники: мастер, молодая работница, старшая работница.

Ситуация: Рабочая, у которой маленький ребенок, работает только в первую смену и часто опаздывает на работу. Во время ее отсутствия делает свою и ее работу старшая работница, со стажем более 20 лет. Однажды не хватает рабочих во вторую смену. План горит. Одной из этих двух женщин придется остаться подольше на работе. Мастер убеждает молодую работницу остаться на вторую смену, т. к. она и морально в долгу перед старшей работницей. Молодая рабочая отказывается категорически остаться на вторую смену, ссылаясь на беременность.

Разыграть ситуацию конфликтного общения, проанализировать позиции и исходы общения, ошибки реагирования, степень реализации методов снятия напряженности в конфликтных ситуациях.

Обсудить -- какие методы снятия напряжения возможны в различных ситуациях общения: 1) дать возможность партнеру выговориться; 2) сообщить о своем эмоциональном состоянии партнеру; 8) подчеркивание общности, сходства интересов, цели, мнений; 4) проявление интереса к проблемам партнера; 6) признание своей неправоты; 7) предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации; 8) обращение к фактам. Обсудить -- какие факторы не способствуют снятию напряжения: 1) перебивание партнера; 2) негативная оценка личности собеседника; 3) подчеркивание разницы между собой и партнером; 4) преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличение своего вклада; 5) резкое ускорение темпа и громкости беседы; 6) избегание пространственной близости и контакта глаз.

Упражнение--игра «Выигрыш»

На собранные студенческой группой деньги был куплен 1 лотерейный билет, по которому, как оказалось, выигрыш составил 10 миллионов рублей. Член группы, у которого находился билет, попытался промолчать о выигрыше и сейчас не спешит вернуть выигрышный билет. Что делать с выигрышем? И с этим членом группы?