Изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Определение типа личности

Таблица 1

Типология	Вероника Матвеевна	Лев Викторович	Константин Анатольевич	Татьяна Алексеевна
По Гиппократу, Павлову, Айзенку	сангвиник	флегматик	меланхолик	холерик
По К. Леонгарду	возбудимая личность	педантичная личность	эмотивная личность	Возбудимая личность
По Э. Шпрангеру	политический	социальный	социальный	политический
По К. Хорни	уступчивый	обособленный	обособленный	враждебный
По К.А. Абульхановой	инициативная личность, опирающаяся на ответственность	безынициативная, пассивная личность.	Безынициативная, пассивная личность.	инициативная личность, не опирающаяся на механизмы ответственности
По К.А. Абульхановой	нейтральный тип	закрытый тип	неуверенный тип	открытый тип
По Р.Мертону	конформист	ритуалист	изолированный тип	конформист
По К. Юнгу	экстраверт	интроверт	интроверт	экстраверт
По Н.Н. Нарицину	деятельный	приземленный	сомневающийся	демонстративный

2. Психологический портрет

Вероника Матвеевна

Неформальный лидер, к которому все обращаются за помощью, и она, что важнее, всегда готова помочь другим. Коммуникабельна. Берет на себя роль организатора, поскольку все согласны работать под ее руководством.

Лев Викторович

Замкнутый, поскольку видит работу как стабильный заработок, не более. Не заинтересован в своем продвижении по карьерной лестнице, поэтому неинициативен. Однако достаточно ценный сотрудник, поскольку старательно относится к своей работе. Не строит ни с кем личных отношений, поскольку коллеги не входят в круг его интересов.

Константин Анатольевич

Человек с низкой самооценкой. Скорее всего, вне работы находится под влиянием сильного лидера-тирана (мать, потом жена), поэтому ему так важно чье-либо одобрение. Не принимает собственных решений, поскольку всю жизнь их принимают за него. Нуждается в психологической помощи и чутком руководстве.

Татьяна Алексеевна

Сотрудник, несомненно, обладающий задатками лидера (энтузиазм, интерес), однако качество выполняемой ею работы оставляет желать лучшего. Не станет лидером в группе, пока не «обуздает» свои чувства, возможно, это является причиной того, что лишь немногие смогут с ней работать.

Каковы основные потребности этих людей?

Вероника Матвеевна

Стремление реализовать себя в работе.

Лев Викторович

Все должно оставаться неизменным, потому что он чувствует себя комфортно в сложившихся условиях. Скорее всего, хороший семьянин и основная его потребность - потребность в семье, их общение, одобрение, привязанность.

Константин Анатольевич

Ощущение собственной значимости.

Татьяна Алексеевна

Стремится привлечь внимание. Отсюда желание стать лидером.

Как они удовлетворяют свои потребности?

Вероника Матвеевна

Продвижение по карьерной лестнице, совершенствование собственных навыков

Лев Викторович

Избегает изменений, как в обстановке, так и в работе (никогда не берется за новую, дополнительную, незнакомую ему работу). Удовлетворение основных потребностей - вне работы.

Константин Анатольевич

Ищет поддержки и похвалы среди сотрудников и руководства.

Татьяна Алексеевна

С энтузиазмом берется за новую работу. Однако потеря к ней интереса и, как следствие, ошибки в работе, не позволяют ей зарекомендовать себя лучшим специалистом.

Опишите ваш метод управления каждым из них

Вероника Матвеевна

Лидер группы. Человек, через которого я буду управлять отделом, который, в свою очередь, будет осуществлять личный контроль за каждым членом группы. Намного легче решать вопросы и контролировать деятельность отдела через одного человека, который в курсе всего (в том числе, она будет знать то, что мне, как руководителю, вряд ли будет известно).

Лев Викторович

Этот сотрудник показал, что умеет добросовестно выполнять достаточно сложные задачи. Его кропотливость позволит доверить ему финансовые отчеты, проверку и перепроверку данных, поскольку он достаточно внимателен и усидчив. Единственная проблема, которую будет необходимо решить: каким образом убедить его выполнять нужную мне дополнительную работу (если такая необходимость появится)? В этом случае нужно будет искать мотивацию. В данном случае это, скорее всего, дополнительная плата за работу (человек он семейный и не откажется от лишних денег) или отгулы, которые он сможет провести с семьей.

Константин Анатольевич

Если результаты его работы меня удовлетворяют, то об увольнении не может идти и речи (учитывая особенности его психики). Как мне кажется, этому человеку будет достаточно комфортно работать в женском коллективе, сотрудницы которого «заменят ему маму» и проявят о нем заботу. Он, в свою очередь, будет охотно выполнять их поручения. Главный критерий: чтобы он не считал их «соперниками» и не чувствовал их превосходства.

Татьяна Алексеевна

Этому сотруднику я не доверила бы выполнения долгой и кропотливой работы. Основной вид деятельности: важные (что обязательно, при ее потребностях), но срочные и недолгие дела. Также, можно позволить ей проявить себя в роли руководителя: позволить ей координировать деятельность небольшой группы людей (или даже двух-трех человек), выполняющих основную часть работы. Главный вопрос: кто захочет с ней работать и у кого сохранились с ней хорошие отношения. В противном случае, я бы ее уволила.

3. Ситуация для анализа №1

1. На основе чего формируются производственные группы и по какой причине они распадаются?

Производственные группы формируются на основе согласованности межличностных и иерархических отношений (групповые нормы). Главное условие создания и функционирования группы - максимизация числа комфортных отношений при отсутствии напряженных отношений.

Что явилось основной причиной распада группы переводчиц?

Причиной распада явилось нарушение согласованности межличностных отношений, и, более того, противопоставление одного сотрудника остальному коллективу (развитие конфликта между личностью и группой).

2. Проиллюстрируйте примерами ситуации динамику внутригрупповых отношений: роль, статус членов группы, конфликт между группой и членом группы, санкции группы к тем, кто нарушает групповые нормы.

Развитие конфликта. Межличностные отношения в группе развивались гармонично до тех пор, пока не проявил себя конфликт между личностью и группой. Следует отметить, что сначала конфликт развивается между новой переводчицей и остальными сотрудницами, затем в него вмешивается руководитель. Далее конфликт возникает уже между руководителем группы и подчиненными. Т.е. горизонтальный конфликт (сотрудник - сотрудник) переходит в вертикальный (руководитель - сотрудник).

Внутригрупповые отношения. Перед нами сплоченный коллектив с устоявшимися групповыми нормами. Все подчинены одному делу, все работают на результат, уровень квалификации у сотрудников практически равный, из чего можно сделать вывод, что в группе все равны (даже неопытные сотрудники). Итогом таких отношений являлось успешная работа, и, как следствие, отсутствие конфликтов. Одна из сотрудниц нарушила естественный ход работы в коллективе, что и привело к конфликту. Чем руководствовалась в своем поведении переводчица? Скорее всего, ей надоело находиться «в отстающих» и она хотела показать, что не нуждается в посторонней помощи. Однако именно это ее стремление и ухудшило отношения в коллективе. Она стремилась не только «догнать», но и «перегнать» остальных сотрудников, тем самым уже отделив себя от основной группы.

В свою очередь группа, которой противопоставила себя сотрудница, постаралась исключить ее из коллектива всеми доступными способами (личные оскорбления, испорченная работа). А когда руководитель постарался выйти из этой ситуации, то он только усугубил ситуацию. Своими действиями (пересадил работать в другую комнату, ставил в пример другим переводчицам), он только усилил противостояние и не заметил, как стал участником конфликта.

3. Что явилось основным средством переводчиц в борьбе с руководителем группы?

Основным средством явилось снижение качества и количества выполняемых переводов, что, непосредственно, негативно отразилось на общем уровне работы информационного отдела.

4. Как группа может защитить свои межличностные отношения и как поступили переводчицы?

В данном случае мы видим, что сотрудницы поступили самым легким способом - решили исключить источник/причину конфликта (по их мнению, это новая переводчица). Когда же это сделать не удалось, то они просто «сбежали» от конфликта. В любом конфликте (за исключением внутриличностного) участие принимают как минимум две конфликтующие стороны. В сложившейся ситуации одна из сторон (остальные четыре сотрудницы), уволившись, исключили себя из конфликта. В таком виде конфликт не смог дальше развиваться и «распался», хотя решение проблемы так и не было найдено.

Каким образом могла бы развиваться ситуация?

Переводчицы просто могли бы не замечать стремлений новой сотрудницы, не вступать в конфликт. В этом случае победителями бы оказались обе стороны, не исключая тот вариант, что новая сотрудница стала бы «изгоем», хотя уровень работы группы остался бы на прежнем уровне.

Могла бы группа найти компромисс в решении ситуации? Думаю, нет. Новая сотрудница уже нарушила установленные в коллективе нормы поведения и по мнению остальных членов группы «должна быть наказана». Такой исход вполне естественен! Потому что человек (а особенно, когда он действует в группе) не способен искать компромисс, намного легче уйти от конфликта. Потребовать увольнения сотрудницы группа не могла, поэтому пыталась повлиять на результат ее работы (неверные переводы), однако, как мы знаем из условия, это не принесло каких-либо результатов.

Решить проблему мог лишь руководитель, к которому сотрудники не стали обращаться. Зная суть проблемы, руководитель бы предпринял необходимые меры для устранения конфликта, многие ошибки не были бы допущены (противопоставление, изолирование, пересмотр премий). Поскольку группа хотела решить проблему самостоятельно, своими методами, то конфликт не был решен должным образом. Тем самым группа навредила и себе, и отделу в целом.

5. Какие ошибки допустил руководитель группы:

а) при принятии управленческого решения?

Руководитель принял предложение инициативной сотрудницы, однако не подумал о том, какую реакцию это может вызвать у остальной группы, как другие сотрудники отнесутся к этому. В этом случае можно решить, что сам руководитель плохо знаком с групповыми нормами коллектива, которым он непосредственно управляет. Он в первую очередь должен был подумать о том, что подобной ситуации не было, стоит ли принимать предложение так поспешно, не обдумав его.

6) в отношениях с инициативной сотрудницей и с остальными членами группы?

Также неправильным было его решение изолировать сотрудницу от основного коллектива, пересадив ее в другую комнату, тем самым дав понять, что он на ее стороне.

в) в том, что деловые отношения переросли в межличностные?

Когда он противопоставил одного сотрудника остальной группе.

г) в системе премирования сотрудниц?

Руководитель стремился оказать влияние на поведение, уменьшив премии? Тогда сотрудницам не понравилось давление. Повысив, и тем самым старался стимулировать работу? Поскольку перевыполняла план теперь только одна сотрудница, то остальные члены группы могли решить, что все эти изменения только в ее пользу, что руководитель по-прежнему лишь на ее стороне и не стремиться добиться справедливости.

В заключение сформулируйте свои рекомендации менеджеру по формированию группового поведения.

Нельзя вынести однозначные рекомендации для формирования поведения группы, поскольку группы различны и нормы в них тоже различны. Данная группа была сформирована на основе деловых и межличностных отношений, которые и стали одной из причин разрушения коллектива. Конечно, руководитель не должен допускать, чтобы деловые отношения перерастали в межличностные. Однако не в его власти этому препятствовать или контролировать их появление. Единственное, что я могу порекомендовать руководителю: будьте внимательнее к группе, следите за тенденциями и изменениями, будьте в курсе групповых норм и даже личных отношения, которые складываются у вас «под носом». Тогда будет легче принимать решения, тогда для вас не будет неожиданностью, что один из членов группы стал «изгоем» и т.д.

4. Ситуация для анализа №2

1. Что такое конфликт и какие типы конфликтов существуют?

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия

Выделяют 4 основных типа конфликтов:

Внутриличностный конфликт не вполне соответствует общепринятому определению конфликта. В то же время, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям остальных типов конфликта. Одна из наиболее распространенных его форм - ролевой конфликт. Он возникает, когда к человеку предъявляются противоречивые требования относительно результатов его деятельности. Внутриличностный конфликт может возникнуть у сотрудника организации в результате несоответствия производственных требований его личным потребностям или ценностным ориентирам. Исследователи показывают, что такого рода конфликт обычно связан с низкой степенью удовлетворенности сотрудника работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется Конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления (скрытый и открытый). Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

2. Определите характер конфликтов, произошедших в отделе маркетинга.

В отделе развивается конфликт между личность и группой. С одной стороны специалист Екатерина Макарова, с другой - ее коллеги, к которым в дальнейшем присоединяются работники рекламной службы.

Следует также выделить внутиличностный конфликт, произошедший с Екатериной (мать одиночка, которая не может работать более 40 часов / специалист, который должен работать сверхурочно).

3. Какие альтернативы можно предложить для решения описанной проблемы?

1. Самое легкое решение проблемы - устранение причины ее появления. Андреев может уволить Макарову и нанять другого, не менее квалифицированного работника. Конфликт не получит дальнейшего развития и будет разрешен. Все будут довольны, кроме Екатерины Макаровой.

2. Можно составить график работы по выходным, если это позволяет план работы. Тогда у каждого появится возможность отдыхать в субботу и воскресенье, а Макаровой не придется каждые выходные пропадать на работе.

3. Составить план объемов выполненной работы.

4. Какое решение проблемы приняли бы вы на месте Андреева? Ответ аргументируйте.

На месте Андреева я бы приняла третий вариант. Он позволит Макаровой не работать по выходным, поскольку она выполняла тот же объем работы, что и остальные, работая сверхурочно. Остальные сотрудники, улучшив качество работы, тоже получат выходные. В этом случае специалисты будут работать усерднее, что благотворно скажется на результатах всего отдела.

Второй вариант подходит меньше, поскольку то, что у нескольких сотрудников будут выходные (при прежнем уровне выполненной работы), может отрицательно сказаться на результатах выполненной работы.

В любом случае, решения принимать нужно совместно с коллективом и выслушать их мнение на этот счет.

5. В заключение сформулируйте основные методы управления поведением в конфликтных ситуациях.

1. Четкое определение целей организации

Управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению. На стадии выдвижения цели группы, и особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают споры, противоречия, способные перерасти в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает, что и в какой последовательности следует предпринимать, какие средства для этого необходимы. Первейшей задачей в обеспечении всех этих функций управления является привлечение сотрудников в процессе принятия решений с тем, чтобы в окончательном решении они могли найти движение и к своей собственной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. Хороший управляющий должен добиваться, чтобы его сотрудники считали поставленные перед организацией цели не "чужими", а "своими". Но чтобы групповые цели совпали с индивидуальными целями сотрудников, необходимо иметь четкое представление о мотивациях, которые направляют действия людей, входящих в данную группу.

2. Изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации

В управленческом воздействии на мотивационную структуру группы важно иметь в виду, что при вступлении в данную группу решающую роль в стремлениях индивидов играют личные мотивы. Если личные интересы и потребности не будут учитываются, а ем более ущемляться, то первоначальная мотивация может обернуться обидой, антипатией, ненавистью и будет является причиной возникновения внутригрупповых конфликтов

3. Правильное осуществление контроля

Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное - увеличивает ее. Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), контроль должен не только вскрывать недостатки, но - самое главное - отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, очень часто остается незамеченной и не оцененной по заслугам. Если же контроль сопровождается справедливым и доброжелательным подведением итогов сделанного и к тому же доверительной беседой между начальником и подчиненным, в ходе которой последний уясняет, правильно ли он выполнил задание, нужны ли какие-либо изменения, узнает, каким направлениям в работе придается приоритет, тогда устраняется неопределенность, подозрительность, недоверие, а именно они порождают конфликты.

4. Сплочение группы в единую «команду»

Эффективный способ предотвращения конфликтов в группах - сплочение в единую работоспособную и сплоченную «команду». При создании единой «команды» хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью. Но чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение, как обязанностей, так и ответственности. Если такого распределения нет, если существует «диффузия ответственности», то групповое «Мы» превращается в «никто», и тогда ищут виновного, на которого можно взвалить всю вину (и ответственность) за случившееся, тогда и возникает внутригрупповой конфликт.

5. Организация кооперативного взаимодействия между соперничающими группами

К примеру, если речь идет о межгрупповом конфликте внутри предприятия или фирмы, ориентированной на покупателя и его запросы, и производственными подразделениями, проявляющими заботу о количественных и качественных показателях, соотношении затрат и эффективности, то лучшим способом разрешения такого конфликта является организация более эффективного кооперативного взаимодействия между конфликтующими подразделениями и направление их общих усилий на достижение общеорганизационных комплексных целей.

6. Метод перекрестных предложений

Этот метод в основном применяется, когда противоборствующие группы равны по силам и ресурсам и не могут поделить власть и ответственность. Суть заключается в том, что члены одной из конфликтующих сторон (групп) выбирают лидера из другой группы, полагая, что избранник будет беспристрастно относится к обеим сторонам, любя одних как избравших его, других - как своих коллег.

7. Устранение социальной несправедливости в распределении статусов, ролей, позиций и доходов между различными группами

Для практической реализации данного метода необходимо стремиться к такой ситуации, при которой критерии оценки состояния доходов, социальных позиций людей, принадлежащих к различным социальным группам, были бы абсолютно ясными и понятными для членов этих групп и общества в целом. Т.о., чтобы предотвратить межгрупповой конфликт нужно прямо и открыто аргументировать причины и необходимость, различая доходов, социальных статусов, ролей и т.д. В России несоблюдение этого принципа достаточно часто является причиной межгрупповых конфликтов, так как руководители не считают нужным придавать гласности причины распределения ресурсов или полномочий между различными группами.

8. Метод устранения источника межгруппового конфликта

Этот метод основан на том, что существенное изменение порождающих конфликт между группами экономических, социальных, бытовых и иных условий приводит к его затуханию и исчезновению. Если конфликт возникает, например, из-за дефицитного ресурса, на который претендует две или несколько возбужденных групп, то устранение дефицита почти автоматически приводит к исчерпанию соперничества, к разрешению конфликта.

9. Метод применения «соучастия»

Метод «соучастия» подразумевает создание условий для привлечения конфликтующей стороны к совместному разрешению спорных вопросов.

В настоящее время очень важное значение приобретают стратегии институционализации конфликта, т.е. использование для его разрешения легитимных, принятых в демократических обществах согласительных процедур.

Одна из наиболее распространенных процедур такого рода -переговоры.

Переговоры как форма разрешения конфликта обычно проводятся, когда обе стороны оценивают свои ресурсы как примерно равные или когда враждебные чувства у каждого участника не превышают толерантности. Кроме того, что особенно важно, стратегия переговоров может быть выбрана в том случае, когда один (или оба) из участников взаимодействия становятся способными идти на уступки, конечно же в определенных пределах.

Другим важным институционализированным способом управленческого воздействия на межгрупповые конфликты является посредничество. Оно представляет собой метод разрешения конфликтной ситуации путем обращения к третьей стороне, не участвующей в конфликте непосредственно, в целях содействия прекращению конфликтного противодействия и налаживания сотрудничества. Посреднические функции в конфликте могут выполнять как отдельные лица, так и любые организации, учреждения и т.д. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник способен обеспечить урегулирование конфликта в тех случаях, когда без его усилий согласие между посредничающими сторонами было бы вообще невозможно. Но чтобы с успехом выполнить столь сложную миссию, посредник должен обладать высоким авторитетом, безупречной нравственностью, быть политически и финансово нейтральным профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом.

Третьим институционализированным способом управления межгрупповыми конфликтами является компромисс. Компромисс представляет собой специфическую форму «социального конфликта», создающего возможность распределения выгод и убытков, приемлемого для противоборствующих сторон. Соглашение об урегулировании конфликта обычно достигается, когда его участники считают, что предлагаемое распределение выигрышей и потерь справедливо.

Необходимо учитывать, что компромисс уместен не всякий и не всегда. У разных народов отношение к компромиссам существенно различно. У русских, например, в большинстве случаев к компромиссам отношение негативное. Гораздо более терпимы к ним американцы, для которых, наученных опытом эффективных компромиссов-сделок в сфере бизнеса и политики, компромисс перестал быть ругательным словом, согласие стало цениться больше, чем победа, а на противника стали смотреть как на партнера. Еще с большим почтением относятся к компромиссам японцы. Японская мораль предписывает избегать прямой конфронтации, не допускать положений, когда одна из сторон всецело одерживала бы верх над другой. Нельзя доводить дело до того, чтобы побежденный потерял “лицо”, предстал перед окружающими униженным и оскорбленным. Лучшее средство от такой ситуации - достижение компромисса между конфликтующими сторонами.

5. Ситуация для анализа №3

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.

1. Конфликт вертикальный - между Ириной и Алексеем Петровичем (директор фирмы отказывается решать проблему и утверждает, что такое положение дел устраивает абсолютно всех - и работников, и клиентов, и его самого. Более того, он ясно дает понять Ирине, что ей не следует вмешиваться в установленный порядок работы в фирме, поскольку это чревато последствиями как для компании, так и для самой сотрудницы).

2. Конфликт вертикальный - между Ириной и Начальником отдела аудита (конфликт, который еще не получил своего полного развития в ситуации, однако о нем предупреждают Ирину ее коллеги - Борис и Михаил. Обратившись напрямую к директору фирмы, минуя своего непосредственного начальника, она выразила сомнение в его компетентности и полномочиях, что может стать благоприятной почвой для развития нового конфликта).

3. Конфликт горизонтальный - между Ириной и Николаем, старшим в ее аудиторской группе (конфликт скорее на уровне интересов, не открытый).

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?

Возможно, конструктивная сторона конфликта будет выражаться в смирении Ирины с обстоятельствами дела и сближении с остальными членами группы.

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

Еще один тип конфликта, который может получить развитие - это конфликт между личностью и группой. Сейчас ее коллеги предлагают ей стать членом «команды», т.е. быть закрыть глаза на незаконные действия, ссылаясь на то, что это повлечет за собой массу неприятностей. Если Ирина решить дальше добиваться решения проблемы, то, противопоставляя себя группе, нарушит групповые нормы поведения, что неизменно приведет к конфликту.

4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.

Николай - уклонение (отправил Ирину к руководителю фирмы, тем самым ушел от «прямого столкновения» интересов)

Борис и Михаил - сглаживание (несмотря на то, что дела обстоят не лучшим образом, все они - одна команда и не стоит «заморачиваться»)

Алексей Петрович - принуждение (говорит Ирине, что действовать нужно так и никак иначе, или она потеряет работу).

5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?

Я бы предложила Ирине послушать своих коллег, которые наверняка уже были на ее месте, и оставить все поиски правды, которые ни к чему не приведут. Подобная практика укрывательства от уплаты налогов существует везде и сотрудница об этом прекрасно осведомлена. Есть ли смысл уходить с хорошей работы, чтобы потом попасть в такую же ситуацию в другой фирме? Думаю, нет. Более того, с юридической точки зрения она не совершает преступления, вся ответственность ложится на директора фирмы.

психологический конфликт маркетинг

6. Ситуация для анализа №4

1. Какие существуют стадии формирования поведенческого маркетинга и на какой из них находится каждая из организаций?

1. Производственная стадия. Здесь требования качественного изготовления продукции кажутся работникам ключевым фактором успеха. Совершенствование качества товарной продукции становится самоцелью и приводит к рыночной самоизоляции целиком всю бизнес-организацию. (АО «Энский тракторный завод»)

2. Сбытовая стадия. Здесь формируются нормы поведения сотрудников, возникающие из представлений, что имидж фирмы обеспечивается, прежде всего, рекламой. Персонал фирмы производит продукцию, не заботясь об имидже, который понимается, как условие удачного сбыта. Сбытовая ориентация персонала может проявляться экстремально (персонал не заботится о формировании позитивного имиджа фирмы) и завуалировано (заполучить клиента любой ценой). (АО «Электрод»)

3. Конъюнктурная стадия(конъюнктура - совокупность признаков, характеризующих ситуацию). Здесь персонал ясно осознаёт, что имидж фирмы зависит от скорости и точного реагирования на спрос. Работники вынуждены корректировать своё собственное поведение в соответствии со своими представлениями о клиенте. (АО «Шинный завод»)4.Маркетинговая стадия. Здесь имиджевые регуляторы становятся для работника нормами-стимулами, побуждая постоянно изучать покупательское поведение «своих» целевых групп. Имидж фирмы зависит от того, насколько в сознании определенной категории покупателей формируется доверие к ней и её товарам; эту зависимость сотрудники фирмы связывают с собственным поведением в ней. (Фирма «Оптика»)

2. Какие типы поведения (клиентурное, псевдоклиентурное и антиклиентурное) свойственно для каждой стадии конкретно для каждого предприятия? Аргументируйте, почему.

При ориентации наклиентурную форму поведения персонал, как правило, стремится создать благоприятный имидж организации в целом и свой в частности в глазах деловых партнеров и клиентов. Этот тип поведения соответствует двум стадиям поведенческого маркетинга - в большей степени маркетинговой, и чуть меньше конъюнктурной, т.е. для фирмы «Оптика» и для АО «Шинный завод», потому что именно они ориентированы на потребителя и заботятся о имидже компании. Следует учесть то, что клиентская форма поведения часто встречается в тех организациях, которые функционируют на рынке с большой конкуренцией (что и соответствует нашим примерам). Подобный вариант маркетинговой культуры поведения персонала не всегда бывает оправданным, так как несет повышенные материальные и психологические затраты на формирование подобного рода отношений с партнерами и клиентами. Например, данный вид поведения не имеет смысл использовать при отсутствии реальных конкурентов.

В случае антиклиентурной формы поведения персонал в первую очередь стремится произвести хорошее впечатление на руководителя, а не на партнеров или клиентов. Такой тип встречается среди организаций, находящихся на производственной стадии формирования поведенческого маркетинга (в нашем случае это АО «Энский тракторный завод»). Важно, что антиклиентурная форма поведения персонала может быть эффективной только в тех случаях, когда предложение организации является уникальным или па рабочем сегменте рынка имеет место конкуренция потребителей, а не производителей. Поскольку завод не обладает монополией на рынке, то такое поведение является «провальным» для организации, поскольку оно резко снижает имидж организации, исключает возможность формирования постоянной клиентуры и в итоге приводит к отсутствию у данного субъекта рынка каких-либо конкурентных преимуществ.

Псевдоклиентурную форму поведения отличает то, что фирма заботится об имидже только в том случае, если это выгодно здесь и сейчас. Псевдоклиентурная форма поведения персонала, как правило, эффективна на кратковременном участке развития организации. Она крайне неэффективна с точки зрения долговременных перспектив ее развития. Подобный тип поведения характерен для сбытовой стадии формирования поведенческого маркетинга. АО «Электрод», где практикуется данный тип поведения, возможно, довольно успешно реализует план продаж в краткосрочном периоде. Однако фирма, не занявшая свою нишу и не нашедшая своего постоянного покупателя в большинстве случаев обречена на провал.

В заключение сформулируйте свои рекомендации для формирования поведенческого маркетинга.

Для того, чтобы успешно функционировать на рынке, каждая организация должна позаботится о своем имидже. Это важно осуществлять в трех направлениях - формирования положительного мнения потребителей о товарах, создание имиджа для привлечения новых партнеров и посредников (никто не будет доверять фирме с плохой репутацией и тем более сотрудничать с ней). Проходя все стадии формирования поведенческого маркетинга, следует помнить о том, что с самого начало функционирования фирмы должен быть составлен план перехода от антиклиентурного поведения к клиентурному, который в последствии должен быть реализован. А это значит, что фирма с самого начала должна определить, какой именно сегмент рынка она собирается обслуживать и кто именно ее потенциальный покупатель. Сегментация рынка необходима для того, чтобы фирма могла найти свою нишу, избежав, по возможности, острой конкурентной борьбы, и чутко реагировать на запросы своих покупателей. (клиентов). В случае, когда развитие организации уже перешло от производственной стадии к сбытовой и уж тем более к конъюнктурной формирование имиджа (и его поддержание) следует осуществлять по двум направлениям. Первое направление должно быть направлено на формирование положительного мнения об организации во внешней среде (это и есть клиенты/потребители, посредники, партнеры). Важно не только формирование, но и поддержание имиджа. К тому же, фирма должна постоянно отслеживать это мнение посредством социальных опросов, проводить маркетинговые исследования.

Второе направление - формирования имиджа организации внутри этой самой организации. Т. е. работники не только должны соответствовать определенным нормам (нормам поведения, квалификации и т.д.), но и верить в непоколебимость этих норм.

Т.О. положительный образ фирмы должен создавать не только вне организации, но и внутри ее.

Ситуация для анализа №5

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

Отсутствие необходимого опыта у руководителей (не Иван, не Зинаида не были раньше руководителями и, более того, не имели успешного опыта работы в коллективе). Терентьевы шли «на поводу» у работников, соглашаясь со всеми их требованиями, тогда те в свою очередь, отказывались от всех предложений руководителей. Следует сделать вывод, что никто из Терентьевых не является лидером. Они могли бы быть собственниками предприятия и нанять на работу опытного руководителя.

Отсутствие опыта у работников предприятия и их низкая ответственность.

Отсутствие сплоченности коллектива (идея разделения коллектива на небольшие группы эффективна, но не на данной стадии. В каждой большой группе непременно создаются малые неформальные группы, в каждой из которых есть свой лидер. Учитывая сложившуюся ситуацию, можно заметить, что руководители неправильно разделили группы и не смогли выделить лидеров. Или же неформальные группы еще не были сформированы, а неестественное деление коллектива только усугубило ситуацию).

2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

«Теория жизненного цикла» Поля Херси и Кена Бланшара.

3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

На данном этапе Терентьевы осуществляют модель лидерства «путь - цель», которая была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Сама по себе модель очень продуктивная, которая делает руководителя и подчиненных партнерами, преследующими одну выгодную для всех цель. Только вот объяснить подчиненным их выгоду у Тереньевых не получилось, поскольку их подчиненные не квалифицированные специалисты с низкой степенью ответственности. В этом случае необходимо строить отношения по схеме «руководитель-подчиненный», поэтому уместна реализация «Теории жизненного цикла» Херси и Бланшара.

Эти исследователи выделяют 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. В данном случае необходима реализация первого стиля, который требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания». Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Размещено на Allbest.ru