- отсутствие заинтересованности;

- жесткие требования к исполнению приказов.

В ДК «Фолиант» списочный состав включает в себя 31 сотрудника, а явочный состав в среднем составляет 20 человек.

Большую часть персонала составляют студенты или люди только что получившие высшее образование, то есть эти люди - будущее предприятия.

Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Квк = (Чув/Чср) 100

где Чув - количество работников, уволенных по всем причинам, чел.; Чср - среднесписочная численность работников, чел.

В ДК «Фолиант» коэффициент выбытия кадров составил:

Квк = (13/28) 100 => Квк = 46,42%

Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднегодовой численности персонала за этот же период:

Кпк = (Чпр /Чср) 100

где Чпр - численность принятых работников, чел.

В ДК «Фолиант» коэффициент принятых работников составил:

Кпк = (11/28) 100 => Кпк = 39,28 %

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается делением численности работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины за данный период времени (Чув), на среднесписочную численность работников за тот же период.

Ктк = (Чув/Чср) 100

Коэффициент текучести кадров в ДК «Фолиант»:

Ктк = (13/28) 100 => Ктк = 46,42%

Потери в численности работников от текучести кадров определяется по формуле:

Ч = (Ктк * Чср * Дн) / (Тпл х 100)

где Дн - перерыв работы в днях при каждом переходе работника из одной организации в другую. (для укрупненных расчетов принимается равным 20 дням)

Тпл - плановый фонд рабочего времени одного работника по балансу в днях.

Ч = (0,46*28*30) /(2,45 * 100) => Ч = 1,57

Коэффициент оборота кадров (Кок)

Кок = [(Чув + Чпр)/Чср] 100

Посчитаем показатель для ДК «Фолиант»:

Кок = [(13 + 11) / 28] 100 => Кок = 85,71%

Проанализируем обеспеченность ДК «Фолиант» трудовыми ресурсами, данные представим в виде таблицы 1.

Таблица 1. Обеспеченность ДК «Фолиант» трудовыми ресурсами

Среднесписочная численность и категории работников	Предшествующий год	Отчетный год фактически	Отчетный год в % к предшествующему году	Изменение в сравнении с предшествующим годом
				По численности	%
1.Среднесписочная численность работников, человек - всего. В том числе:	28	28	100	0	0
1.1.Торгово-оперативных работников Из них продавцов	27 18	26 16	96,43 92,86	-1 -2	3,57 7,14
1.2.Управленческих работников	1	2	150	+1	+50
2.Удельный вес в общей численности, %
2.1.Торгово-оперативных работников	96,4	92,85			-3,55
2.2.Управленческих работников	3,6	7,15			+3,55
3.Удельный вес продавцов в численности торгово-оперативных работников, %	66,67	61,5			-5,17

Таким образом, на предприятии в ДК «Фолиант» имеет место неоправданное сокращение работников торгового зала, что свидетельствует о недостаточной эффективности использования трудовых ресурсов. Все это ведет к конфликтам в организации.

2.2 Анализ конфликтов в ДК «Фолиант»

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях. Применялся метод включенного наблюдения, всего в исследовании приняли участие 15 человек.

Таблица 2. Результаты наблюдения

Испытуемые	Личностные и поведенческие особенности
1	Добродушный, спокойный, открытый, общительный человек
2	Напористый, скрытный, общительный, склонен к конфликтному поведению
3	Общительный, немного суетливый, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
4	Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
5	Любознательный, открытый, всегда поддержит беседу по любому вопросу, в общении легок.
6	«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание
7	Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
8	Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный
9	Резкий, необщительный, склонный к конфликтам
10	Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный
11	Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
12	Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный
13	В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный
14	Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам
15	Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

На рис. 2 представлены типы людей в конфликтной группе.

Рис. 2 Типы людей в конфликтной группе

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников (рис. 3) ДК «Фолиант», в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Рис. 3. Типы бесконфликтных людей

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40 % людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60 % инженеров бесконфликтных в общении.

Обобщенные сведения представим на рис. 4.

Рис. 4. Общий показатель по группе по результатам наблюдения

Следующим этапом эмпирического исследования было анкетирование сотрудников ДК «Фолиант» (Приложение 1).

Задачи анкетирования:

1) выявить уровень общительности;

2) определить уровень коммуникативного самоконтроля;

3) определить стиль конфликтного поведения сотрудников ДК «Фолиант».

Таблица 3. Результаты анкетирования сотрудников ДК «Фолиант»

№	Показатели	Общий вывод
	Стиль конфликтного поведения	Уровень общительности	Самоконтроль в общении
1	Сотрудничество Компромисс	Высокий уровень	Средний уровень	Чрезмерно общителен, способен на сотрудничество, компромисс; искренен, но не сдержан в эмоциональных проявлениях
2	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
3	Сотрудничество	Нормальная коммуникабельность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
4	Избегание	Низкий уровень	Высокий уровень	Необщителен, избегает конфликтов, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
5	Сотрудничество Компромисс	Нормальная коммуникабельность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству и компромиссу, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
6	Компромисс Избегание	Средний уровень	Средний уровень	Весьма общителен, склонен к поиску компромисса или избегает конфликты, не всегда сдержан в эмоциональных проявлениях
7	Приспособление	Низкий уровень	Высокий уровень	Необщительный в конфликтной ситуации старается приспособиться; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
8	Сотрудничество	Нормальная коммуникабельность	Высокий уровень	В меру общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации.
9	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
10	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Высокий уровень	Чрезмерно общительный, находит компромисс или избегает конфликта, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
11	Компромисс Избегание	Высокий уровень	Средний уровень	Чрезмерно общителен, находит компромисс или избегает конфликта, не всегда сдержан в эмоциях
12	Соперничество	Средний уровень	Низкий уровень	Весьма общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
13	Сотрудничество	Низкий уровень	Средний уровень	Не общительный, способен к сотрудничеству в конфликтной ситуации; не сдержан в эмоциональных проявлениях
14	Соперничество	Высокий уровень	Низкий уровень	Чрезмерно общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении»
15	Избегание компромисс	Низкий уровень	Высокий уровень	Не общительный, избегает конфликтов или идет на компромисс; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации

Анализируя полученные в результате диагностики показатели, мы приходим к выводу, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 4 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.



Рис. 5. Уровень общительности в группе

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, мы приходим к выводу, что большинство сотрудников компании (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех инженеров выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

Рис. 6. Уровень коммуникативного контроля в группе

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, мы выявили, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Рис. 6. Стиль конфликтного поведения

Таким образом, в общем, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом нашего исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в ДК «Фолиант», а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы интервью:

1. Возникали у Вас конфликты с коллегами по работе?

2. Возникали у Вас конфликты с клиентами?

3. Возникали у Вас конфликты с руководителями?

2. Какие были причины конфликтов?

3. В чем выражалась конфликтная ситуация?

4. Как она разрешилась?

5. Какие пути разрешения конфликтных ситуаций вы считаете оптимальными?

6. Каким образом, на Ваш взгляд, можно предотвратить конфликты в компании?

Результаты интервью представим на рис. 7.

Рис. 7. Виды конфликтов в ДК «Фолиант»

Результаты интервью свидетельствуют о том, что 40 % конфликтных ситуаций в ДК «Фолиант» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25 % конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

2.3 Методы разрешения конфликтов в ДК «Фолиант»

Анализ работы по разрешению конфликтами является вторым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ДК «Фолиант».

В первую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов организации в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности ДК «Фолиант» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Таблица 4. Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ДК «Фолиант»

Типичные конфликтные ситуации	Причины конфликтных ситуаций	Пути разрешения конфликтных ситуаций
Конфликтные ситуации с коллегами.	1. Несовпадение взглядов; 2. Психологическая несовместимость 3. Личные взаимоотношения; 4. Распределение обязанностей по работе; 5. Борьба за первенство (лидерство) в коллективе.	1. Строго выполнять свои обязанности 2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться; 3. Не поддаваться на эмоциональные провокации; не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека); 4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте; 5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие. 6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)
2. Конфликты с руководителем	1. Невыполнение требований руководителя 2. Несовместимость взглядов на проблему и ее решение	1. Разъяснение руководителем требований к работе 2. Своевременно и качественно выполнять свою работу 3. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы 4. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.
3. Конфликты с клиентами	1. Невыполнение обязательств перед клиентом 2. Доставка продукции значительно позже установленного срока 3. Несовместимость общения. «Трудные» клиенты: «паровой каток, «жалобщик» и пр. 4. Менеджер не предоставляет точную информацию клиенту.	1. Придерживаться этических, моральных норм поведение 2. Угождение клиенту не во вред себе, компании. 3. Усилить самоконтроль в общении 3.Знание правовых норм, условий договора и пр. 2. Найти компромисс - выплатить неустойку клиенту или предоставить скидку на услуги; 3. Придерживаясь норм морали и этики доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств.

Управляющая ДК «Фолиант» и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Управляющая не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ДК «Фолиант» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ДК «Фолиант», управляющая стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Управляющая чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Анализ показал, что управляющая отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Таким образом, в процессе исследования мы определили основные условия решения конфликтных ситуаций в организации:

1. Строго выполнять свои обязанности по работе;

2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться;

3. Не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы «трудного» человека);

4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте;

5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие.

6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)

7. Разъяснение руководителем требований к работе.

8. Своевременно и качественно выполнять свою работу

9. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы

10. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

11. Угождать клиенту, идти на сотрудничество, находить компромисс.

12. Не поддаваться на эмоциональные провокации;

13. Всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Также, на наш взгляд, руководителю не допустимо:

- скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

- высказывать особое расположение к кому-либо из подчиненных;

- недооценивать профессионализм своих коллег.

Таким образом, из результатов исследования конфликтов в ДК «Фолиант» можно сделать следующие выводы:

1.Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать соотношением низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте;

2.Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания;

3.Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ДК «Фолиант»

3.1 Рекомендации по разрешению конфликтов в ДК «Фолиант»

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в ДК «Фолиант» конфликтах и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- недовольство организацией трудовой деятельности;

- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

- неудовлетворительные условия труда;

- личные претензии и амбиции работников;

- социально-психологическая напряженность;

- различия в представлениях и ценностях.

Поэтому для управления конфликтами и минимизации их негативных последствий были предложены некоторые рекомендации.

По нашему мнению, главной проблемой является социально-психологическая напряженность в организации. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Проанализировав ситуацию в коллективе, и изучив способы урегулирования конфликтов, было определено что для разрешения конфликта в ДК «Фолиант» целесообразней всего применить стратегию компромисса.

То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. Линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли еще древние римляне, и может дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, эта линия в конце концов все же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Необходимо применение техники, позволяющей ослабить напряженность в межличностных отношениях:

1. «Внимательное выслушивание, стремление установить и поддержать контакт»: Я Вас (внимательно) слушаю…; Я весь - внимание…; Мне это интересно…; Вы говорите удивительные вещи…; Такого мне еще не приходилось слышать…; Продолжайте. Мне это важно услышать от Вас…; Как это для нас ценно! … Ваши бы слова да Богу в уши!… и т. п.

2. «Уважительное отношение, самоконтроль»: Вы, конечно, хорошо разбираетесь в…; Мне приятно говорить с таким компетентным человеком…; Не могу не признать Вашу правоту…; Извините, если я был очень категоричен…; Кажется, у меня эмоции взяли вверх, простите ...

3. «Уменьшение социальной дистанции»: У нас в организации каждый имеет право высказать свое мнение…; Ваш опыт дает Вам основание считать…; Мы с Вами давно работаем вместе и научились понимать друг друга с полуслова…; Я несомненно учту Вашу позицию…

4. «Обращение к фактам, проверка реальностью»: Думаю, факты подтвердят…; Вы помните, как получилось…; Давайте вспомним тот случай, когда…; Может быть, Вы и правы, хотя моя интуиция подсказывает…: Пусть будет так, но жизнь покажет…

5. «Обращение за советом, обещание помощи»: Что скажете? У Вас, я знаю, уже было подобное…; Мне очень нужен именно Ваш совет…; Не подскажете ли, как нам выпутаться из этой ситуации…; Постараюсь Вам помочь…; Если будет трудно, рассчитывайте на меня…; В таких случаях всегда обращайтесь ко мне…; Не стесняйтесь обращаться за помощью…

Одним из эффективных способов противодействия подобным действиям может служить прием «я-высказывания». Общая схема этого приема такова: Событие - Реакция - Желаемый исход.

Например:

а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т. д.) …»;

б) реакция: «Я чувствую себя…»;

в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог…».

В идеале принцип кооперации реализуется в семи максимах поведения: такта, великодушия, релевантности высказывания, полноты информации, симпатии, согласия, скромности. Как утверждается в зарубежных пособиях по деловой коммуникации, конвенциональный код цивилизованного общения требует замены прямых речевых актов косвенными (НЕ Вам необходимо…, а Мы бы хотели…). Однако лингвокультурный анализ делового общения в российской среде выявил целый ряд особенностей речевого поведения.

Однако для психологического комфорта, стабильных межличностных отношений в ДК «Фолиант» необходимо проводить работу по предупреждению конфликтов.

3.2 Работа по предупреждению конфликтов в ДК «Фолиант»

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые будут способствовать снижению конфликтов в ДК «Фолиант»:

А) Введение должности штатного психолога.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- именно психолог может оказать квалифицированную помощь ;

- на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

- вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;

- участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Психолог, работающий в компании на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям).

Основными задачами штатного психолога в ДК «Фолиант» будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров.

Психолог выполняет следующие должностные обязанности:

1.Изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

2.Выявляет наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет пути устранения причин, их вызывающих.

3.Разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

4.Готовит предложения руководству и участвует в реализации мероприятий, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности трудом.

5.Участвует в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.

6.Разрабатывает и применяет на практике методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления в компании и предоставляет руководству систематизированную информацию и рекомендации по результатам изучения.

7.Участвует в реализации мероприятий по формированию и транслировании корпоративной культуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

8.Консультирует руководителей подразделений по вопросам психологии управления, рекламы, ведения переговоров, работы с персоналом и клиентами.

9.Отбирает адекватные поставленным задачам методы и методики диагностики персонала и проводит диагностику, дает качественный анализ и интерпретацию результатов диагностики и рекомендации руководителям подразделений.

10.Проводит собеседования с соискателями и увольняющимися сотрудниками.

11.Систематически проводит анализ обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, вносит изменения в проводимые мероприятия.

12.Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Рассчитаем затраты на введение должности штатного психолога в таблице 5.

Таблица 5. Затраты на введение должности штатного психолога

Затраты	Рублей в месяц	Рублей в год
1. Заработная плата штатного психолога	24 000	288 000
2. . Налог на заработную плату	3 120	37 440
3. Социальные отчисления	9 600	115 200
4. Общехозяйственные расходы	540	6 480
5. Прочие расходы	320	3 840
Итого	37 580	450 960

Общие затраты на организацию рабочего места штатного психолога составляют 36800 рублей.

Так как штатный психолог будет являться сотрудником отдела кадров, то введение этой должности не изменит организационную структуру предприятия.

Оценка экономической эффективности от введения должности штатного психолога.

По данным предприятия коэффициент текучести кадров на начало 2010 года равен 10,3%. После введения должности штатного психолога этот показатель снизится до 9,4%. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

[29]

где З_н - затраты на новичка (З_н = З_от/Р_от, З_от - затраты на отбор персонала, Р_от- количество отобранных кандидатов),

Р - среднесписочная численность работников,

К_т1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Р_ув/Р).

Среднегодовые затраты на отбор персонала в ДК «Фолиант» составляют 24 500 руб. В среднем отбирается за год 18 человек. Следовательно,

З_н=24500/18=1361,1 (руб.)

Тогда эффект от снижения текучести кадров после введения должности штатного психолога составит:

Э_т=1361,1*231(10,3-9,4)= 282972,69 (руб.)

Тогда экономический эффект от введения должности штатного психолога составит:

Э = Э_т - З = 282972,69- 450960 = -167987,31,

Где З - годовые затраты на психолога.

То есть введение должности штатного психолога будет неэффективным, так как эффект от уменьшения кадров не покроет затраты на него в год.

Б) Проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии.

Мониторинг будет проходить в несколько этапов:

1 этап - подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.

2 этап - пилотное проведение мониторинга. Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.

3 этап - полевая стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.

4 этап - обработка и анализ информации. Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.

5 этап - составление рекомендаций.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Затраты на привлечение услуг специализированного психолога для проведения мониторинга составляют 68 000 рублей.

Оценка экономической эффективности психологического мониторинга

1). Изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников.

После проведения психологического мониторинга снизится уровень противоречий интересов работников до 65%, неудовлетворенность организацией трудовой деятельности уменьшится до 54%, а неудовлетворенность условиями труда сократится до 20%. Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен:

К₀ = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

К₀ = (0,65+0,54+0,20+0,08)/2=0,73

Тогда,

?К=К-К₀=0,88-0,73=0,15

Таким образом, после проведения психологического мониторинга уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится на 15%, следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации.

2). Эффект от уменьшения текучести кадров.

По предварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторинга будет равен 9,7%.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

З_н=24500/18=1361,1 (руб.)

Э_т=1361,1*231(10,3-9,7)= 188648,46 (руб.)

Так как затраты на проведение мониторинга 2 раза в год составляют 68 000*2=136 000 рублей, то общий эффект будет равен:

Э = Э_т - З = 188648,46 - 136000 = 52648,46 (руб.),

Где З - годовые затраты на проведение мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 15%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов, предприятие будет иметь прибыль в размере 52648,46 рублей в год.

Заключение

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

В общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов: социально; социально-психологические; социально-демографические.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта -- реализация комплекса методов и средств.

Существуют пять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.

Нами были проанализированы конфликты и методы их разрешения в ДК «Фолиант».

В ДК «Фолиант» большая часть работников - люди в возрасте 20-39 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций в ДК «Фолиант».

Основными причинами организационных конфликтов в ДК «Фолиант» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

Также анализ показал, что в ДК «Фолиант» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.

На предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.

Анализ показал, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Также выявили главное: руководитель должен стараться быть как можно более гибким и вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя - в его гибкости и умении с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.

Необходимо понимать, чем меньше уровень конфликтности, тем благоприятней будет организационный климат на предприятии.

Так же были разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ДК «Фолиант».

Список использованной литературы

1. Альбрехт К. Стресс и менеджер. - М.: Дело, 2010. - 366 с.

2. Бадаш Х.З. Экономика предприятия: Учебное пособие. - Ижевск : Изд. ИЭ и У ГОУВПО «УдГУ», 2006.-266с.

3. Блэих Р., Мутон Дж. Психология менеджмента. М.: Академия, 2009. - 289 с.

4. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2008. - 207 с.

5. Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. - 26 стр.

6. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие - М.: МГИУ, 2007. - 320с.

7. Володько В.Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов.- Мн: Адукация и выживание, 2008.- 304 с.

8. Гаврилова С.С. Экономический анализ. - М.: Эксмо, 2009. - 144с.

9. Горанчук В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий. - СПб: Нева, 2009. - 143 с.

10. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Тандем, 2008. - 320 с.

11. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2010. - 352 с.

12. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. - М., 2006г. - 2005с.

13. Дорофеева Л.И. Менеджмент: конспект лекций. - М.: Эксмо,2007. - 192с.

14. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: «Авалонъ», «Азбука-классика», 2009. - 256 с.

15. Зигерт Вернер. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2009. - 506 с.

16. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголёвой. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 238с.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 539 с.

18. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 216 с.

19. Лысов О.Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения. - СПб.: ИПК СП, 2009. - 67 с.

20. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2006. - 512 с.

21. Малиновский П. Методы оценки персонала. - М.: Азбука-Пресс, 2010. - 298 с.

22. Маслов Е.Б. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФА-М, 2009. - 238 с.

23. Маховикова Г.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие.-М.: Эксмо, 2007. - 144с.

24. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2009. - 263 с.

25. Отчет о деятельности ДК «Фолиант» в 2010 г. - М., 2011.

26. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятий розничной торговли: учебное пособие. - М.:КНОРУС, 2008. - 520с.

27. Рутицкая В. Конфликты в организации// Справочник кадровика. - М., 2010. - 135 с.

28. Семёнов А.К. Основы менеджмента: Учебник.-6-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательская корпорация «Дашков и К», 2008. - 556с.

29. Семёнова А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 6-е изд., пераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 556с.

30. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2009. - 486 с.

31. Субботиной Л.Ю. Конфликты. - Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2006. - 372 с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 365 с.

33. Учёнова В.В. Реклама и массовая культура: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 248с.

34. Филосова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб.пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271с.

35. Фролов С.С. Социология организации. -М.: Проспект, 2010. - 504 с.

36. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их решение. М.: ИНФРА-М, 2009. - 203 с.

37. Шейнов В.П. Управление конфликтами. Теория и практика. - М.: Харвест, 2010. - 912 с.

38. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятия: менеджмент и анализ: Учебное пособие. - 2-е изд., испр.и дополн. - М.:ИНФРА - М, 2009. - 479с.

39. Щербина В.В. Социальные теории организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 186 с.

40. Экономика торгового предриятия: Торговое дело: Учебник / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 314с.

41. Эрика Регнет. Конфликты в организации. Формы, функции и способы преодоления. М.: Гуманитарный центр, 2005. - 396 с.

Приложение 1

Анкета

(для выявления причин возникновения организационных конфликтов)

1. Довольны ли вы своим рабочим местом?

А. Да

Б. Нет (чем именно)

____________________________________________________________

2. Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).

____________________________________________________________

3. Каково отношение руководителя к подчиненным?

А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г. Другое_____________________________________________________

4. Каковы требования руководителя к дисциплине?

А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные

5. Каков интерес к работе в организации?

А. Низкий

Б. Высокий

6. Какая атмосфера царит в организации?

А. Напряженная

Б. Свободная

7. Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?

А. Административные

Б. Экономические

В. Моральные

Г. Другое_____________________________________________________

8. Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?

А. Да

Б. Нет

9. Довольны ли вы своим руководителем?

А. Да (почему)________________________________________________

Б. Нет (почему)_____________________________________________

10. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?

А. Да

Б. Нет

11. Считаете ли вы работу коллектива слаженной?

А. Да

Б. Нет

12. Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?

А. Да

Б. Нет

13. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?

А. Да(как)____________________________________________________

Б. Нет

14. Довольны ли вы своим служебным положением?

А. Да

Б. Нет

15. Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?

А. Очень часто

Б. Часто

В. Редко

Г. Очень редко

16. Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?

____________________________________________________________

17. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?

А. Да

Б. Нет

Размещено на Allbest.ru