Метод 360 градусов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Метод 360 градусов

Метод 360 градусов - это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.

Суть метода

Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1997 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения"

Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг. российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки - рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.

Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо неанонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты ассесмента презентуются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности, занесении в список кадрового резерва и др.

Компетенции, подлежащие оценке

В зависимости от целей ассесмента могут оценивать как отдельные компетенции сотрудника (например, инициативность, конфликтность и пр.), так и комплекс различных компетенций: конфликтность, деловая проницательность, уровень технических навыков, навыки лидерства и групповой работы, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь, профессиональная честь и др.

Особенности применения

Во-первых, следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно. Исследования установили, что в случае неанонимного опроса корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила 0,09 и была не достоверна. В варианте «некоторая анонимность» оценка комбинировалась с одной из других оценок, корреляция с независимыми оценками других сотрудников составила 0,27 и была достоверна. Соответственно при максимуме анонимности - достоверная корреляция составила 0,3. Это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также со страхом перед возможным конфликтом.

Гарантировать анонимность можно двумя способами:

проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы обрабатываются без показа индивидуальных результатов;

использовать специальные ящики для заполненных анкет, которые должны быть заполнены так, чтобы исключить возможность сравнения почерков.

Во-вторых, данный метод оценки рекомендуют применять в электронной форме, так как сотрудник не отвлекается от рабочего процесса, а обработка результатов занимает меньше времени.

В-третьих, метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.

В-четвертых, при проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован: например, при планировании карьеры, при составлении списка направляемых на обучение или в рамках плановой оценки персонала.

Практика проведения оценки «360 градусов»

Вопрос оценки персонала и формирования эффективного коллектива актуален для растущих организаций. Один из популярных методов - это оценка 360 градусов. Проведение данной процедуры может занимать большое количество времени как на подготовку оценки, так и на обработку полученных данных. Мы решили опровергнуть данное утверждение и провести оценку 360 градусов в нашем отделе продаж.

Наши ожидания и цели:

Опробовать инструмент для проведения оценки «в бою»;

Провести и описать всю процедуру 360 градусов;

Дать сотрудникам понимание текущей позиции в коллективе;

Сформировать индивидуальные планы развития.

Подготовка к тестированию

Для проведения оперативного тестирования мы выбрали специализированную программу 1С: Оценка персонала, которая позволила в кратчайшие сроки провести тест.

Выбор опытной группы

Испытать инструмент мы решили на сотрудниках отдела продаж нашей компании. Они продвигают и продают этот продукт, поэтому вовлечение в процесс для них было очень актуально. Как можно продавать что-либо, если вы этого не пробовали.

Составление списка компетенций

Немного теории: методом 360 градусов называют метод оценки персонала по компетенциям, в ходе проведения которого сотрудник оценивается самим собой, своими коллегами, руководством, подчиненными и, в некоторых случаях, клиентами.

Из списка предложенных компетенций мы выбрали те, которые считаем самыми ключевыми для сотрудников отдела продаж. А именно:

Работоспособность.

Умение планировать работу.

Коммуникабельность.

Способность понять суть дела.

Соблюдение дисциплины и порядка.

Умение воспринимать критику.

Вежливость и тактичность.

Помощь товарищам по работе.

Подготовка системы.

Наши специалисты провели предварительную подготовку системы для тестирования. Сформировали необходимый тест-опросник, внесли списки тестируемых сотрудников, настроили очередность для списка оцениваемых и оценивающих. Были проверены права и доступы для исключения ситуации персонализации поставленных оценок. Нам важно было получить достоверные оценки, поэтому все сотрудники знали, что оцениваемому не будет известно кто конкретно поставил ему низкий балл.

Кроме этого мы поставили временное ограничение (не более 10-ти минут) на прохождение теста, чтобы данные были правдивы и пользователь не задумывался на длительное время. Ответ, который сразу приходит в голову зачастую самый верный и правдивый.

Рисунок 1 - Процесс проведения оцени персонала

Проведение тестирования и анализ результатов

Тестирование проходило на рабочих местах сотрудников, что позволило провести его с минимальными трудозатратами на организацию теста.

Пользователям необходимо было только открыт программу ввести свой логин (в данном случае Ф.И.О.) и пароль.

Как оказалось времени выделенного на тестирование оказалось больше чем достаточно.

Вопросы в тестах были понятными, а варианты ответов лаконичными.

После прохождения всех тестов программой были сформированы отчеты и разосланы всем респондентам.

В отчетах, на предоставленных наглядных графиках, каждый смог увидеть, как к нему относятся коллеги, руководство и как на фоне всего этого он относится сам к себе.

Рисунок 2 - Пример общего графика из отчета сотрудника

Каждый показатель отчета расшифрован более подробными графиками и анализируется отдельно.

Индивидуальный план развития

Самым интересным открытием стала последняя глава отчета «Индивидуальный план развития».

Этот план представлял собой список наводящих вопросов, не ставящих на проведенном тестировании точку, а давая основательный толчок к саморазвитию сотрудника.

Цель этого раздела - помочь сотруднику сформулировать и записать собственные цели в форме индивидуального плана профессионального развития.

План профессионального развития поможет сотрудникам определить наиболее существенные цели и задачи, ориентированные на увеличение продуктивности Вашей работы, особенно в областях, где, по мнению окружающих, проявляются их слабые стороны.

Данный отчет должен дать чёткое представление о сильных и слабых сторонах в глазах тех, кто оценивал.

Поскольку это были люди, которые постоянно совместно работают, можно не сомневаться в объективности, предоставляемой в отчете информации. Не стоит спорить с их оценками, даже если хочется выразить своё несогласие. Наоборот, следует использовать эту информацию, чтобы повысить свой профессиональный уровень.

Выводы

сотрудник оценка методика тестирование

Программа показала высокую эффективность и результативность, так как тест который требует больших затрат времени на разработку, проведение, анализ результатов и подготовку отчетов занял суммарно около 4 часов времени. Следует отметить, что в условиях больших предприятий экономия рабочего времени будет колоссальна, так как тестирование не требует присутствия HR-специалиста и проводится на рабочих местах.

Построение коллектива, настоящей команды, трудоемкий процесс. Основной эффект от использования оценки 360 градусов мы только ожидаем, тем не менее мы довольны итогами проведенного тестирования и будем распространять этот опыт на другие подразделения нашей компании.

Показания и противопоказания

Метод перекрестной оценки "360 градусов", при грамотном подходе, обладает большими возможностями и может помочь в решении широкого круга задач. Метод может быть полезен и при определении круга деловых контактов сотрудников, и для формирования команды исполнителей, и при распределении бонусов или премий. Но, безусловно, метод не является панацеей. У него есть и серьезные ограничения.

Люди, оценивающе друг друга по методу "360 градусов" должны хорошо знать друг друга, иметь некоторую историю взаимодействия в рабочих ситуациях, совместного решения проблем. Оценивать таким способом в большинстве случаев можно только уже влившихся в коллектив сотрудников, про которых их коллегам есть что сказать. Метод совсем не подходит для решения задачи отбора персонала, для оценки новичков, не поможет он оценить и тонкие нюансы профессиональных знаний сотрудников, - для таких задач есть другие методы.

Кроме того, при проведении исследования необходимо помнить, что и само исследование, и его обработанные результаты, обычно являются дополнительным стрессом для сотрудников. Поэтому, контроль специалистов-психологов здесь обязателен.

Энергия, освобождающаяся под воздействием этих стрессогенных факторов, должна быть направлена на конструктивные цели, иначе вместо пользы от исследования можно получить противоположный эффект.

Литература

1. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишер, 2011.

Размещено на Allbest.ru