В анкете предлагалось оценить различные стороны компетенции руководителя (N=42).

Результаты эмпирического исследования показали вариативность индивидуальных данных по выраженности различных управленческих компетенций как в целом по управленческой позиции (Рис. 3), так и по выраженности компонентов (Рис. 2).

руководитель подчиненный корпоративная культура

Рис.2. Значение управленческих компетенций руководителя (на примере отдела № 1).

Например, у руководителя отдела №1 при реализации управленческой позиции наиболее развита властная, наставническая компетенция, а наименее - социально-перцептивная и эмоциональная, что позволяет сформировать персональную программу развития его управленческой позиции средствами акмеологического тренинга.

Анализ усредненных данных по управленческим компетенциям (Рис. 3) позволил сделать выводы о том, что у руководителей наименее выражена социально-психологическая компетенция, наиболее развита коммуникативная компетенция.

Рис. 3 Профиль усредненных показателей управленческой компетенции руководителей (по опросам N=42)

Рис. 4. Профиль усредненных показателей по управленческим компетенциям руководителей (N=42) (1- когнитивная; 2- эмоциональная, 3-социально-психологическая, 4-коммуникативная, 5 - педагогическая; 6- социально-перцептивная)

Предварительный анализ показал, что в целом профессиональная позиция формируется в течение многих лет, она является стабильной и тяжело поддается изменениям. Изменение профессиональной позиции требует времени (как правило, не менее одного - двух лет), но может происходить быстрее в специально созданных условиях, например, в тренингах. Управленческая позиция формируется быстрее в процессе совместной продуктивной работы по освоению значимого содержания при использовании адекватных методических приемов и технологий; реальная позиция формируется только при условии «встраивания» ее в процесс регулярной практической деятельности. Только регулярное, на протяжении длительного времени, нахождение самих сотрудников в позиции партнеров в процессе обучения и рефлексия данной деятельности приведет к становлению и закреплению их позиции и реализации ее затем в их практической деятельности.

В процессе становления позиции одинаковое внимание должно уделяться всем ее компонентам. В традиционном обучении максимальное внимание уделяется когнитивным компонентам, что приводит к «застреванию» позиции на уровне назывных ценностей. Знание должно «нанизываться» одно на другое и совмещаться с общим развитием. Только включение мотивационных и эмоциональных компонентов приводит к переводу позиции на уровень реальный, действенный, индивидуальный. Мотивационная (ценностная) часть является движущей силой формирования позиции. Вне деятельности и эмоциональной включенности перевод общесоциальных ценностей в ценности малой социальной группы и индивидуализированные ценности невозможен.

Использование дискриминантного анализа (метод MANOVA) для оценки сходства психологических портретов («Субъективно удобный руководитель», «Субъективно неудобный руководитель») показало, что они достоверно различаются согласно трем статистическим критериям. Другой метод дискриминантного анализа (ANOVA) показал достоверное различие портретов и по отдельным шкалам (12 из 15).

Отметим черты удобных руководителей по восприятию: общительный; эмоционально устойчивый; ответственный, добросовестный; смелый, легко вступает в контакты; терпеливый, покладистый; надежен в практических вопросах; легко изменяет точку зрения; организованный, с хорошим самоконтролем эмоций и поведения.

Неудобный руководитель характеризуется почти противоположными чертами: замкнутый, необщительный; импульсивный, эмоционально неустойчивый; безответственный, небрежный; раздражительный, склонный к соперничеству; впечатлительный, чувствительный к замечаниям и порицаниям; неорганизованный, с плохим самоконтролем.

На уровне обобщения в целом по выборке мы видим, скорее, не индивидуально-психологический, а социально-психологический портрет работника управления, профессионально важные качества которого определяются требованиями деятельности.

По результатам тестирования выяснилось, что руководитель 1-ого отдела управляет людьми при помощи авторитарного стиля (111 б.) и попустительского (99 б.) в проблемных ситуациях. Тогда как руководитель 2-го отдела предпочитает по шкале властности ситуационный подход (89 б.), а в проблемных ситуациях меняет стиль на авторитарно-реализаторский (143 б.). Также руководитель 1-ого отдела показал средний уровень лидерства и корпоративной культуры (А=6б.). А руководитель 2-ого отдела - высокий уровень лидерства и корпоративной культуры(А=9 б.). По результатам, полученным в ходе теста видно, что у пяти из тринадцати сотрудников 1-ого отдела корпоративная культура оценивается как средняя. У остальных 8 сотрудников низкий показатель восприятия корпоративной культуры. А по результатам по тому же тесту, но во 2-ом отделе у сотрудников следующие результаты: у двух сотрудников уровень восприятия оценивается как средний, у пятерых - высокая оценка восприятия корпоративной культуры. Тест «Удовлетворенность работой» показал следующие средние значения показателей по группам:

1-ый отдел набрал приблизительно 38 баллов, что соответствует значению - не вполне удовлетворены работой;

2-ой отдел набрал приблизительно 23 балла, это значит, что сотрудники удовлетворены работой.

По результатам методики В.Журавлёва и А.Захарова в 1-ом отделе у шести человек доминирует «направленность на себя». Такие люди характеризуются как неприятные, агрессивные, соперничающие, догматики, сенситивно-женственные, интровертированные, мнительные, ревнивые, напряженные, раздражительные, тревожные, с недостаточным самоконтролем, незрелые, лабильные, консервативные, неуверенные и гетеросексуальные. У восьми человек доминирует «направленность на дело»: такие люди самостоятельные и решительные, волевые, упорные, холодные и необщительные, трезвые и интровертированные, радикальные, недогматичные, без потребности в гетеросексуальности и вообще в какой-либо помощи, агрессивные и соперничающие, спокойные, развитые, включая интеллект. «Сырые» баллы занесены в таблицу первичных результатов для первой группы испытуемых (см. таб. 8 ).

Таблица. 8

Таблица первичных результатов для 1-ой группы

По результатам опросника В.Журавлёва и А.Захарова во 2-ом отделе у одного сотрудника доминирует «направленность на себя», у 2 сотрудников - «направленность на взаимодействие с другими людьми» и у остальных сотрудников доминирует «направленность на дело».

Таблица. 9

Таблица первичных результатов для 2-ой группы

Методика «Стиль руководства». В 1-ом отделе преобладает смешанный стиль руководства (11 из 15), причем с одинаково низкой выраженностью, что характерно в основном для неопытных руководителей. Во 2-ом отделе преобладает директивно-коллегиальный стиль руководства (9 из 15), но и здесь выраженность стилей недостаточная, хотя и ближе к среднему показателю. По результатам теста «Определение психологического климата группы» видно, что во 2-ом отделе психологический климат в большей степени благоприятный, нежели в 1-ом отделе. При помощи опросника «Удовлетворенность трудом» мы определяем степень привлекательности работы для человека в данном коллективе путём нахождения разности средних арифметических значений шкал между первой и второй частями (М1 - М2 ). Здесь важное значение имеют величина разницы и знак: отрицательные значения интерпретируются как неудовлетворенность тем или иным аспектом работы; положительные - как привлекательность данного аспекта для человека. Для удобства все изучаемые потребности сведены в 14 шкал:

1. Потребность в творческой и интересной работе.

2. Потребность в благоприятных условиях труда

3. Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе.

4. Потребность в признании, в личном авторитете.

5. Потребность в собственном развитии.

6. Потребность в личном материальном и социальном обеспечении.

7. Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в коллективе.

8. Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива.

9. Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива.

10. Потребность в хорошей организации труда.

11. Потребность в производственных успехах всего коллектива.

12. Утилитарная потребность (потребность в удовлетворении узких личных интересов).

13. Потребность в общественном признании личного вклада и важности работы коллектива в целом.

14. Потребность в общении, как по «вертикали», так и по «горизонтали».

В результате опроса испытуемых 1-ого отдела мы получили результаты, записанные в таблице.

Таблица 10. Таблица первичных результатов для 1-ой группы

В результате опроса испытуемых 2-ого отдела мы получили результаты, записанные в таблице.

Таблица11. Таблица первичных результатов для 2-ой группы

В результате проведенных исследований можно сделать предварительный вывод о том, что вполне вероятно на уровень развития корпоративной культуры в коллективе позиции руководителя, безусловно, оказывают влияние.

Таблицы первичных результатов были подвергнуты статистической обработке с использованием статистического пакета SPSS 10.05 и на первом этапе были выявлены стандартные отклонения. Результаты сведены в таблицу.

Таблица12. Сравнительная таблица средних значений исследуемых показателей у работников 1 и 2 отделов

Результаты исследования показали:

-испытуемые руководители различаются по стилям руководства коллективом и уровню лидерства,

-имеются различия в показателях критериев уровня развития корпоративной культуры у двух групп испытуемых, работающих под руководством людей, тяготеющих к различным стилям руководства,

наибольшие различия между двумя исследуемыми группами наблюдаются по показателям: лояльность, удовлетворенность работой, направленность (на себя, задачу, взаимодействие в процессе работы).

У испытуемых второй группы (где руководитель имеет высокий уровень лидерства) более высокие показатели лояльности, чем у испытуемых первой группы, более высокая удовлетворенность работой, большая часть группы сориентирована на выполнение задачи («направленность на дело»)

Анализ других показателей методик исследования выявил следующее:

в первой группе испытуемые оценили стиль руководства как смешанный, причем низко выраженный, во второй группе - стиль директивно-коллегиальный ( выраженность низко-средняя),

во второй группе испытуемые оценили уровень развития корпоративной культуры как высокий, в первой же группе - в основном ниже среднего. Анализируя показатели «Удовлетворенности трудом, установили, что испытуемые 1 группы в основном неудовлетворенны всеми 14 аспектами, но наибольшая неудовлетворенность по следующим аспектам:

№4 (потребность в признании, личном авторитете),

№3 (потребность в теплых доверительных отношениях в коллективе),

№2 (потребность в благоприятных условиях труда),

№6 (потребность в личном материальном и социальном обеспечении),

№10 (потребность в хорошей организации труда).

Таким образом, у 1 группы наибольшая неудовлетворенность наблюдается в материально-социальной сфере.

У второй группы испытуемых количество отрицательно-выраженных аспектов работы меньше (9 из 14).

Наибольшие значения показателей:

-№9- потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива,

-№10- потребность в хорошей организации труда,

-№11-потребность в производственных успехах всего коллектива, -№12- потребность в удовлетворении узких личных интересов,

а «положительно-привлекательных»- больше, то есть у большей части группы удовлетворены следующие потребности:

-№1- потребность в творческой и интересной работе,

-№4- потребность в признании, личном авторитете,

-№8- потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива,

-№13- потребность в общественном признании личного вклада и важности работы коллектива в целом,

-№14- потребности в общении, как по «вертикали», так и по «горизонтали».

Можно сделать вывод, что во второй группе испытуемых обнаружена удовлетворенность потребностей, связанных с личностным развитием, в первой группе выявлена неудовлетворенность организацией в основном материально-бытовых социальных условий. Для оценки выдвинутой гипотезы был проведен статистический анализ достоверности различий у работников двух отделов. Нами применяется двусторонний непараметрический критерий Вилкоксона. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 13. Сравнительная таблица средних значений исследуемых у работников 1 и 2 отделов

Сравнивая результаты направленности личности (Методика НЛ), можно сказать, что у 2-ой группы работников, находящихся в подчинении руководителя с высоким уровнем лидерства, наиболее выражена направленность на задание (М=35,60; W=105,00;Р<0,01). Это свидетельствует о том, что для этой группы испытуемых преобладают мотивы, порождаемые самой деятельностью. В результате анализа различий в определении психологического климата в группах, нами обнаружено достоверное различие между выборками по показателю определение психологического климата группы, где у группы, работающей под началом руководителя со средним лидерским уровнем, психологический климат неблагоприятный (М=-2,67), в отличие от группы, работающей под началом руководителя с высоким уровнем лидерства (М=19,73). Исходя из результатов качественного и количественного анализа нашего эмпирического исследования можно сделать следующие выводы:

1. На восприятие норм корпоративной культуры влияет имидж и лидерская позиция руководителя. При высоком имидже высоком уровне лидерства уровень корпоративно культуры более высокий, чем при среднем уровне лидерства.

2. Улучшение восприятия норм корпоративной культуры сопровождается более высокой лояльностью работников к своей организации в целом.

3. Чем меньше удовлетворяются социальные потребности работников, тем хуже принимается корпоративная культура в коллективе.

Выводы по главе 2

Итоговые выводы по работе:

1. В восприятии руководителя подчинёнными присутствуют: эффект ореола, эффект первичности, эффект проекции и т.д. Проявление восприятия зависит от индивидуально-психологических особенностей воспринимающего субъекта и статусно-ролевого положения личности в группе.

2. 39 сотрудников из 42 работают в компании более года, что способствует релевантности полученных результатов. Большинство из них (34 человека или 81 %) назвали в качестве первого впечатления о руководителе его манеру общаться. Мнение большинства респондентов изменилось в ходе работы, выделены причины, которые способствовали изменению этой ситуации; изменение мнений разделилось практически в равной степени, но в основном ухудшение произошло в первом отделе, улучшение нения о руководителе - во втором. Основные причины, по которым восприятие руководителя изменилось, это поведение в конфликте (назвали 18 из 44 или 42,84 %) и мотивация работников (12 человек или 28,57 %). Из внешних характеристик в основном подчинённые обращали внимание на костюм, манеру общения и походку своего руководителя

3. Анализ восприятия корпоративной культуры по сравниваемым двум отделам организации показал, что за различием индивидуально-психологических особенностей стоят и различия стилей деятельности. Управленческая структура предполагает наличие своеобразных «психологических ниш», когда индивидуальности отдельных субъектов должны соотноситься со специфическими закономерностями организации в целом, а взаимодействия ее членов строятся по принципу симбиоза. При таком понимании явления логичное объяснение получают и факты различия психологических черт руководителя и его партнеров как отражение механизма расширения личностного потенциала руководителя, границ его личности, собственного «Я», благодаря индивидуальности другого. Понятно и то, почему у руководителей более высокого служебного положения значительнее и степень подобного отличия.

4. При анализе уровня развития корпоративной культуры в зависимости от восприятия руководителя подчинёнными установлено, что у руководителя отдела №1 при реализации управленческой позиции наиболее развита наставническая компетенция, а наименее - социально-перцептивная и эмоциональная. В целом у руководителей наименее выражена социально-психологическая компетенция, наиболее развита коммуникативная компетенция. По результатам тестирования выяснилось, что руководитель 1-ого отдела управляет людьми при помощи авторитарного стиля и попустительского в проблемных ситуациях. Тогда как руководитель 2-го отдела предпочитает по шкале властности ситуационный подход, а в проблемных ситуациях меняет стиль на авторитарно-реализаторский. Также руководитель 1-ого отдела показал средний уровень лидерства и корпоративной культуры. А руководитель 2-ого отдела - высокий уровень лидерства и корпоративной культуры. По результатам, полученным в ходе теста видно, что у пяти из тринадцати сотрудников 1-ого отдела корпоративная культура оценивается как средняя. У остальных 8 сотрудников низкий показатель восприятия корпоративной культуры. А по результатам по тому же тесту, но во 2-ом отделе у сотрудников следующие результаты: у двух сотрудников уровень восприятия оценивается как средний, у пятерых - высокая оценка восприятия корпоративной культуры.

Список использованной литературы