В самом общем виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.
Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИ труда - М.: 2007. - С. 26.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии).

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.

Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.
Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель - закрепляемость рабочих на рабочих местах - во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы / НИИ труда - М.: 2005. - С. 52-53.

Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

· к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

· сокращению текучести кадров;

· экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

· возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация - процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты: организационный, социально-психологический, профессиональный. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. - М., 2005. - С.75.

2. Мотивация трудовой деятельности

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников. Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап «мотивационной лесенки» состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства.

На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешние вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2006. - С. 148.

Участие в прибыли предприятия. В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и фирмой дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.

Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности.

В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает тир этапа:

1) определение объёма чистой продукции: из объёма продаж вычитаются проценты за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;

2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется объём премиального фонда: фактический объём условно чистой продукции умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.

Сегодня мало кто сомневается, что мотивация трудовой деятельности, наряду с бизнес-идеей и персоналом, является одним из основных факторов успеха в бизнесе. И вместе с тем, существует огромное количество предприятий, где мотивация трудовой деятельности является неэффективной.

Отчасти это объясняется технологической сложностью решения этой проблемы, где штампы и копирование вряд ли приведут к результату. Система мотивации - это тот «костюм», который должен быть «сшит» исключительно по фигуре. Практика показывает, что действительно верные решения в этой области могут быть разработаны только менеджерами самой организации.

Ответ на вопрос, почему это так, кроется в самом понятии «система мотивации». База системы мотивации, ее фундамент - это состояние корпоративной этики. Иными словами, это наличие ценностей и норм поведения (утверждаемых руководством и разделяемых персоналом), ориентирующих сотрудников предприятия на корпоративные интересы. Такая корпоративная этика, назовем ее продуктивной, обеспечивает самый главный результат - лояльность сотрудников, их желание работать на благо организации, поддерживая друг друга и собственное руководство. Работа по созданию такой культуры проводится в рамках Программы TPS, когда менеджеры предприятия приходят к согласованным решениям по поводу миссии, главных ценностей и целей. Кроме того, в ходе этой работы происходит формирование норм поведения ориентирующих менеджеров на командное взаимодействие и достижение единых согласованных целей.

Другими важными элементами системы мотивации трудовой деятельности являются системы: деловой оценки, материального и нематериального стимулирования. Формирование этих систем не возможно без наличия:

· четкой и ясной, разделяемой менеджерами стратегии развития бизнеса;

· у менеджеров предприятия навыков командной работы;

· оптимальной структуры системы управления, формализованных бизнес-процессов и регламентированных рабочих мест. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - С. 217.

3. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу

Иерархия потребностей А. Маслоу - это единственная сжатая, общая теория мотивации человека, годная для понимания не только текущего состояния общества, но для прошлого и будущего. Ее достоинства в том, что она пригодна для формирования, развития и функционирования не только индивида, но и крупных социальных групп и социальных институтов, анализа и прогноза ментальности и изменения ментальности различных сообществ и народов.

Порядок возникновения потребностей следующий:

* низшие потребности (физиологические): сон, еда и т.п.;

* потребность в безопасности;

* потребность в любви и принадлежности к группе;

* потребность в общении, уважении и самоуважении;

* потребность в самореализации.

Под потребностью в безопасности мы должны понимать потребность сохранения и продления устойчивого удовлетворения низших потребностей. Иначе говоря, если человек сыт и в тепле в текущий момент, но не имеет никого рядом и, ни рубля в кармане, ни знакомого в городе, или пребывает на необитаемом острове с куском хлеба и ведром воды, то он, прежде всего, подумает, чем будет обеспечен завтра. Он начнет искать воду, пропитание, кров на ночь и т.п. И его тревога не исчезнет, пока все проблемы, включая защиту от диких зверей или опасных людей, не будут решены на обозримое будущее.

Самореализацией у Маслоу именуется все то, что захочет делать человек, устойчиво имея все предыдущее в окружающем его обществе. Но Маслоу под этим понимает более конкретно заботу состоявшегося на низших уровнях человека о своем развитии, становлении, совершенствовании. Психология и педагогика.- М.: РИУ - РГТК «Тантал», 2004.- С. 71

Итак, в системе потребностей Маслоу по мере удовлетворения текущих потребностей в процессе деятельности индивидов возникают новые потребности более высокого уровня. Ведущая потребность формируется по факту относительно полного удовлетворения совокупности предыдущих потребностей у личности.

В своей структуре система включает и чисто биологические и потребности, и потребности, считающиеся в современной социологии исключительной прерогативой социального мира, такие как потребности статусные (уважения) и самореализации, эстетические потребности. Система является гибкой. При неудовлетворении более низких потребностей индивид возвращается к процессам их удовлетворения, временно опускаясь к низшей части своего бытия. Часть потребностей может служить целью или средством (инструментом) для обеспечения других потребностей. Иногда одно и то же действие (даже удовлетворение потребности) может выполнять функцию (быть инструментом) для удовлетворения другой потребности более высокого или низкого уровня.

Маслоу рассматривает потребности как стремления, возникающие подсознательно, но также допускает, что в рамках очередной актуальной потребности индивид может осознавать ее в виде интереса и, используя установки, действует целенаправленно. Часть действий вообще может не определяться потребностями.

Все (длительные или устойчивые с детства) отклонения от порядка реализации потребностей и удовлетворение высших при неудовлетворенных низших потребностях рассматриваются в теории Маслоу как патологические состояния.

Потребности от низших до потребностей общения и уважения у Маслоу именуются депривационными или «дефицитарными». Это означает, что человек ощущает недостаток тех или иных факторов как некоторый недостаток, отсутствие или пустоту, которые могут быть восполнены извне, и которые восполняются появлением таких факторов в достаточном количестве. Это физиологические или витальные (жизненные) потребности, безопасности, принадлежности и любви, общения и уважения. При этом у Маслоу не все физиологические потребности относятся к дефицитарным. К ним не относятся потребности вывода экскрементов, потребность в сексе, потребности в сне и отдыхе. Однако и в этом случае дефицит одних веществ и избыток других как польза освобождения от них (будь то сперма, половое возбуждение или экскременты) суть проблемы одного рода - их удобнее было бы именовать потребностями материального, энергетического и социального дискомфорта (как несоответствия). Эти потребности обеспечивают равновесие и самозащиту, или иначе равновесие и стабильное статическое состояние индивида. С позиции науки дефицитарные потребности описаны до Маслоу.

У Маслоу вторая группа потребностей - потребности развития и самосовершенствования - могут запускаться при удовлетворении в основном низшей дефицитарной группы потребностей.

Открыв свою систему, Маслоу смотрит в будущее, пренебрегая прошлым и до некоторой степени настоящим значительной части человечества. Оправдание для президента Американской психологической ассоциации вполне достойное. В сытом обществе и следует смотреть в будущее, искать пути развития личности. Все внимание автора направлено на актуализацию личности, подложкой которой являются по необходимости дефицитарные потребности - потребности нехватки средств выживания.

Существенно отметить утверждения Маслоу, что потребности развития возникают не у всех индивидов. Объяснение автора теории состоит в том, что большинство индивидов не удовлетворяют до конца дефицитарные потребности. Если даже для США времен середины XX-го века это решение или объяснение можно было принять с доверием, то для начала XXI-го века, в случае США, в это верится с трудом. По теории Маслоу и ныне потребности развития удовлетворяет ничтожная часть общества. Это положение противоречит представлению о том, что общество в США хорошо обеспечено, а с другой стороны, что, как сказал Маслоу, все органы человека стремятся быть задействованы и «стремятся функционировать», см. выше. Так что творчеством в состоятельном обществе должны были бы заниматься очень многие люди. Новую собственную трактовку высших потребностей, которая дает объяснение комплексу потребностей развития, дает автор данной работы ниже.

В поздней редакции потребность самореализации представлена как труд над собой, но получает в некоторых чужих интерпретациях эгоистический акцент только самосовершенствования, что отмечено, например, у О'Шонесси, хотя истинный смысл потребности в контексте исследований А. Маслоу, и также у П. Сорокина, теорию которого мы изложим позже - это потребность творческого труда как смысла и радости жизни. То, что именно это имел в виду Маслоу и во второй версии, но был неверно понят читателями, доказывается материалом полевых исследований Маслоу - анализом биографий работников науки и искусства.

В версии 70-го года Маслоу назвал все потребности в системе «базовыми». Более того, он увидел в базовых потребностях, описанных им в теории иерархии, физиологическую основу.

Однако позже и в настоящее время базовыми часто именуют только потребности от физиологических до уважения и самоуважения включительно. Высшую потребность вместе с новыми когнитивными (познания) и эстетическими потребностями в системе Маслоу именуют метапотребностями (психологическими потребностями - когнитивными и эстетическими и потребностями самореализации). Сам Абрахам Маслоу в его Z-теории 1969 года представил дальнейшее развитие теории потребностей. Над иерархией потребностей, в том числе, над самоактуализацией, которая у Маслоу находится в вершине системы, существуют, могут существовать, дополнительные высшие потребности, носящие специфический индивидуальный характер. Здесь Маслоу полемизирует с современником МакГрегором и с его теорией X (скучные дефицитарного типа люди, избегающие усилий и труда) и теорией Y (оптимистические творческие люди, жаждущие проявить себя в активности и достижениях). Маслоу ставит теорию X и Y в параллель со своими уровнями, где Y - потребность самоутверждения, и поднимает планку еще выше - до уровня Z. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2006. - С. 219-220.

2

Рис. 1. Иерархия потребностей теории А. Маслоу

4. Проблемы руководства и лидерства в организации

Важной для понимания специфики управленческого труда является проблема лидерства в организации. В самом широком смысле лидер - это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется и другое понятие - лидер организации, рассматриваемый как «человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство; это «человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей»

· Согласно Д. Мак-Грегору, лидерство определяется:

o характеристиками самого лидера;

o позициями, потребностями и прочими характеристиками его последователей;

o характеристиками организации (ее целями, структурой);

o социальной, экономической и политической средой

При этом сразу же обнаруживается проблема, которая выражается в том, что не всегда хороший лидер может быть успешным руководителем, т.к. он перестает быть «доверенным лицом группы», он превращается для рядовых членов группы из «своего» в «чужого». В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным действующим лицом (руководителем) организации, а менеджера - со средними и низовыми (технологическими) управленческими звеньями.

· Можно выделить следующее соотношение функций менеджера и лидера:

o лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;

o лидер воодушевляет, мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;

o лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей;

o лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ

В итоге получается, что лидер все больше ассоциируется в сознании людей с самой фирмой. Лидер все больше превращается во вдохновителя масс на те или иные действия. При этом речь идет не только о массах работников, но и массах потенциальных покупателей, для которых имя такого руководителя-вождя все больше связывается с теми или иными товарами. Получается, что чем престижнее (популярнее) лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые вещи, и/или наоборот. Так или иначе, но покупатели, ориентирующиеся на престижные фирмы (и соответствующие вещи), в какой-то степени реализуют свое понимание собственного достоинства. С другой стороны, и фирмы, очаровывающие все большее число потенциальных покупателей, также реализуют уже свое представление о достоинстве, связанное с расширением своей «паствы». Недаром еще Б. Шоу остроумно заметил, что «искусство управления заключается в организации идолопоклонничества». Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Юнити-ДАНА, 2005. - С. 104.

Важную роль в анализе труда в организациях играют стили управленческой деятельности. Традиционно выделяются следующие основные стили управления (по К. Левину): авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский) и смешанный (гибкий, комбинированный). При этом важно использовать стили в зависимости от уровня развития коллектива. Например, при низком уровне развития коллектива - авторитарный стиль, но по отношению к «сознательным» членам - лучше демократический или даже либеральный стиль. Таким образом, вопрос о том, какой стиль «лучше» или «хуже» просто теряет смысл.

· Важную роль при анализе управленческого труда играет учет такого фактора, как власть. Выделяются разные варианты власти в организации

o власть, основанная на принуждении (влияние через страх);

o власть, основанная на вознаграждении (влияние через «положительное подкрепление»);

o экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который «знает, как надо»);

o эталонная власть (власть примера, «харизматическая» власть);

o законная власть, или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.

Существенной для анализа управленческого труда является проблема индивидуального стиля управленческой деятельности.

Как отмечал В.С. Мерлин, «стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение

· Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие варианты индивидуального стиля управленческой деятельности:

o стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально - на людей;

o стиль, максимально ориентированный на людей и минимально - на задачу;

o стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу (руководитель стремится сохранить формальный статус, чтобы не выступать нарушителем спокойствия);

o стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и в деле (обычно такой руководитель ориентируется на коллегиальное принятие решений);

o стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу;

o оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей;

o патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и во внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникает проблема выбора и формирования своего стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должностной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способным работать в так называемых "управленческих командах". А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью "вписываться" в формальные (и особенно во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких "управленческих командах". Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд - 2003. - №8. - С.73.

К счастью, не все руководящие работники сталкиваются с необходимостью построения успешной карьеры именно таким образом. К счастью, есть начальники, достаточно независимые, ответственные и творческие. При этом вырисовывается даже интересная закономерность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он «на виду» и тем меньше у него реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник от вышестоящего руководства, тем меньше его можно "поучать" и «контролировать» и тем больше он сам отвечает за свою работу и за своих подчиненных.

5. Стратегии построения профессиональной карьеры