Теория лидерства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На протяжении жизни человек живет и действует в составе различных групп и испытывает на себе влияние формальных и неформальных лидеров. Где бы ни собралась вместе группа, состоящая более чем из двух человек, в ней может сложиться ситуация разделения людей на ведущих и ведомых, на лидеров и последователей.

Роль лидера приобретает решающее значение при столкновении группы с препятствием, угрозой или сложной критической ситуацией, требующей совместных, хорошо координированных между собой действий. Успешность выхода группы из подобной ситуации и выполнения поставленной задачи во многом определяется организаторскими способностями лидера. Ему необходимо уметь организовать группу; обеспечить понимание ее членами того, какие шаги следует предпринять для достижения цели; мотивировать последователей на решение поставленных задач; контролировать результаты совместной деятельности и др. Человек, успешно справляющийся с этими функциями, наделяется группой дополнительной властью. Он получает право принимать решения, управлять группой, выносить санкции и поощрения.

Схожие функции и права имеются и у руководителя организации. Однако он приобретает их при назначении на должность. Необходимость подчинения руководителю обеспечивается должностными инструкциями и обязанностями подчиненных, заключенными договорами и контрактами. Таким образом, можно признать, что у руководителя и лидера имеется ряд схожих функций, однако правомочность использования ими власти основывается на разных источниках «психологического финансирования».

В настоящее время мало у кого вызывает сомнение то, что лидерский ресурс дополняет формальные властные полномочия руководителя и повышает успешность реализации им управленческих функций. Будучи лидером, руководитель имеет возможность влиять на процессы самоорганизации коллектива, сближать индивидуальные и групповые интересы его членов, а также более полно представлять интересы и потребности сотрудников во внешних инстанциях. Это, в свою очередь, положительно сказывается на эмоциональной атмосфере, в которой складываются и протекают взаимоотношения между подчиненными, способствует повышению сплоченности коллектива, делает руководителя более успешным в разрешении и предупреждении межличностных конфликтов в его подразделении.

В то же время отсутствие у руководителя лидерских качеств оказывает демотивирующее влияние на сотрудников, негативно отражается на состоянии морально-психологического климата в коллективе и эффективности совместной деятельности его членов. Как показывают исследования, недооценка роли коллективного настроения и сплоченности ведет к потере до 15% продуктивно используемого рабочего времени. При плохом морально-психологическом климате в подразделениях эффективность труда падает на 15-40%, а при хорошем -- напротив, возрастает на 10-20%1. Кризисные ситуации и экстремальные условия существенно снижают надежность работы сотрудников, а также взаимовыручку, что нередко приводит к невозможности выполнения ими профессиональных задач, а в некоторых случаях -- и к организационно управленческому кризису.

Изучение лидерства в системе внутриорганизационных отношений направлено на получение ответов на важные вопросы прикладного характера.

Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, в то время как руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, то естественно возникают следующие вопросы: каково оптимальное сочетание указанных феноменов для повышения эффективности деятельности руководителя и успешности функционирования группы?

Как соотносятся между собой действия руководителя и организационного лидера? Какие лидерские функции, когда и в какой степени выполняет руководитель?

Искусство управления войском и искусство управления организацией в конечном итоге сводятся к искусству управления людьми и во многих случаях основаны на схожих приемах и стратагемах. Поэтому на наш взгляд изучение этих приемов полезно лидеру, способствует развитию его управленческого мышления и формированию лидерской «Я-концепции».

1. Общее представление о лидерстве

1.1 Феномен «лидерство»: понятие и сущность

Слова лидер («leader») и лидерство («leadership») образованы от англосаксонского корня «lead» (в переводе на русский -- «дорога», «путь»), который происходит от глагола «leaden», что значит «путешествовать», «идти». Будучи мореплавателями, англосаксы использовали это название и для обозначения курса судна в море. Таким образом, лидерами назывались люди (или суда), которые показывали путь.

В настоящее время в обыденном языке под лидером понимается: а) человек, более успешный по сравнению с другими в какой-либо деятельности; б) спортивная команда, набравшая большее количество побед или баллов; в) корабль, возглавляющий группу судов и т. п.

Однако понятие «лидер» в представленном выше позиционном понимании отличается от социально-психологического представления о лидерстве.

Лидер-спортсмен, первым пересекший финишную черту, имеет мало общего с лидером группы. Лидер-спортсмен успешен, ему аплодируют, им восхищаются, однако затем он продолжает свой жизненный путь, и возможно, в гордом одиночестве. В отличие от него, лидер группы -- это человек, у которого есть «идущие за ним» последователи. Таким образом, в социально-психологическом понимании лидерство связывается с более или менее организованной группой людей, объединенных общей целью, ценностями, интересами и т. п.

В качестве организационного лидера признается член группы, который лучше других способен организовать ее на выполнение деятельности, объединить участников на основе общих для них интересов и поддерживать их приверженность общим ценностям. Он наделяется группой правом принятия групповых решений и организации совместной деятельности.

С давних времен исследователи задавались вопросами о том, почему один человек становится лидером, а другой нет, в чем отличие одного лидера от другого и т. п. Начиная с создания библейских сюжетов, люди пытались описать личностные особенности «великих людей» и предлагали рекомендации по лидерству (например, в стиле «Государя» Макиавелли). Однако возможности для научного исследования лидерства появились только в ХХ веке в связи с развитием общественных наук, в первую очередь психологии и социологии. Становление промышленности и, как следствие, широкая распространенность профессии менеджера значительно усилили интерес к этой проблеме.

Тем не менее, несмотря на то, что научно-эмпирические исследования лидерства проводились в течение всего ХХ века, до настоящего времени не только не существует однозначного определения понятия «лидерство», но различаются и представления о природе и сущности этого феномена.

Например, ряд исследователей отождествляют лидерство и влияние. Так, Н. И. Ильин, И. Г. Лукманова, А. Н. Немчин определяют лидерство как «способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей»1. Б. М. Басс2 рассматривает лидерство как позитивное влияние. По его мнению, в случае, если цель члена группы, назовем его «А», состоит в том, чтобы изменить поведение члена «Б», то усилия «А» есть попытка лидерства. Если член «Б» действительно изменил свое поведение в результате усилий «А», то это успешное лидерство. Если же изменение поведения «Б» принесло члену «А» удовлетворение, награду, достижение цели, то, по мнению Б. М. Басса, это можно назвать эффективным лидерством. Не вызывает сомнений, что лидерство включает в себя процесс влияния, вместе с тем полное отождествление этих двух феноменов недостаточно оправданно, так как в любой организации каждый ее член так или иначе, в той или иной степени оказывает влияние на других сотрудников. Подходом, развивающим понимание лидерства как умения оказывать воздействие на других, является рассмотрение данного феномена как производного от власти. Определение лидерству в данном ключе дает Ж. Блондель. Согласно его представлениям, лидерство по своей сути и по форме есть феномен власти. Лидерство -- это власть, потому что оно состоит в способности одного или нескольких лиц, находящихся на вершине, заставлять других делать то позитивное или негативное, что последние в иных условиях могли бы не делать.

Конечно же, власть как особый вид влияния лежит в основе лидерства, но наличие отношений власти не может служить базовой константой для конструирования определения лидерства. Как отмечает Д. Л. Казаков, власть имеется в руках любого руководителя, вне зависимости от того, является он лидером или нет. Очевидно, что быть руководителем и быть лидером в организации -- не одно и то же.

Для того чтобы по возможности сформировать системное видение лидерства, выделим общие сущностные характеристики этого феномена, которые позволят определять в каждом конкретном случае, идет ли речь о лидерстве или нет.

1. Лидер должен иметь последователей. Это первое, что можно утверждать с уверенностью. Именно наличие последователей отличает лидеров от не лидеров. За лидером следуют преданные ему ведомые. У не лидеров таковых нет. Никто не становится лидером прежде, чем обретает последователей.

2. Лидерство -- это сфера взаимодействия. Этот тезис является производным от первого. Если лидерам необходимы последователи, значит, лидерство не сводится только к проблеме личности лидера, а скорее является продуктом отношений между лидером и людьми, идущими за ним. В конечном итоге последователи замечают в первую очередь действия и поступки лидера и на этой основе формируют его восприятие. Поэтому лидерство лучше рассматривать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен. Не сильный разум делает лидера, а последовавшие за ним люди. Исходя из этого, важная задача лидера состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми.

3. Лидерство основано на авторитете. В основе авторитета лежат качества, имеющие высокую ценность для членов конкретной группы. Наличие этих качеств у лидера предопределяет лояльность последователей к его поступкам, приверженность и доверие к его решениям, которые он может принимать самостоятельно, не советуясь с группой. В этом значении понятие «авторитет» в большей степени характеризует лидера, но далеко не всегда руководителя. Авторитетом может обладать индивид, не наделенный формальными полномочиями, но обладающий высокой степенью значимости для окружающих. Авторитет имеет психологическую природу и формируется на основе общей заинтересованности подчиненных в руководителе и их убежденности в его особых (как минимум, необходимых для них) способностях. Таким образом, понятие «авторитет» является дополнительным ресурсом лидера-руководителя, хотя не всегда соотносится с понятием «формальная власть». При этом должностной авторитет не является самодостаточным и устойчивым, если не подкрепляется другими компонентами (деловым или моральным).

4. Лидерство складывается из событий (актов) лидерства. Обычно лидерство рассматривается как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь процесс продолжается, и продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Однако процесс лидерства складывается из актов лидерства, то есть событий, имеющих начало и конец.

5. Лидерство основано на неформальном влиянии лидера. Лидер обладает влиянием на последователей, но этот ресурс влияния имеет выраженный личностный компонент (а не просто формальный, должностной). Он не может быть основан на позиции долженствования, соблюдения уставов и должностных инструкций. Нельзя заставить других следовать за лидером. Это возможно в случае руководства, но не лидерства.

В отличие от руководителя, лидер не приказывает, а предлагает. И последователь, даже если он и находится в отношениях субординации с руководителем-лидером, поддается влиянию и осуществляет поручение не потому, что обязан, а потому, что ему хочется так поступить в данном конкретном случае.

6. Лидерство -- когнитивный конструкт. Понятие «лидерство» не является наблюдаемым качеством, а когнитивно конструируется по мере того, как определенные поступки ассоциируются с представлением о лидерском поведении. Иными словами, у каждого человека имеется (формируется в течение жизни) свое субъективное представление о том, что лидер -- это индивид, который обладает определенными качествами и ведет себя определенным образом. И при встрече с другим человеком, соответствующим представлению о лидере, на него навешивается ярлык лидерства. При этом ожидается, что наличие подтвержденных лидерских качеств будет в дальнейшем проявляться и в соответствующем лидерском поведении. И наоборот: обнаруженное лидерское поведение преобразуется в ожидание того, что образец такого поведения обладает соответствующими лидерскими качествами. Из этого следует вывод, что для успешности становления человека в качестве лидера в конкретной социальной группе ему необходимо изучать качества, которые члены этой группы воспринимают как лидерские, и факторы, которые они рассматривают, когда приписывают определенные результаты лидерству.

Следует отметить, что выделенные общие характеристики лидерства не являются всеобъемлющими и лишь проясняют его социально-психологическую сущность.

личность лидерство коллектив

2. Метафорические модели личности

2.1 Искусство управления

Лидеру нужны последователи, готовые следовать за ним и вносить свой вклад в совместную деятельность. Нет последователей -- нет лидера. Но как их обрести? Никто не удостаивается почестей за то, что он получил. Почести воздаются человеку за то, что он «отдал», сделал для других и во благо других. Поэтому человеку, стремящемуся стать лидером, следует не думать о том, что нужно ему, а попытаться понять, что нужно другим. Как уже было показано в первой части, в основе побудительных мотивов человека к действию лежат потребности. Согласно модели К. Альдерфера, все потребности человека можно условно распределить по трем уровням:

- Потребности существования (еда, одежда, кров и т. п.).

- Социальные потребности (связанны с взаимоотношениями и уважением).

- Потребности личностного роста (связанны с самосовершенствованием и самореализацией и т. п.). Потребности, лежащие в основе каждого из этих уровней, могут стать основой процесса «лидерства-последовательства». Люди готовы следовать за человеком, который способствует удовлетворению их потребностей существования, в том числе посредством предоставления возможности заработать деньги, за счет которых эти потребности можно удовлетворить. Однако после того как актуальность этих потребностей снижается, ослабевает и необходимость в следовании за лидером, их обеспечивающим. По сути, лидерство, основанное только на деньгах, -- ненадежно. Тем более что для зарабатывания денег у человека есть множество различных альтернативных возможностей.

Более верными оказываются последователи, следующие за лидером не ради сиюминутной выгоды, а для реализации потребностей, связанных с хорошими взаимоотношениями и уважением. Таким последователям нужен лидер, способный заметить в них положительные качества, способствующий проявлению этих качеств и ослабляющий проявление нежелательных качеств, которые также есть у каждого человека. Такие последователи могут преданно следовать за лидером на протяжении всей жизни, независимо от вида выполняемой ими деятельности, при необходимости подстраиваясь под запросы лидера, например, в случае изменений условий и содержания труда.

Дзы-си спросил у Учителя:

-- Что за человек Йен-ю?

-- По доброте своей он лучше меня, -- ответил Учитель.

-- А Цзы-кун?

-- По красноречию он лучше меня.

-- А Цзы-лу?

-- По смелости он лучше меня.

-- А Цзы-чан?

-- По достоинству он лучше меня.

-- Тогда почему эти четверо служат вам? -- спросил Дзы-си, поднявшись со своего коврика.

-- Садись, и я скажу тебе, -- сказал Учитель. -- Йен-ю добр, но он не может сдерживать побуждение, когда оно не ведет к добру. Цзы-кун красноречив, но не может удержать свой язык. Цзы-лу храбр, но не может быть осторожным. Цзы-чан держит себя с достоинством, но не может отбросить чопорность в компании. Даже если бы я смог собрать добродетели этих четырех людей вместе, я бы не хотел поменять их на свои собственные. Вот почему они служат мне с чистым сердцем.

Также надежны последователи, которые следуют за лидером для реализации потребностей в личностном росте и самореализации. Это наивысший и самый сложный уровень потребностей. Но для того чтобы обрести и сохранить таких последователей, лидеру самому необходимо быть достаточно развитой личностью, хорошим профессионалом и не останавливаться в своем личностном и профессиональном развитии. Только так он сможет сохранять свое лидирующее положение, показывая последователям путь.

«Управление колесницей»

Любыми последователями нужно уметь грамотно управлять.

Однажды сановник решил обучиться управлять колесницей у известного тренера. Пройдя продолжительное обучение, он захотел помериться с ним силами и предложил состязание. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, дважды менялись лошадьми, но всякий раз он отставал от учителя.

-- Судя по результатам нашего соревнования, ты так и не передал мне всего, что знаешь, -- с обидой сказал сановник учителю после третьего забега.

-- Что вы! -- ответил учитель. -- Совсем не так. Я передал вам все что знал. Но дело в том, что вы не смогли этим правильно воспользоваться. Видите ли, во время забега главное -- это сделать так, чтобы, во-первых, лошади было удобно бежать, а во-вторых, правильно управлять ею, чтобы она выдерживала нужное направление и скорость. Поэтому до забега важно ее надежно запрячь, чтобы она понимала ваши команды, а во время забега правильно выбирать траекторию и темп езды. Только так можно достичь быстрого и продолжительного бега. Вы же нарушали оба правила. Когда вы были впереди меня, то стремились, чтобы я не догнал вас. А когда же я обгонял вас, то вы во что бы то ни стало, стремились обогнать меня. Разве можно в таких условиях думать, как сделать лошади удобно бежать, и как ею управлять.

Организация -- колесница. Руководитель -- наездник. Подчиненные, извините, -- лошади.

Управляете ли вы колесницей?

Можете ли вы точно определять направление для движения (приоритетное направление развития организации, основные цели и текущие задачи)? Способны ли вы задавать нужный темп движения (рационально организовать распорядок рабочего дня, режимы работы и отдыха сотрудников)? Сделали ли вы все возможное, чтобы «вашим лошадям было удобно бежать» (соответственно, оборудовали рабочие места, обеспечили возможность обеда и т. п.)? Настолько ли хорошо лошади запряжены, чтобы точно воспринимать команды, которые вы отдаете, и выполнять их (ваши заместители и подчиненные настолько привержены вам и целям организации, что готовы выполнять все указания; механизм контроля за исполнением указаний и поручений хорошо отлажен)?

Если на какой-то вопрос вы не можете с полной уверенностью ответить утвердительно, то ваша «колесница» будет проигрывать другим, несмотря на все ваши старания. Управление последователями -- сложный и утонченный процесс, успешность которого во многом зависит от способности лидера, с одной стороны, видеть перспективу, четко представлять цели, направлять и стимулировать последователей на их осуществление, а с другой стороны -- чувствовать мотивы и потребности следующих за ним людей, адекватно оценивать их возможности и способствовать их развитию.

«Уроки дирижера»

П. Шеремета сравнивает деятельность лидера с работой дирижера, по аналогии рассматривая черты, присущие руководителю организации и руководителю оркестра. В общих чертах оркестр во многом сравним с моделью современной организации. Каждый музыкант в оркестре -- профессионал. Но зачем профессионалам дирижер? Форма организации деятельности и взаимодействия музыкантов в оркестре похожа на взаимодействие сотрудников в фирме. Каждый музыкант -- имеет свою партию, четко определенное место на сцене и в иерархии оркестра. Кто-то играет на контрабасе, кто-то -- на виолончели, кто-то -- первая скрипка, кто-то -- вторая. Но и в организации каждый работник -- специалист в своей области, а в идеале -- профессионал. Одни занимаются производством, другие -- сбытом и рекламой. Как и в оркестре, каждый сотрудник имеет свое место как в офисе (кабинет), так и в иерархической структуре компании (должность).

В деятельности дирижера и руководителя также много общего. Каждый из них ничего не производит сам. Компания-оркестр дает звук, но, с другой стороны, именно от дирижера зависит, будет ли это диссонанс или гармоничная мелодия. Обычно во время учебы будущие дирижеры специализируются всего на нескольких инструментах, но, встав за пульт, они должны чувствовать и понимать каждый инструмент в оркестре. Подобным образом и руководителю организации необходимо разбираться в специфике отдельных составляющих организационной деятельности, финансах, маркетинге и др. Для этого ему, как и руководителю оркестра, необходим постоянный контакт с исполнителями. Многие книги по менеджменту изобилуют советами о постоянном общении с клиентами. Да, это важно. Но вы заметили, что дирижер стоит спиной к залу? Его внимание сконцентрировано на музыкантах, ведь именно их услышит зал. Надо прочувствовать исполнителей, чтобы правильно организовать их деятельность. У искусного дирижера каждый исполнитель нуждается в минимальном контроле.

В целом, музыканты не так часто смотрят на дирижера: каждый занят своей партией, но результат -- гармония.

Так и команда умелого руководителя работает эффективно, даже когда он в командировке.

Итак, компания подобна оркестру, а роли руководителя и дирижера очень похожи. Чем же занят дирижер?

Роль дирижера

У дирижера множество ролей, но все они сводятся к одному: вести и направлять музыкантов к гармонии исполнения. Поэтому, приходя на репетиции и концерты, он должен1:

- Иметь общее понимание произведения. Дирижер должен точно знать, какого звучания он хочет добиться. Также и руководитель должен четко представлять, какие результаты он намерен получить в будущем.

- Любить свое дело. Оркестр может погубить любое произведение, независимо от профессионализма и даже имени дирижера. Успех выступления будет зависеть от того, как музыканты воспринимают дирижера. И единственный путь завоевать доверие людей -- доказать, что любишь эту музыку.

- Быть уверенным и не «бросать бразды правления» в сложных ситуациях и неудачах. На концерте бывают ситуации, когда надо моментально реагировать и принимать решение. Например, солист вступил на несколько тактов раньше. Только полная уверенность дирижера позволит срочно перестроить оркестр. В бизнесе это называется «управлением кризисом».

- Задать темп и динамику. Дать ритм отдаленным частям оркестра, чтобы они гармонично вливались в общее звучание. Чем не задача главного офиса по отношению к филиалам или региональным отделениям компании?

- Передать энергию, зажечь, вдохновить. Попытки заменить дирижера метрономом не увенчались успехом: метроном не чувствует музыкантов, не вдохновляет -- за его звуками музыканты не ощущают стремления к конечной цели.

- Поддерживать баланс. Когда ударные заглушают скрипки, дирижер должен восстановить равновесие, пусть порой даже подчиняя себе музыкантов, и свести разные части оркестра в единое целое.

- Не мешать, когда игра хороша. Музыкант -- не марионетка, а творческая личность. Дирижеру необходимо уметь расслабить атмосферу, когда исполнители слишком напряжены.

- Адекватно оценивать возможности оркестра. Не тратить время на то, что улучшить невозможно. Гастролирующие дирижеры работают каждый раз с другим оркестром. Их основная задача -- правильно оценить подготовку и возможности музыкантов, принять, что не все желаемое возможно, и сделать максимум из возможного.

- Быть дипломатичным. Дирижерам запрещено поднимать человека и указывать ему на ошибку в присутствии всего оркестра. Все и так слышат фальшивую игру. Таковы основные роли дирижера в оркестре. Возвращаясь к бизнесу, можно выделить несколько функций дирижера, применимых как в концертном зале, так и в компании.

Советы руководителю

Наблюдая за работой дирижера, мы определили пять уроков эффективного управления командой профессионалов:

1. Четко определите, каким должен быть конечный результат. К чему вы и ваша компания стремитесь? Какова ваша цель? Сделайте это как можно раньше. Неопределенность разрушает команду. Четкая цель объединяет усилия.

2. Убедитесь, что сотрудники знают, что делать, и имеют для этого достаточные ресурсы.

3. Убедите их, что вы безгранично влюблены в свое дело.

4. Задайте тон и темп. Это -- основа дальнейшей работы.

5. Не забудьте поблагодарить. «Любите своих людей, потому что они вам нужны больше, чем вы им». (Ларри Боссиди)

Вот пять основных советов, которые можно извлечь, наблюдая за работой дирижера. Но есть еще один, который невозможно не заметить, анализируя процесс управления оркестром. Все дирижеры разные. Одни -- эмоциональны и бурно жестикулируют, другие -- чрезвычайно сдержанны и едва шевелят кистью руки. Кто-то пристально смотрит в глаза музыкантам, в то время как Караян дирижировал, закрыв глаза. Одних называют деспотами и тиранами, других -- демократами. Одни заставляют музыкантов отрабатывать произведение по частям, другие предпочитают проигрывать его от начала и до конца. Большинство дирижеров строго следуют партитуре, не признавая никаких отступлений, между тем некоторые чувствуют себя достаточно свободно, внося изменения в тексты произведений. Все дирижеры, как и эффективные руководители организации, -- разные. Но их объединяет неудержимая любовь к деятельности, которую осуществляют они и вдохновленные ими последователи.

Методика «Какой вы руководитель?»

Методика направлена на самооценку руководителем основных управленческих способностей.

Инструкция

Прочитайте предложенные ниже вопросы и на отдельном листе бумаги запишите рядом с номерами вопросов ваши ответы «да» или «нет».

Текст опросника

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы

пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных или слабых руководителей?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий и антипатий в кадровых назначениях?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально техническом снабжении и др.)?

12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?

14. Предоставляете ли вы вашим сильным заместителям (подчиненным руководителям) значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Обработка результатов

Подсчитайте сумму баллов по следующим критериям.

Ответы «да»:

- на вопросы 1, 6, 7, 9, 10 -- оцениваются в один балл;

- на вопросы 5, 14 -- оцениваются в два балла.

Ответы «нет»:

- на вопросы 2, 3, 12 -- оцениваются в один балл;

- на вопросы 4, 8, 11, 13 -- оцениваются в два балла.

Все остальные ответы оцениваются как ноль баллов.

Суммируйте все полученные баллы.

Интерпретация результатов

Максимально возможное количество баллов -- 20.

От 0 до 5. По складу вы больше специалист, чем руководитель, но если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т. п., то не надо колебаться.

От 6 до 10. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15. Вы относитесь к типу руководителя-организатора, умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним вы причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполняемого) задания, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что вы не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливаетесь перед взысканиями. Дела в возглавляемом вами подразделении, как правило, идут успешно. Однако не запускайте текущие дела.

Перепоручая их заместителям и помощникам, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20. Вы способны вывести из прорыва любое подразделение, но вам трудно работать в «текучке». Вы ищете острые ситуации, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, вы не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Размещено на Allbest.ru