Регулирование конфликтов на государственной и муниципальной службе

Обострению противоречий между Российской Федерацией и ее субъектами способствует отсутствие пакета многих актуальных законов, необходимых для дальнейшего регулирования конфликтов и разрешения проблемных ситуаций: закон о статусе субъектов федерации и об изменении этого статуса; о федеральных территориях и т.д. Правовые тупики во взаимоотношениях между центром и регионами стали причиной многих конфликтов [29, с.14].

Другая причина конфликтов компетенционного характера -- в устойчивости плохой традиции «выходить» за пределы статуса органа. В силу неосведомленности, а нередко намеренно государственные органы вторгаются в сферу действия других, мешают им действовать целеустремленно и слаженно и берут на себя выполнение не свойственных им функций. Противостояние государственных органов влечет за собой конфликты между органами государства и населением, между центром и регионами, регионами и местными властями. Управление в итоге рассогласовывается, его эффективность падает.

Как же преодолеваются эти конфликты? Возможно несколько средств. Одно из них связано с более точной и предметной регламентацией компетенции органов государства. Другое касается споров о компетенции, которые разрешаются судом. Наконец, разногласия между органами государственной власти разрешаются с помощью согласительных процедур, используемых президентом.

д) внутриорганизационные конфликты в государственных учреждениях. Выделим главное. Для административно-государственных организаций характерно строгое разделение обязанностей в соответствии с правилами и нормами, закрепляющими определенную иерархию власти. Благодаря этому деятельность организации становится скоординированной и предсказуемой. Наличие структурных нормативных правил гасит и ослабляет возникающее напряжение Урегулирование административно-организационных конфликтов особо не отличается от методик регулирования организационных конфликтов вообще.

е) конфликт между государством и населением (проблема легитимности). Если государственная власть не отвечает интересам народа, не обеспечивает эффективность управления, то она теряет авторитет у населения. Падение авторитета власти, ее престижа, утрата общественного доверия - это острые сигналы конфликта между властью и обществом. Наиболее характерный конфликт - гражданское неповиновение: массовые протестные выступления, демонстрации, пикетирование, забастовки. Еще опаснее создание альтернативных структур власти, незаконное наделение теми или иными правами общественных объединений, съездов, национальных конгрессов, формирование вооруженных отрядов. Все эти действия свидетельствуют о недоверии официальным властям и стремлении решать дела по собственному усмотрению. В этой связи резко обостряется проблема легитимности (то есть правомочности власти) в ее теоретическом и прикладном аспектах. Принцип легитимности сформировался в рамках классической теории демократии (теории общественного договора) как результат поиска формулы разрешения противоречия между необходимостью государственного порядка и недопустимостью произвола властителя.

Имеющиеся исследования показывают, что при 30% недовольных или критически настроенных начинается дезориентация социальной системы, а при 50 - 60% наступает кризис, развал. Из этого вытекает, что планку добровольного согласия при принятии и реализации решения желательно иметь на уровне 60-70% [30]. Естественно возникает вопрос: почему существует и часто возрастает степень недоверия к органам власти и отчуждения граждан от них? Один из очевидных ответов на этот вопрос - низкая эффективность деятельности органов государственной власти, их неумение решать и объяснять реальные проблемы, стоящие перед страной и ее гражданами. Здесь неминуемо встает проблема конфликтных взаимоотношений между государственными чиновниками и гражданами.

ж) конфликт между чиновниками и гражданами. Государство реализует свои функции через государственную службу. Обеспечивая результативность органов государственной власти, содействуя реализации законов, защищая права и законные интересы граждан и тем самым, связывая общество и государство, государственная служба призвана отвечать за прочность и стабильность государственной жизни, реализацию на деле демократической сущности государства, поддержание жизнедеятельности и устойчивости общества в целом. Но когда государственные чиновники подменяют служение общенациональным интересам своими корпоративными интересами, мы получаем один из самых значительных видов конфликтов в системе государственного управления - конфликт между гражданами и госслужащими, поскольку нарушается система обратных связей между обществом и государством.

Поиску путей урегулирования конфликтов в государственно-административной сфере всегда придавалось особое значение, поскольку государство является символом стабильности и гарантом порядка. И этот поиск всегда находился в рамках универсальных стратегий компромисса и сотрудничества. В последнее время в государственном управлении значительные усилия направлены на технологии контроля и предупреждения конфликтов, когда упор делается на превентивные меры, связанные с выявлением конфликтогенных факторов, их анализом и попытками не допустить развития конфликтной ситуации до открытого противостояния [31, с.500].

При анализе способов урегулирования государственно-административных конфликтов следует помнить, что институциональной, юридической процедуре отводится решающее значение. Так, конфликты между ветвями власти должны всегда разрешаться легитимными, конституционными средствами. Ведь именно конституция описывает с достаточной полнотой компетенцию каждой из властей и тем самым представляет собой базу для разделения их функций [32, с.31]. Что касается техники предупреждения и разрешения конфликтов между властями, то она включает систематические переговоры между главами и представителями соответствующих органов и ведомств (президентом и парламентом, министрами и депутатами и т.д.), обмен документами, работу согласительных комиссий и т.п.

Разрешение нормативно-юридических конфликтов компетенционного характера происходит путем согласования правовых актов. Согласование правовых актов возможно в различных формах, основными из которых являются отмена одного или обоих конкурирующих актов, признание акта недействительным, внесение в него поправок или дополнений, издание нового акта. Для устранения противоречий между актами на федеральном уровне используются парламентские слушания, встречи и переписка между представителями законодательной и исполнительной властей, достижение компромиссов между точками зрения государственных учреждений.

В урегулировании внутриорганизационных конфликтов в государственных учреждениях преобладающим должен быть метод рационализации. Поскольку административные организации отличаются прежде всего рациональным распределением власти и компетенции в организации, постольку создание продуманной системы рациональных правил часто гасит и ослабляет напряжение (но до конца не снимает конфликт) [33, с.380]. Улучшение действия механизма правил, норм, приказов, продуманная система ротации или служебного роста, наличие третейского суда способствуют снятию конфликтных трений и улаживанию споров. Но следует помнить, что рациональные методы срабатывают главным образом в организациях с хорошо поставленной дисциплиной, а также при относительно уравновешенном общественном сознании, при не очень интенсивном течении конфликта. Когда конфликт приобретает слишком резкую форму противостояния, обычно прибегают к самому радикальному организационному методу изменению структуры организации, что влечет за собой ликвидацию старых и создание новых отделов, пересмотр отношений между подразделениями, перевод сотрудников в различные отделы. Этому всегда сопутствует смена руководства, назначение естественных лидеров вместо формальных.

Некоторое движение в данном направлении есть и в нашей стране. Так, откликом на многочисленные конфликты в сфере действия СМИ стало создание Судебной палаты по информационным спорам при Президенте РФ. Предотвращать либо способствовать прекращению забастовок призвана Служба по разрешению коллективных трудовых споров при Министерстве труда и социального развития. Для контроля за соблюдением заключенного в 1994 г. Договора об общественном согласии была создана так называемая Согласительная комиссия. Однако говорить о серьезной разветвленной налаженной системе конфликтологической службы внутри российского государства рано...

Особую роль при урегулировании конфликтов в сфере государственного управления должен играть Конституционный Суд РФ [34, с.]. Его можно отнести к числу тех механизмов «сдержек и противовесов», которые поддерживают баланс трех ветвей власти и играют важную роль в сохранении и укреплении принципов демократического правового государства. Он выполняет важную предупредительную, сдерживающую функцию в разрешении государственно-правовых конфликтов.

Вывод: В целом, конфликты в государственно-административной сфере играют чрезвычайно важную роль. Они сигнализируют власти и обществу о существующих противоречиях, требующих своего разрешения, о несовпадении позиций граждан, о существующих разногласиях; заставляют власти пересматривать свои цели, решения, курс в целом; стимулируют действия, способные поставить ситуацию под контроль, преодолеть определенное возбуждение и трудности в управленческом процессе. Они также способствуют поиску новых средств и сил, обновляющих саму государственно-административную систему, «выбраковывая» старое и отжившее и тем самым обеспечивая механизм ее развития и адаптации к новым, изменившимся условиям. Ведь дестабилизация возникает не потому, что существуют конфликты, а из-за неумения разрешать назревшие общественные противоречия или из-за их игнорирования. По справедливому замечанию немецкого конфликтолога Р. Дарендорфа, человеческая свобода вообще и свобода политического выбора в частности «существует лишь в мире регулируемого конфликта». Поэтому только непрерывное выявление и урегулирование конфликтов может считаться условием нормального развития общества и всех его институтов.

2 Проблемы регулирования конфликтов в деятельности государственных и муниципальных служащих

2.1 Конфликты и способы их регулирования в системе государственной и муниципальной службы

Проанализировав конфликты в государственно - административной деятельности особый интерес в рамках данной выпускной квалификационной работы вызывает внутриорганизационные конфликты и конфликты между чиновниками и гражданами.

Внутриорганизационные конфликты в государственных учреждениях по своей природе мало чем отличаются от аналогичных конфликтов в организациях частного сектора.

Так как государственные и муниципальные служащие работают в организации предлагаем избрать следующую методику для анализа конфликтов в их деятельности:

- провести анализ внутриорганизационных конфликтов на примере других организаций;

- проанализировать конфликты на примере Нижнекамского городского суда;

- сравнить полученные результаты.

Руководители часто вынуждены признавать, что конфликт является одним из средств управления профессиональным коллективом. Попытки определить основы конфликта делались давно, и конфликты в организациях рассматривался как на эмпирическом уровне, так и на концептуальном. Например, В.П.Шейнов, анализируя конфликт организации, выделяет такие рядоположенные факторы:

- неблагоприятные условия труда;

- несовершенство оплаты труда;

- недостатки в организации труда;

- неритмичность работы;

- несоответствие прав и обязанностей, отсутствие четкости в определении обязанностей;

- конфликтогенные организационные структуры.

Для того чтобы изучить причинный комплекс, вызывающий конфликтные ситуации в организации, доктор психологических наук А.И.Максимов провел опрос работников малых предприятий в городе Сарапул [35, с. 61]. Его анализ был построен на психологическом обследовании 5 руководителей среднего звена управления и 20 рабочих и служащих пяти предприятий (таблица 1).

Таблица 1 - Перечень предприятий, работники которых приняли участие в обследовании

Предприятия	Количество работающих, чел.
ООО «Татьяна»	10
Туристическое агентство «Отдых»	45
ООО «Алладин»	12
ЗАО «Эридан»	48
Компьютерный клуб «Алиса»	8

Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в организациях, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (20%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%) и 60% приходится на конфликты с клиентами.

Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, то есть и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу деятельности, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению руководителей, до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена.

Руководители среднего звена, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений. В организациях, где конфликты случаются редко, они заканчиваются, как правило, примирением и сохранением дружеских отношений, что в целом не отражается на профессиональной деятельности работников.

Вместе с тем в отдельных организациях (в 2 из 5) конфликтное поведение наблюдается довольно часто. В этих организациях персонал проявляет нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивает свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, работники предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в их поведении.

А.И.Максимов предполагает, что проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители организаций на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам, а иногда просто «пошуметь», что на языке психологии называется проявлением агрессии в поведении. В отдельных случаях сотрудники не могут понять причины конфликта либо не вникают в них [36, с.380].

Определенный интерес вызывает не только точка зрения руководителей по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

Важно отметить, что в организациях, где конфликты оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководители либо активно участвуют в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивными участниками. В этих же организациях вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны. О наличии организационных и межличностных конфликтов мнение подчиненных соответствовало мнению их руководителей.

При обследовании работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

Организационные конфликты, отмеченные на предприятиях, относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство респондентов считают, что 60 - 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности организаций работниками, некомпетентности некоторых сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной комтепенции, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное исследование А.И.Максимовым показало также, что в организациях работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу [36, с. 385].

Что касается соблюдения трудовой дисциплины, как одного из серьезных факторов производительности труда, то оказалось, что в тех организациях, где чаще возникают конфликты, чаще нарушаются и требования к дисциплине. Конфликтные ситуации чаще всего вызываются бездеятельностью, пассивностью, безынициативностью отдельных работников, несмотря на общую тенденцию проявления интереса и ответственности за работу.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих организациях. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в организациях, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При проведении анализа межличностных конфликтов А.И.Максимов выяснил, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в организациях, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов в обследуемых предприятиях выявить не удалось.

Для характеристики межличностных отношений руководителя с подчиненными А.И.Максимов использовал модифицированный вариант методики Тимоти - Лири. Каждый, отвечающий на вопрос: «Каким можно считать поведение руководителя по отношению к работникам?», должен был отобрать из 128 карточек те, которые в большей степени, по его мнению, определяют отношение менеджера к подчиненным.

На основании применения этой методики А.И.Максимов оценил следующие характеристики: авторитаризм, эгоистичность, агрессивность, подозрительность, подчиняемость, дружелюбие, зависимость, альтруизм. Авторитаризм, как определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных), единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко разделяет свои права и обязанности подчиненных.

Эгоистичность руководителя включает уверенность в себе и своей правоте, независимость суждений, рационализм, т.е. деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию, и равнодушие ко всему прочему.

Агрессивный стиль выражается в наличии большой силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме. Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство из принципа.

Подозрительность в отношениях указывает на неудавшегося лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив, сопротивляется влиянию извне, постоянно отстаивает свою позицию, даже если на нее никто не посягает. Ведет с подчиненными оборонительную «войну». Он тайно тщеславен, подозрителен и мстителен.

Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.

Дружелюбие не является типичной формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут защиты. Это - ведомый тип личности.

Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.

Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.

Оценка подчиненными своих руководителей показала, что у 42% руководителей смен отмечается склонность к авторитаризму в отношениях с подчиненными.

Что касается таких качеств, как подчиняемость, зависимость, то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из руководителей. Следует отметить как положительный факт, что 30% менеджеров среднего звена, по оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80% они оценивались еще и как альтруисты.

Следует отметить, что авторитарность руководителя нередко «уживается» с альтруизмом. В тех организациях, где имеются такого рода руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной сферой и достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются стрессами у работников. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам примириться. Следует при этом отметить, что в таких организациях не бывает конфликтов, связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило, из-за безынициативности некоторых работников, о чем говорилось выше. В этих же организациях не принято критиковать руководителей.

На основании проделанной работы была подтверждена гипотеза, согласно которой отсутствие или малое количество конфликтов внутри организаций непосредственным образом связано со стилем руководства [37, с.107]. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются конфликтные ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению должностных обязанностей. Межличностные конфликты главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.

На сегодняшний день выработано 2 пути разрешения конфликта: когда оппоненты сами решают возникшие проблемы и когда они не могут решить их самостоятельно, и приглашают третью сторону - медиатора. К сожалению, в России практически не развит профессиональный медиаторский бизнес [38, с.400].

Проведенные исследования показали, что большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных структурах. Под третьими лицами подразумеваются не только психологи, но и друзья, родственники и просто случайные свидетели конфликта.

К сожалению, 16% конфликтов перерастают в другой конфликт. Не сумев договориться, оппоненты выходят на новую конфликтную стадию. Причем бывает так, что вмешательство третьих лиц лишь усугубляет конфликт. Такая ситуация часто складывается, когда существует конфликт между менеджером и рядовым сотрудником, но менеджер по положению выше, чем посредник.

Есть организации, где конфликтные ситуации просто игнорируют.

Конфликт затухает сам по себе до появления нового объекта столкновения интересов. Причин здесь может быть несколько. Во-первых, ресурсы его участников истощаются. Вторая причина затухания конфликта - потеря интереса к борьбе с оппонентом. Третья - переориентация интересов: возникает новая сверхважная задача и на конфликт просто не остается времени. Но поскольку не устранена первопричина конфликта, то через какое-то время он возобновляется.

Остается вариант с воздействием на конфликт третьих лиц. Как это чаще всего происходит на практике? Иногда руководитель не может или не хочет лично заниматься урегулированием конфликта, и он просто увольняет одного или обоих участников.

Второй вариант - перевод одного из оппонентов в другое подразделение, или же его отправляют в отпуск либо в длительную командировку. Существует еще один способ - изымается объект, послуживший причиной конфликта. Конечно, все эти варианты неудачны, но в тех случаях, когда существует реальная угроза жесткого насилия со стороны одного из оппонентов, они вполне приемлемы.

Существуют еще три способа урегулирования конфликта [39, с.299]. Это уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Наиболее важный способ разрешения конфликтов - компромисс. Работая в разных организациях, рассматривая различные конфликтные ситуации, особенно конфликты по вертикали, мы пришли к выводу, что в этих ситуациях сотрудничество не приживается, так как руководитель не желает идти на какие-то изменения в своей принципиальной позиции, если считает себя правым.

Какие же психологические условия могут способствовать конструктивному решению проблемы? Первое условие - поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон. Второе - объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны. Третье - снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Необходимо сначала успокоиться самому. Четвертое - снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения). Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, так как эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения.

Вывод: Более распространенными и характерными для государственных организаций являются конфликты, обусловленные различиями в восприятии служащими сложившихся в той или иной организации профессиональных кодексов, культурных норм, писаных и неписаных правил, традиций, обычаев, ритуалов и пр. Речь идет о разнообразных проявлениях противоречий, связанных с принадлежностью госслужащего к определенному формальному или неформальному коллективу. Общеизвестно, что наряду с формальной организацией всегда спонтанно возникает и существует неформальная организация, являющаяся продуктом более или менее длительного межличностного и внутриличностного общения.

Неформальная организация может быть представлена двумя разновидностями: а) внеформальной, которая является спонтанно развиваемой членами данной организации системой неформализованных служебных отношений, направленных на решение организационных задач способами, отличными от формально предписанных; как правило, данная организация возникает как система, обеспечивающая «выживаемость», совершенствование организации при несовершенстве формальной организации; б) социально-психологической, возникающей на основе взаимного интереса и симпатии, основанных на личном выборе связей и ассоциаций между сотрудниками.

2.2 Исследование конфликтных ситуаций, возникающих в Нижнекамском городском суде и пути их разрешения

Государственная служба, как известно, является специфическим видом трудовой деятельности. В силу этого государственный служащий обладает двойным отраслевым статусом: с одной стороны, он является работником, чьи действия в известной степени регулируются нормами трудового права, а с другой - агентом публичной власти, подпадающим под регулирование административного права. В рамках данной статьи нас интересует тот аспект деятельности государственных служащих (на примере государственной гражданской службы), который связан с возникновением конфликтов по поводу установления и применения условий труда, а также ряда других вопросов в процессе прохождения государственной службы.

Конфликты между сторонами служебных правоотношений, которыми являются представитель нанимателя и государственный служащий, могут возникать по самым разным поводам, основаниям и на любом этапе существования государственно-служебного правоотношения. При этом «конфликт» далеко не всегда может считаться синонимом правового термина «служебный спор».

Дело в том, что многие служебные конфликты могут существовать в государственном органе годами, практически никак не проявляясь вовне, либо получать разрешение путем договоренностей между представителем нанимателя и государственным служащим. Многие государственные и муниципальные служащие отказываются выносить возникающие между ними и работодателями разногласия на рассмотрение органов, уполномоченных государством разрешать служебные споры.

На основании вышеизложенного в данной области нами были проведены исследования в деятельности государственных и муниципальных служащих.

Цель исследования - изучить конфликты в деятельности Нижнекамского городского суда Республики Татарстан.

Объектом исследования являются государственные и муниципальные служащие, которые являются работниками Нижнекамского городского суда Республики Татарстан.

Предметом исследования будут являться конфликтные ситуации в деятельности государственных и муниципальных служащих, а также условия и факторы, оказывающие на них прямое или косвенное воздействие.

Конфликты, возникающие в деятельности государственных и муниципальных служащих ни чем не отличаются от конфликтов в других организациях.

Предполагается, что большинство конфликтов в государственной и муниципальной деятельности приходится на конфликты с гражданами.

Предварительный анализ ряда материалов о характере конфликтных ситуаций в деятельности государственных и муниципальных служащих.

Исследование конфликтных ситуаций между государственными и муниципальными служащими было проведено в Нижнекамском городском суде.

Нижнекамский городской суд является органом судебной власти. Нижнекамский городской суд является районным судом.

Рассмотрим структуру аппарата мировых судей в Нижнекамском районе и г. Нижнекамске (рисунок 1):

Рисунок 1 - Структура аппарата мировых судей

Рассмотрим структуру аппарата федерального судьи в Нижнекамском районе и г. Нижнекамске (рисунок 2):

Рисунок 2 - Структура аппарата федеральных судей

Заведующий канцелярией организует работу канцелярии и архива. На него возлагается ведение делопроизводства соответственно по гражданским, уголовным и административным делам; ведение журналов и нарядов; подготовка и направление документов по исполнению приговоров, решений, судебных приказов; составление статистических отчетов; учет и хранение вещественных доказательств; выдача подлинников документов из дела по распоряжению судей; выполнение иной работы по поручению судьи.

Секретарь судебного заседания выполняет необходимые работы при приеме судьей граждан; вызывает участников процесса и свидетелей; ведет протоколы судебного заседания и знакомит с ними участников процесса по их ходатайствам; проверяет явку лиц, которые вызывались в судебное заседание; выполняет иную работу по поручению судьи.

Делопроизводитель-архивариус изготавливает по мере необходимости копии решений, определений, постановлений и приговоров судьи; направляет по запросам, поступающим из Верховного суда Российской Федерации, Верховного суда Республики Татарстан, прокуратуры Республики Татарстан и районного (городского) суда; исполняет запросы, поступающие от граждан и организаций; выполняет иную работу по поручению судьи.

Консультант участвует в обобщениях судебной практики; ведет протокола оперативных совещаний; ведет учет юридической литературы; выполняет иную работу по поручению судьи.

Возглавляет Нижнекамский городской суд - председатель суда Булатов Наиль Нариманович. Председатель суда назначается и освобождается от должности Президентом Российской Федерации.

К муниципальным служащим относится весь аппарат мировых судей Нижнекамского района и города Нижнекамска, включая самих судей.

К государственным служащим относятся весь аппарат федерального судьи Нижнекамского городского суда.

В результате анкетирования было опрошено 10 респондентов среди аппарата мировых судей Нижнекамского района и города Нижнекамска и 10 среди аппарата федеральных судей нижнекамского района и города Нижнекамска, за исключением самих судей.

На вопрос о месте конфликтов в трудовой деятельности государственных и муниципальных служащих 75 % респондентов ответили, что конфликты занимают важное место, 15 % опрошенных не придают им большое значение, для 10% респондентов конфликты являются малозначительным фактом (рисунок 3).

Рисунок 3 - Место конфликтов в трудовой деятельности государственных и муниципальных служащих

При ответе на вопрос с какими конфликтными ситуациями сталкиваются сотрудники Нижнекамского городского суда, 75 % респондентов ответили, что основной вид конфликтов - это конфликт с гражданами, по 10% респондентов решили, что это конфликты личного характера и 15 % производственного характера (рисунок 4).

Рисунок 4 - Виды конфликтов в трудовой деятельности государственных и муниципальных служащих

Одним из важных вопросов был вопрос об эффективности мероприятий по регулированию конфликтных ситуаций. 85 % опрошенных ответили, что мероприятия по регулированию конфликтных ситуаций проводятся эффективно, 5 % затруднились ответить на вопрос, 10% считают, что мероприятия неэффективны.

На вопрос о нарушениях трудовой и технологической дисциплины, 55 % респондентов ответили, что это опоздание на работу, по 5 % ответов приходятся на нарушение правил техники безопасности, по 20 % нарушение правил внутреннего распорядка, по 20 % - приходятся на халатность (рисунок 5).

Рисунок 5 - Нарушения трудовой и технологической дисциплины

На вопрос об отношении к наказаниям за нарушения трудовой дисциплины, 85% респондентов ответили, что поддерживают наказания, 15% отрицательно относятся к наказаниям за правонарушения (рисунок 6).

Рисунок 6 - Отношение работников к наказаниям за нарушение трудовой дисциплины

На вопрос о том, какие отношения у вас с коллегами по работе, 65 % респондентов считают, что в коллективе сложились хорошие отношения между сотрудниками, 35% считают, что отношения между сотрудниками плохие (рисунок 7).

Рисунок 7 - Отношения работников к своим коллегам

На вопрос об участии руководителя в конфликте, 55 % респондентов ответили, что руководитель, как правило, участвует в конфликте, 45% респондентов отметили пассивность руководителя в участии конфликтов (рисунок 8).

Рисунок 8 - Участие руководителя в конфликте

В во время опроса выяснилось, что конфликты бывают между:

- муниципальными служащими, как правило это конфликты внутри аппарата мирового судьи Нижнекамского района и города Нижнекамска, между аппаратами мировых судей Нижнекамского района и города Нижнекамска;

- государственными служащими, также происходящими как внутри аппарата федерального судьи, так и между аппаратами федеральных судей;

- государственными и муниципальными служащими;

- муниципальными служащими и гражданами;

- федеральными служащими и гражданами.

Таким образом, проведя исследование подверженности конфликтным ситуациям в Нижнекамском городском суде между государственными и муниципальными служащими можно отметить следующее:

- микроклимат между сотрудниками Нижнекамского городского суда сложился весьма благоприятный так считают 90% опрошенных и 10 % - неблагоприятными (рисунок 9);

Рисунок 9 - Микроклимат между сотрудниками Нижнекамского городского суда

- основная доля конфликтов, возникающих в Нижнекамском городском суде приходится на конфликты с гражданами;

- более половины опрошенных положительно относятся к наказаниям трудовой дисциплины.

Сравним полученные результаты:

В результате исследования установлено наличие связи между конфликтами на предприятиях и конфликтами, происходящими в государственной и муниципальной сфере.

Так при ответе на вопрос о преобладании видов конфликтов в трудовой деятельности респонденты ответили примерно одинаково (таблица 2).

Таблица 2 - Перечень предприятий, работники которых приняли участие в обследовании

Конфликты на предприятиях	Конфликты в государственных и муниципальных организациях
60 % - конфликты с клиентами	75 % - конфликты с гражданами
20 % - межличностные конфликты	10 % - конфликты личного характера
20 % - конфликты производственного характера	15 % - конфликты производственного характера

При ответе на вопрос об участии руководителя в конфликтах, респонденты ответили примерно одинаково (таблица 3).

Таблица 3 - Участие руководителя в конфликте

Конфликты на предприятиях	Конфликты в государственных и муниципальных организациях
50 % - активное участие	55 % - активное участие
50 % - пассивное участие	45 % - пассивное участие

На вопрос о длительности возникающих конфликтов респонденты ответили следующим образом (таблица 4):

Таблица 4 - Длительность конфликтов, возникающих в трудовой сфере

Конфликты на предприятиях	Конфликты в государственных и муниципальных организациях
50 % - активное участие	55 % - активное участие
50 % - пассивное участие	45 % - пассивное участие

Таким образом, из результатов, проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

а) существует взаимосвязь между конфликтами, происходящими в частном секторе и конфликтами, возникающими в государственных и муниципальных организациях;

б) конфликты, доминирующие и в той и в другой области, регулируются одинаковыми методами;

Исследование проводилось в три этапа: на первом этапе был проведен вторичный анализ конфликтов на примере других организаций, на втором этапе проведен анализ конфликтов в Нижнекамском городском суде Республики Татарстан и на третьем этапе сравнили результаты двух исследований.

Проведенные исследования в Нижнекамском городском суде Республики Татарстан помогут предотвратить дальнейшие вспышки конфликтов, принять соответствующие меры по профилактике конфликтов и их регулированию. Анализ конфликтов в данной сфере поможет создать комфортные и благоприятные условия для работников в государственных и муниципальных организациях.

3 Регулирование конфликтов на государственной и муниципальной службе

3.1 Зарубежный и отечественный опыт регулирования конфликтов в деятельности государственной и муниципальной службы

На основании исследований, проведенных профессорами К.Нек и Ч.Манз в рамках английской компании International Lausanne - Switzerland разработаны шесть основных способов успешного управления конфликтами:

а) создать и поддерживать взаимосвязь, даже со своим «противником». Ключом к разрешению конфликта является формирование отношений (либо восстановление былых отношений) с другой стороной. Необязательно, чтобы другая сторона нам нравилась. Нам нужна лишь общая цель. Относиться к человеку, как к друг другу, а не врагу, и строить отношения на взаимном уважении и сотрудничестве. Лидеры должны учиться отделять человека от проблемы, иметь действительное желание помочь другой стороне и воздерживаться от негативных ответов с целью атаки или бурных эмоций [40, с. 83].

б) начать диалог и вести переговоры. Во все времена важным фактором является умение поддерживать соответствующий разговор, быть сфокусированным на положительном исходе и не отходить от общей цели. Важно также воздерживаться от агрессивных или враждебных эмоций. Следующим шагом станут переговоры, куда добавляется элемент заключения сделки. Беседа, диалог, переговоры создают подлинные, продуктивные, двухсторонние взаимодействия. Необходимо использовать энергию, идущую от тела, интеллекта, души.

в) «поставить рыбу на стол». Это выражение означает затронуть сложный вопрос, не показывая при этом нетерпимость или агрессию. Здесь можно провести аналогию с сицилийскими рыбаками, которые объеденены тесными взаимоотношениями. Они кладут окровавленный улов на большой стол, чтобы всем вместе начать его разделывать. Впереди - тяжелая работа, но в конце дня их ждет награда - рыбный ужин. Если же оставить рыбу под столом, то она начнет гнить и дурно пахнуть. Аналогично, затронув какой - либо вопрос, необходимо потратить немало сил и времени на его обсуждение и найти взаимовыгодное решение. Следует помнить, что не следует бить рыбой по лицу другую сторону! Мы должны высказаться прямо, уважительно, всегда выручая оппонента.

г) важно понять, что вызывает конфликт. Чтобы создать диалог, направленный на разрешение конфликта, нужно понимать суть разногласий. Общими причинами для несогласий могут стать расхождения в целях, интересах или ценностях. Могут быть различные понимания проблемы, например: «Это проблема контроля качества» или «это проблема производства». Также могут быть различными и стили общения. Власть, статус, соперничество, отсутствие безопасности, сопротивление переменам, путаница в отношении ролей могут также создавать конфликт. Например, эгоцентричные люди - руководители, манипулирующие другими для осознания собственной важности, зачастую является инициаторами конфликтов.

Важно определить, имеет ли отношение конфликт к интересам или потребностям. Интересы поверхностны, не являются базовыми, они могут передаваться от одного к другому - земля, деньги, работ; потребности более фундаментальны и не могут быть использованы в торговле - личность, безопасность, уважение.

Кажется, что многие конфликты возникают на почве интересов, а при более детальном рассмотрении - на почве потребностей. Наиболее часто провоцируют конфликты именно потребности, и эти потребности могут быть связаны с глубокими переживаниями людей. Человек, не получивший повышения, может казаться расстроенным из-за отсутствия дополнительной прибыли, хотя реальные его переживания будут связаны с отсутствием уважения и неприятия его как личности.

д) использовать закон взаимности. Закон взаимности - основа сотрудничества и взаимодействия. Что вы отдаете, скорее всего и получите обратно. Исследователи недавно обнаружили зеркальные нейроны в мозге и предположили, что наша лимбическая система (эмоциональный мозг), которая устанавливает эмпатию, воссоздает опыт намерений и чувств других внутри нас самих.

Взаимообмен и внутренняя адаптация позволяет двум людям стать более понятными и созвучными внутреннему состоянию друг друга. Поэтому мощной техникой управления любых конфликтов является умение сопереживать чувствам и взглядам другого человека, контролирую собственное выражение - как вербальное, так невербальное. Такая социальная осведомленность позволит нам пойти на правильные уступки в подходящий момент. Как только вы пошли на уступку, ждите что ваш оппонент ответит теми же действиями. Более того, когда вы увидите сделанную вам уступку, оплатите тем же.

е) построить позитивные отношения. Как только связь установилась, мы должны поддерживать отношения, равно как и следовать своей цели. Нам нужно находить баланс между здравым смыслом и эмоциями, потому что такие эмоции, как страх, злость, расстройство и даже любовь могут повредить продуманным действиям [40, с. 37].

Независимо от того, согласны или не согласны мы с точкой зрения другого человека, нам нужно ее принимать. Чем эффективнее мы обсуждаем наши разногласия, тем лучше мы поймем убеждения друг друга и увеличим наши шансы по достижению взаимного согласия.

По мнению известного психолога К.Роджерса, самая тесная связь основана на «не ограниченном условиями позитивном уважении». Мы все можем научиться принять другого человека, говоря «нет» или не соглашаясь с его точкой зрения или поведениям. Осознание того, что тебя понимают и ценят является основной психологической потребностью. И как показывают переговоры, связанные с захватом заложников, более продуктивной оказывается тактика убеждения, чем принуждения.

Шведский опыт в разрешении конфликтов в деятельности государственных и муниципальных служащих.

Для успешного применения шведского опыта кроме изменения системы финансирования уровней власти, необходимо изменить менталитет государственных и муниципальных служащих. В первую очередь руководителей.

В России сложилась система оплаты централизованно фиксированная (в соответствии от занимаемой должности).

В Швеции (как по сути и в России) выделяется определенный объем денег и на местах определяются необходимое количество служащих, позволяющих эффективно выполнять поставленные задачи и иметь достаточную заработную плату.

Индивидуальные должностные инструкции имеются у каждого служащего, например у секретаря руководителя, но результат бывает разный и оплата строится в зависимости от результата (способности к общению, сотрудничеству, гибкости в работе, знать общие цели и быть лояльным). В рамках одной должности введены 4 категории (разряда) с разной заработной платой.

В Швеции в государственной службе существует система оценки деятельности в виде собеседований руководителей с подчиненными. Собеседование проводится по определенной анкете, которая заполняется, как руководителем, так и подчиненным. Если собеседование ежегодное, то такую форму анкеты можно назвать годовой контракт и он является планом для сотрудника, не являясь официальным документом.

Рассматривая вопросы мотивации для сотрудников, основным было выявлено:

- карьерный рост;

- возможность влиять на решения.

При этом жизненная ценность организации должна быть знакомой не только служащим, но и окружающему населению.

Для объективной оценки деятельности персонала предлагается разрабатывать много критериев, и они должны быть комбинированы.

Основные критерии (для примера):

- результаты деятельности сотрудников (по объему) (определить в чем измерять);

- количество принятых клиентов;

- количество предоставляемых услуг;

- соблюдение режима работы;

- скорость выполнения работы;

- всегда ли доступны населению;

Насколько популярны (приходит ли население к сотрудникам органов власти);

Удовлетворение от работы со стороны клиентов и руководителя (прямая и обратная связь).

При работе в малых группах было выявлены проблемы, затрудняющие быструю реализацию опыта Швеции.

а) Изменение менталитета (начинать надо лично с себя).

1) Определить цели и задачи организации (личные), краткосрочные, долгосрочные (карьерный рост), методы реализации.

2) Определить ценности организации, свою роль, место статус, корпоративную принадлежность, значимость.

Решение задачи: Выполняя качественно работу, повышаем престиж организации

б) Система заработной платы (мотивация и вознаграждение) [41, с.233].

Применение индивидуально-дифференцированной системы оплаты труда.

Этому предшествует анализ должностных инструкций (регламентов) с дальнейшим устранением дублирующих функций, определение главных и второстепенных функций для конкретного сотрудника, перераспределение функций каждого сотрудника в соответствии с основными целями организации, выработка системы окладов по должностям. Стимулированию по эффективности труда, качеству приобретения новых навыков в работе и развитию индивидуального профессионального уровня госслужащих способствует создаваемый стабилизационный (премиальный) фонд состоящий из двух разделов: первый, фиксированный (квалификационный разряд (надбавка за сложность, за стаж) и второй - гибкий (надбавка за особые условия службы, срочность и высокое качество исполнения, составление планов работы и последующий отчет (анализ) исполнения).