Разработка рекомендаций по повышению эффективности использования примирительных процедур при разрешении конфликтов

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Введение

Переговоры и посредничество в настоящее время становятся все более сложным видом деятельности и нередко - профессией.

В связи с этим немаловажное значение приобретает вопрос о подготовке профессиональных кадров.

В некоторых странах в общеобразовательных школах вводятся уроки, на которых детей обучают основам поведения в конфликтных ситуациях. Один из примеров - специальная программа, разработанная еще в 80-х годах для школьников в Сан-Франциско. Она ориентирована на то, чтобы в игровой ситуации учить детей находить взаимоприемлемые решения возникающих споров и конфликтов, с которыми они ежедневно сталкиваются, а разрешают зачастую весьма жестоко.

Овладение методами урегулирования конфликтов, с одной стороны, позволяет детям избежать психических, а порой и физических травм, связанных с насильственными формами разрешения конфликтов, с другой - дает знания и навыки, необходимые для будущего.

Высокий уровень подготовки кадров для участия в переговорах невозможен без развития научных исследований в данной отрасли. В зарубежной науке, особенно в американской, этот процесс идет весьма активно. В России же переговорам, на мой взгляд, уделяется меньше внимания, хотя по значимости эта проблема должна занимать одно из первых мест в жизни общества.

Цель данного курсового проектирования: разработка рекомендаций по повышению эффективности использования примирительных процедур при разрешении конфликтов.

Достижение цели проектирования предполагает решение следующих задач:

1. изучение сущности, содержания и эффективного использования примирительных процедур в урегулировании конфликтов;

2. анализ источников и функциональной направленности конфликтов в данной организации «N»;

3. анализ эффективности существующей практики использования примирительных процедур в урегулировании конфликтов в организации «N»;

4. разработка рекомендаций, обеспечивающих подготовку примирительных процедур в урегулировании конфликтов;

5. разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное общение в процессе урегулирования конфликтов;

6. разработка организационных вопросов использования примирительных процедур при урегулировании конфликтов в организации «N».

Предметом исследования является реально существующая организация по изготовлению и реализации торгового оборудования. Поскольку проводимые автором исследования были неофициальными, руководство организации попросило автора не разглашать истинное название фирмы. Именно по этой причине было введено условное название компании «N».

В качестве объекта исследования выступят конфликтные ситуации, как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Исследование проводилось при помощи двух основных методов: наблюдение и опрос персонала организации.

В написании теоретической части курсового проектирования очень помогли издания таких авторов как В.И.Андреев, М.М.Лебедева, а также газетные статьи и сайты Интернета.

В теоретической части работы рассмотрено и проанализировано примирение как форма разрешения конфликта, а также его стили и методики.

В практической части работы приведен анализ использования примирительных процедур в организации «N» и проект повышения эффективности их применения.



1. Примирение как форма разрешения конфликтов

Завершение конфликта может быть достигнуто либо самими конфликтующими сторонами без помощи каких - либо посторонних лиц, либо путем подключения третьей стороны. Существует три способа действий, посредством которых конфликтующие стороны могут попытаться выйти из состояния конфликта: насилие, разъединение и примирение.

Мирное улаживание разногласий может произойти «само собой», на основе молчаливого прекращения конфликтантами «военных действий» друг против друга. В этом случае конфликт утихает, но мир хрупок и ненадежен. В любой момент конфликт может вспыхнуть вновь, если даже кто-то ненароком сделает то, что другая сторона воспримет как недружелюбный акт.

Примирение как способ решения конфликта достигается в результате переговоров между конфликтующими сторонами, заканчивающихся принятием согласованного решения о дальнейшем поведении друг друга. Для того, чтобы конфликт разрешился по-настоящему, важно, чтобы конфликтующие стороны договаривались между собой, чтобы они сами нашли наиболее устраивающий их способ выхода из конфликтной ситуации.

Окончательное разрешение конфликта, как правило, достигается лишь при помощи переговоров. В бизнесе, как и в любой другой сфере человеческой деятельности, без умения договариваться невозможно решить ни одно дело. Таким образом, переговоры есть главная и наиболее эффективная форма разрешения конфликта.

1.1. Стили и методики эффективного ведения переговоров

Как уже было сказано, переговоры - главная и наиболее эффективная форма разрешения конфликта.

То как ведутся переговоры, практически имеет столь же большое значение, как и то, относительно чего они ведутся. Выделяют четыре основных стиля ведения переговоров в конфликтной ситуации:

· жесткий стиль;

· мягкий стиль;

· торговый стиль;

· сотруднический стиль.

Жесткий стиль соответствует стратегии соперничества. Ведя переговоры в этом стиле, Вы непоколебимо настаиваете на своих требованиях, не идете на уступки, добиваетесь победы, оказывая давление на оппонента и не проявляя никакой заботы об удовлетворении его интересов. Результат, на который Вы рассчитываете, выражается формулой: «выигрыш-проигрыш» (то есть, Ваш выигрыш и его проигрыш). Главная опасность жесткого стиля переговоров состоит в том, что если Ваш оппонент будет придерживаться такого же стиля переговоров, то результат Вашей совместной деятельности, скорее всего, будет выражаться другой формулой: «проигрыш-проигрыш» (то есть, и Вы, и Ваш оппонент окажетесь в проигрыше; взаимоприемлемый выход из конфликта не будет найден). Мягкий стиль соответствует стратегии приспособления. Этот стиль ведения переговоров предполагает, что налаживание добрых отношений с оппонентом для Вас важнее, чем отстаивание занятой Вами в конфликте позиции. Вы проявляете уступчивость, идете навстречу желаниям оппонента. Результат переговоров в этом стиле может быть представлен формулой «проигрыш-выигрыш». Но если Ваш оппонент, со своей стороны, тоже выберет этот стиль переговоров, то он на Ваши уступки ответит своими, и, в результате, может получиться, что в ходе переговоров сработает формула «выигрыш-выигрыш». Торговый стиль соответствует стратегии компромисса. Вы стремитесь в переговорах добиться выгодного для вас результата, сделав при этом минимум уступок оппоненту, необходимых для того, чтобы он согласился удовлетворить Ваши главные требования. Результат таких переговоров может быть различным. Вы можете настоять на своем и заставить оппонента согласиться на не слишком выгодные для него условия («выигрыш-проигрыш»); или то же самое может сделать Ваш оппонент («проигрыш-выигрыш»). Полученное соглашение может оказаться и обоюдно выгодным («выигрыш-выигрыш»). Не исключено, что заключенная сделка может принести ущерб и Вам, и Вашему оппоненту («проигрыш-проигрыш»). Сотруднический стиль при ведении переговоров имеет место тогда, когда Вы ставите своей целью в максимальной степени удовлетворить как свои собственные интересы, так и интересы оппонента. Насколько Вы проявляете заботу о его интересах, настолько можно надеяться, что он поддержит Ваши усилия найти взаимовыгодное решение спора. Результат, на который Вы рассчитываете -- «выигрыш-выигрыш». Если Вы проявите достаточное искусство ведения переговоров, хорошее владение методикой переговорного процесса в данном стиле и необходимую находчивость и изобретательность, то вероятность достижения такого результата весьма высока.

Стиль ведения переговоров следует выбирать с учетом позиций, намерений и поведения оппонента и использовать соответствующие этому стилю методические средства и приемы. Поэтому далее рассмотрим методики эффективные в том или ином случае ведения переговоров.

Жесткий стиль

Жесткий стиль -- опасный стиль. По отношению к этому стилю можно сказать: «Не уверен -- не применяй!»

Вести переговоры в жестком стиле стоит лишь в том случае, когда Вы не заинтересованы в налаживании хороших отношений с оппонентом, а хотите лишь только настоять на удовлетворении ваших требований по спорным вопросам или если Вы уверены, что имеете явный перевес сил над оппонентом. При отсутствии этих условий лучше к данному стилю не прибегать. Правда, если Вы находитесь в экстремальной ситуации и чувствуете, что Вам уже нечего терять, и что нет иного выбора, то, может быть, ничего не остается, кроме как пуститься в жесткие переговоры. Но это рискованное решение и следует сознавать, что вероятность проигрыша здесь велика.

Выделяют две основные тактики ведения переговоров в жестком стиле:

- ультимативная тактика;

- тактика «выжимания» уступок.

Ультимативная тактика хороша тем, что сокращает переговорный процесс и дает возможность разрешить конфликт «одним махом». Но прежде чем применять такую тактику, необходимо продумать два вопроса. Во - первых, насколько велики шансы на то, что Ваш противник среагирует на угрозу и выполнит предъявленные ему требования. Во - вторых, если взять противника «на испуг» не удастся, есть ли в Вашем распоряжении достаточно грозные меры воздействия.

Существуют различные приемы, усиливающие воздействие ультиматума на противника:

1. Рассчитанная задержка, когда переговоры откладываются до тех пор, пока обострение конфликта не дойдет до такой степени, что противник окажется в очень невыгодном положении. В этот момент ему и предъявляется ультиматум.

2. Прием «выбор из двух зол» позволяет создать у противника хотя бы видимость того, что он имеет какую-то инициативу в решении конфликта. Прием состоит в том, что Вы намечаете несколько вариантов завершения конфликта, которые для вас примерно в равной степени хороши, и предлагаете в ультимативной форме вашему противнику выбрать один из них.

3. Тактика «затвора» состоит в том, чтобы дать понять противнику, что Вы находитесь в безвыходной ситуации, которая просто не дает Вам возможности изменить свою позицию.

Возможен и другой вариант, когда ультиматум выдвигается для того, чтобы избежать переговоров и приступить к силовому решению конфликта. В этом случае намеренно предъявляется такой ультиматум, чтобы противник его отверг - в него включаются заведомо неприемлемые для противника требования или ему придается оскорбительная форма.

В отличие от ультимативной тактики, тактика «выжимания» уступок состоит в том, чтобы не с самого начала переговоров предъявить оппоненту свои требования, а выдвигать их в ходе переговоров последовательно, одно за другим. При применении тактики выжимания уступок используются средства как позиционного, так и психологического давления на оппонента. Рассмотрим следующие психические приемы позиционного и психологического давления.

1. Позиционное давление:

- «закрытая дверь» - отказ от вступления в переговоры, который демонстрирует, что в переговорах нуждается лишь противник;

- «пропускной режим» - выдвигается требование предварительной уступки как условия для дальнейшего продолжения переговоров. Такое требование может быть выдвинуто как в самом начале переговоров, так и на любой их стадии. Уступка со стороны противника играет роль пропуска, который позволяет ему перейти к следующему этапу переговорного процесса.

- «визирование» - когда уже почти достигнуто согласие по какому-либо вопросу, вдруг делается заявление, что предложение оппонента «выходит за пределы наших полномочий» и нуждается в согласовании с вышестоящими инстанциями.

- «внешняя опасность» - демонстрируется готовность принять некоторое предложение оппонента, но при этом делается предупреждение о том, что выполнить его не удастся из-за вмешательства неких посторонних сил.

2. Психологическое давление:

- «принижение оппонента»: личные нападки («вы несете ерунду», «вижу, что вы ничего не смыслите в этом деле»), поучающие указания («не надо нервничать», «соображайте побыстрее»), искажение общепринятых норм контакта: («А вам какое дело?»);

- запутывание оппонента туманными и малоприятными рассуждениями, которые ставят его в тупик;

- «чтение в сердцах». Эта уловка состоит в том, что словам оппонента приписывается тайный смысл, таким способом его можно обвинить в разных скверных намерениях и заставить оправдываться в том, что у него их нет.

- искусственное затягивание переговоров состоит в игнорировании оппонента. Его заставляют ждать, прерывают разговор для телефонных звонков или общения с другими людьми, на его вопросы и замечания не реагируют.

- уловка «последнего требования» - когда переговоры почти завершены, в последний момент выдвигается еще одно требование.

Таким образом, ведение переговоров в жестком стиле, как правило, в значительной степени связано с манипуляциями. Чтобы не стать беззащитной жертвой таких манипуляций, надо уметь распознавать применяемые против вас приемы и противостоять им. Самое главное -- не поддаваться страху перед силой позиции вашего противника».

Мягкий стиль

Ведя переговоры в мягком стиле, вы должны быть готовы отказаться от каких-то своих позиций. Но отсюда не следует, что вы ничего не выигрываете. Вы достигаете выигрыша в том, что устанавливаете хорошие отношения с вашим оппонентом. А это значит, что в ходе переговоров и после них вы делаете его своим партнером.

Автор не считает мягкий стиль переговоров панацеей. Чтобы не жалеть о результатах, к которым он может привести, к нему стоит обращаться в следующих основных ситуациях:

- когда добрые отношения с вашим оппонентом вам гораздо дороже или важнее, чем те интересы, которые вы хотели бы удовлетворить;

- когда вас не особенно волнуют проблемы, вызвавшие конфликт, и вы легко можете отказаться от занятых вами сначала позиций по этим проблемам;

- когда вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

- когда у вас мало шансов победить в конфликте.

Мягкий стиль ведения переговоров чаще всего используется для разрешения конфликтов между людьми, группами, организациями, заинтересованными друг в друге и не желающими портить отношения из-за каких-то отдельных разногласий. При этом следует помнить, что суть переговоров в мягком стиле не в том, чтобы во всем идти навстречу оппоненту и делать любые уступки, которые он хотел бы от вас получить, а в том, чтобы снять напряженность отношений, возникшую из-за расхождений по какому-то вопросу. Уступки, таким образом, -- не самоцель, а лишь средство решения этой задачи.

Торговый стиль

Данный стиль переговоров применяется по принципу «вы сделаете для нас это, а мы сделаем для вас то». В ходе торгового стиля переговоров происходит обмен уступками, в результате которого вы в чем-то проигрываете для того, чтобы в чем-то выиграть.

Торговый стиль, с одной стороны, предполагает отстаивание своих интересов и выжимание уступок оппонента, как это делается в жестком стиле, а с другой -- допускает ради достижения согласия, подобно мягкому стилю, удовлетворение каких-то интересов оппонента за счет уменьшения своих требований. Вместе с тем торговый стиль существенно отличается от обоих указанных стилей. Жесткий стиль принуждает оппонента выполнить то, что от него требуется, тогда как мягкий стиль позволяет добиться от оппонента добровольного согласия на то же самое. Торговый же стиль используется там, где обе стороны заинтересованы в совместном решении какого-то спорного вопроса, но не могут достичь его, если не согласятся в чем-то отступиться от своих первоначальных позиций. В торговом стиле обычно ведутся переговоры в области рыночных отношений. Позиции, по поводу которых ведутся переговоры, определяются строго определенным набором параметров: цена, вид товара, объем сделки в натуральном и денежном выражении, срок поставки, срок оплаты и т.д.

Сотруднический стиль

Если в ситуации конфликта удается повести разговор в сотрудническом стиле, то это означает, что конфликтующие стороны начинают совместно работать над решением проблем, которые оказались в их зоне разногласий. Сделать так, чтобы люди, находящиеся в конфликтных отношениях, стали в процессе переговоров сотрудничать в поиске способов решения насущных проблем -- задача непростая. Ее решение облегчается, если строить переговоры в духе сотрудничества стремятся обе стороны, и значительно затрудняется, когда этого желает лишь одна сторона, а другая противится. Тем не менее, как в первом, так и во втором случае, сторона, избравшая сотруднический стиль переговоров, может, в принципе, склонить к этому стилю и другую сторону. Существует специальная методика, помогающая достичь данной цели -- метод принципиальных переговоров, разработанный группой гарвардских ученых под руководством Р. Фишера и У. Юри.

Метод принципиальных переговоров предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно. А там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. В рамках данного метода не используются ни «трюки», ни фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Опираясь на содержание книги Р. Фишера и У. Юри «Путь к согласию или переговоры без поражения», дадим краткую характеристику правил, выполнение которых обязательно для каждого из участников переговоров в рамках сотруднического стиля.

1. Отделите человека от проблемы. В условиях конфликта возникает тенденция переносить недовольство позицией оппонента на личность самого оппонента. Вследствие этого в ходе переговоров часто «переходят на личности» и вместо того, чтобы обсуждать проблемы, начинают обсуждать личные качества друг друга.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Позиции -- это заявляемые конфликтующими сторонами требования или желания, которые они хотели бы удовлетворить при решении спорных вопросов. Интересы же -- это мотивы, побуждающие конфликтующие стороны занять те или иные позиции. Позиции более или менее отчетливо и открыто формулируются конфликтующими сторонами, тогда как каждая из них даже свои собственные интересы далеко не всегда ясно осознает, не говоря уже об интересах другой стороны. В ходе переговоров конфликт обычно разгорается вокруг позиций, в то время как интересы являются подлинными движущими силами, действующими молчаливо и незаметно на фоне перипетий из-за позиций.

3. Изобретайте взаимовыгодные варианты. Расширяйте поля поиска возможных способов разрешения конфликта. В принципиальных переговорах предполагается, что надо изобретать разнообразные варианты решения, чтобы затем из них совместно выбрать какой-то один, который обе стороны сочтут наиболее подходящим.

4. Настаивайте на использовании объективных критериев оценки предлагаемых решений. Данные критерии должны признаваться обеими конфликтующими сторонами. Если обе они оценивают решения по одним и тем же критериям, то создается возможность прийти к одинаковому мнению о том, какое решение считать наилучшим.

Условием применимости метода принципиальных переговоров является согласие обеих сторон руководствоваться здравым смыслом и прислушиваться к разумным доводам. Если же другая сторона застыла на своей позиции и, не выдвигая убедительных оснований, проявляет бессмысленное упрямство в ее отстаивании, то вести с ней переговоры в стиле сотрудничества невозможно.

примирительный конфликтный ситуация урегулирование



2. Анализ использования примирительных процедур в урегулировании конфликтов

В данной работе будет проанализирована практика использования примирительных процедур, а именно, ведение переговоров в условиях конфликта, на примере фирмы по производству и реализации торгового оборудования - «N». Будут рассмотрены конфликты, как во внешней, так и во внутренней среде организации.

В качестве первого примера рассмотрим типичную и достаточно часто встречающуюся ситуацию: клиент, именуемый в дальнейшем Заказчик, заключивший с фирмой «N» договор на поставку крупной партии оборудования, недоволен качеством изготовленной продукции.

Для урегулирования данной ситуации представитель фирмы - поставщика по должностным инструкциям должен:

1. выяснить суть претензии покупателя;

2. выразить сочувствие Заказчику в связи с возникшей у него проблемой;

3. информировать Заказчика о перечне документов, необходимых для организации работы по претензиям;

4. при получении необходимой документации представитель фирмы - поставщика по желанию Заказчика должен фиксировать факт обращения в Журнале регистрации претензий;

5. составляется служебная записка, в которой указываются данные о Заказчике, суть претензии и предполагаемые мероприятия для разрешения ситуации.

Проанализировав Должностную инструкцию, приходим к выводу, что данная фирма при урегулировании конфликтов использует сотруднический стиль ведения переговоров. Этот стиль наиболее эффективен в том случае, если фирма настроена на перспективу дальнейшего сотрудничества и создание благоприятного впечатления о своей работе, что имеет огромное значение в условиях рынка.

Существует три вида претензий:

1. претензии, связанные с возвратом товара (возврат денег);

2. претензии, не связанные с возвратом товара (обмен);

3. претензии по качеству товара (ремонт).

По данным опроса, проведенного среди сотрудников фирмы «N», наиболее часто итог переговоров с Заказчиком, недовольным качеством поставленной продукции, сводится либо к ремонтным работам, либо к обмену товара. Крайне редко к возврату денежных средств, что объясняется невыгодностью данной процедуры для фирмы - поставщика.

Должностные инструкции, существующие в рассматриваемой организации, содержат, на мой взгляд, эффективную схему ведения переговоров с Заказчиками, имеющими претензии по качеству товара: имеются все необходимые документы для письменного оформления претензии. Поскольку переговоры - это форма посредничества, в которой акцент делается не столько на улаживании вопросов, сколько на процессе, с помощью которого конфликт прекращается, то для эффективного исхода переговоров помимо наличия документов для принятия и оформления претензии важную роль играет общение с клиентом и атмосфера, в которой переговоры проводятся. Создание атмосферы, способствующей нахождению личного контакта, является первым и наиболее важным, по мнению автора, шагом к благоприятному исходу переговоров и, соответственно, к разрешению конфликта. Этому пункту в должностной инструкции внимание не уделяется.

По данным опроса персонала организации, для них проводят множество тренингов, но все они в основном связаны с техническими аспектами работы, и не в коей мере не затрагивают психологические аспекты работы с клиентами.

Стремление организации к благоприятному исходу конфликтных ситуаций обусловлено двумя причинами, каждая из которых в равной степени важна для достижения главной цели фирмы - получение прибыли:

- дальнейшее сотрудничество, необходимое для заключения новых договоров с данным заказчиком и, тем самым, обеспечения нормального беспрерывного функционирования организации;

- создание репутации. То есть, даже если клиент не настроен на дальнейшее сотрудничество, необходимо разрешить конфликт, оставив при этом положительное впечатление об организации, которое в дальнейшем сыграет немаловажную роль в привлечении новых клиентов, а также поможет занять определенную рыночную нишу среди конкурентов.

В первом примере был проанализирован конфликт, связанный с внешней средой организации. В следующем примере акцент будет сделан на внутренней среде.

Когда рассматриваемая организация открывалась, она была первой в данной сфере услуг. И в силу этого довольно быстро встала на ноги. Работники получали хорошую зарплату, акционеры - стабильную прибыль. До тех пор, пока в коллективе не появился некий специалист, профессиональному росту предпочитавший задушевные беседы в «курилке» и организацию корпоративных вечеринок. Справедливости ради, стоит заметить, что последнее он делал блестяще, благодаря чему и стал неформальным лидером.

Однажды из незначительной рабочей перебранки, он «раздул» вселенский конфликт, завершившийся выделением половины персонала в новую фирму аналогичного направления деятельности. В результате чего изрядно поредевшая компания получила сильного конкурента.

Данный пример очень показателен. То, что новый работник сумел проделать такое с успешно развивающейся компанией, говорит о серьезных проблемах в коллективе. И о том, как трудно руководителю из своего начальственного кресла заметить сгущение атмосферы.

По статистике, более 65% всех фирм - новичков сталкиваются с межличностными конфликтами, особенно на втором - четвертом годах жизни. Впрочем, более зрелые компании тоже не застрахованы от выяснения отношений, хотя количество пострадавших в этом случае меньше - около 20%.

Этот случай является ярким, но не единственным примером конфликтных ситуаций внутри организации.

Классификация конфликтов в организации, основанная на источниках их возникновения, выглядит следующим образом:

- структурные конфликты;

- инновационные конфликты;

- позиционные конфликты (конфликты значимости);

- конфликты справедливости;

- конфликты соперничества за ресурсы;

- динамические конфликты.

Проведенное наблюдение на наличие данных видов конфликтов в организации показало следующее:

1) примером структурного конфликта является конфликтная ситуация, сложившаяся между производственным отделом и отделом маркетинга. Причина конфликта лежит в противоречивости задач, решаемых сторонами конфликта. Отдел маркетинга уже длительное время находится в состоянии затяжной «войны» со сбытовыми подразделениями. Противоречие возникает между требованием маркетологов изменить что - либо в привычном, устоявшемся и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т.д. Спорные вопросы, возникающие в трудовом процессе, должны решаться начальниками отделов, чего не происходит, вследствие чего возникают конфликты непосредственно между работниками.

2) Инновационные конфликты возникают каждый раз, когда в организации что- то меняется:

- кто - то должен взять на себя дополнительную нагрузку;

- в каких - то звеньях меняются взаимоотношения;

- кто - то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новое и т.д.

Конфликты подобного рода стали особенно актуальны в современном мире за счет быстрого темпа развития и усовершенствования технологий производства. Люди настороженно относятся к новым тенденциям, ведь ломка стереотипов всегда происходит тяжело. Из этого следует вывод о том, что данная проблема характерна для мира в целом и для каждой конкретной сферы деятельности в частности.

3) Позиционные конфликты очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно - штабной структурой управления, рассматриваемая организация лишь подтверждает данное правило. Штабные подразделения, выполняющие, по мнению линейных, вспомогательные функции, без которых можно и обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию производственников.

4) Близки к позиционным конфликтам конфликты справедливости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада отдельных работников или целых подразделений. Как правило, конфликты данного типа связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования. В рассматриваемой организации конфликты подобного плана не имеют места быть, благодаря грамотно составленной договорной базе, где четко оговаривается система оплаты труда каждого сотрудника.

5) Соперничество за ресурсы, как известно, существует в организации всегда. Характер конфликта оно принимает, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач. В данной фирме это прослеживается в отделе оптовых продаж между менеджерами, заработная плата которых складывается из оклада и процента от каждой продажи, прямым следствием этого является постоянная борьба между ними за каждого клиента. Наиболее интересным в рассматриваемом виде конфликта является, на мой взгляд, поведение директора данной компании. В данной ситуации он активно применяет тактику «сталкивания лбами», провоцируя менеджеров на конфликт друг с другом из - за каждого клиента. Вследствие чего, вместо возможной прибыли получает большую текучесть кадров, главным образом связанную с социально - психологическим климатом в коллективе.

Как известно, эффективность деятельности любой организации зависит от эффективности работы всех сотрудников в совокупности. Это возможно лишь в том случае, если все работники будут четко осознавать значимость командной работы, ведь любой коллектив - это команда, деятельность которой направлена на достижение общей цели.

6) Динамические конфликты обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в «козла отпущения» и «виновника всех неудач». Основываясь на проведенном наблюдении, делаем вывод о том, что в данной организации такого рода врагами являются обычно новые сотрудники, которых сразу оценивают как потенциальных соперников в борьбе за клиентов. Таким образом, почвой для динамических конфликтов в данной организации является предыдущий вид конфликтов - соперничество за ресурсы.



3. Проект повышения эффективности использования примирительных процедур в организации

3.1 Конфликты во внешней среде организации

Для благоприятного разрешения конфликта фирма должна:

- создать атмосферу, способствующую нахождению личного контакта:

1) комната для переговоров должна быть чистой, светлой и проветренной, стулья или кресла - удобными и не располагаться против солнца или окон с видом дымящих труб;

2) лучше расположить гостей за круглым или овальным столом, указав место для каждого с помощью табличек (король Артур использовал круглый стол, чтобы дать своим рыцарям равный статус). При этом помощник должен сидеть по правую руку от руководителя;

3) кресло представителя фирмы, ведущего переговоры должно быть на одном уровне (высоте) с креслом клиента (для создания эффекта разговора «на равных»)

4) положить на стол (для каждого участника) блокнот, две ручки, две небольшие бутылки минеральной (газированной и негазированной) воды, стаканчики.

- расположить клиента к себе:

существует мнение, что запоминается последняя фраза. Что касается переговоров, то для их успешного проведения гораздо важнее начало: именно оно задает тон дальнейшей беседе. Важно быть дружелюбным, улыбаться. Первые 5 - 10 минут просто поговорите с партнерами на отвлеченные темы. Если переговоры проходят в офисе другой компании, обратите внимание на предметы интерьера - фото с детьми на столе, книгу на полке, необычный фикус на окне. Не надо бояться задать вопрос, попросить совета, сделать комплимент. Ни в коем случае не критиковать партнера и не извиняться заранее за каждую свою фразу - это выявит вашу неуверенность и может настроить оппонента на агрессивный лад. Будьте искренны и естественны, слушая, демонстрируйте свою заинтересованность, слегка наклонившись к собеседнику.

- непосредственно процесс переговоров:

необходимо тщательно подготовить свою речь, включающую вступительную, основную и заключительную часть. Четко и ясно излагать свои позиции, главная задача - донести до противоположной стороны свою точку зрения, не исказив и не «скомкав» ее в процессе изложения.

Если отношения с партнерами недавние - постараться заранее узнать как можно больше о собеседниках. Использовать при этом можно любые источники информации: газеты, журналы, сайт фирмы. Выяснить существуют ли для компании запретные темы или рисковые методы. Все это может пригодиться для определения тактики беседы.

Постараться заранее просчитать вероятные исходы переговоров, чтобы быть готовым к любым вариантам исхода переговоров. Определить, какие пункты необходимо решить в обязательном порядке, а какими можно пожертвовать в качестве уступки.

Сами переговоры включают в себя три основных этапа:

1. взаимное уточнение точек зрения, интересов, концепций сторон. Перед тем как раскрыть собственные карты, лучше выяснить намерения другой стороны. Необходимо задавать уточняющие вопросы.

2. обсуждение, аргументирование своей точки зрения. Четко сформулировать свои тезисы и проверить их логическую связь. Перечисляя свои позиции, необходимо использовать как можно больше доказательств.

3. согласование позиций и выработка договоренностей. Если собеседник потерял интерес, заново перелистывает документы, делает попытки перебить. Скорее всего, он уже все для себя решил. Самое время подвести итог и узнать окончательное мнение сторон. Если общее решение вас устраивает, вынесите его на повторное обсуждение для подписания соглашения. Если собеседник сомневается, это вовсе не означает отказ - еще раз вернитесь к нерешенным пунктам.

Хорошо, когда переговоры проходят в дружеской обстановке и другая сторона настроена на партнерские отношения. Но, к сожалению, в бизнесе часто возникают конфликтные ситуации, в которых пригодятся следующие рекомендации:

1. оппонент блефует - следует задать конкретный вопрос, который исключает расплывчатый ответ. Тем самым вы поставите собеседника в тупики и прекратите дальнейший обман.

2. оппонент угрожает - спокойно выслушать, а потом предупредить о том, что дела необходимо вести опираясь прежде всего на законы и факты.

3. оппонент завышает требования - попросить обосновать слова цифрами и фактами.

4. оппонент выдвигает ультиматум - по возможности сменить тему разговора или подчеркнуть значимость переговоров: напомнить о преимуществах, которые он получит, воспользовавшись вашими предложениями. Далее можно возвращаться к п.2 «этапы переговоров».

Каким бы ни был исход переговоров, постарайтесь не только сами выйти из игры с высоко поднятой головой, но и позвольте партнеру проиграть достойно. По окончании встречи раздайте сувениры с фирменными логотипами, поблагодарите за встречу, договоритесь о сохранении контактов. Именно таким образом закладывается основа успешного долгосрочного сотрудничества и укрепляется репутация фирмы.

3.2 Конфликты во внутренней среде организации

Что касается внутриорганизационных конфликтов, то, по мнению автора, предупредить все представленные выше типы конфликтов можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Проанализировав все виды конфликтов в рассматриваемой организации, обобщим причины их возникновения:

1. недостатки организации трудовой деятельности;

2. управленческие ошибки: неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т.п.;

3. существование неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе: противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими и т.д.

В связи с этим, рекомендации главным образом будут направлены в сторону руководителя.

Главной проблемой рассматриваемой организации является неблагоприятный климат в коллективе. Как говорят психологи, без здорового климата дело вряд ли продержится более двух лет.

Таким образом, коллектив - важнейшее составляющее фирмы. Коллектив - это единое целое, поэтому уход одного из сотрудников означает выпадение важного производственного звена и пробуксовку всего дела.

Конечно, ничто не сплачивает коллектив так, как время. Однако в бизнесе его просто нет: интересы дела не позволяют. Чтобы группа специалистов стала коллективом ее нужно обучать. А чтобы правильно разработать систему тренировок, надо знать, какими признаками обладает «сплоченная команда».

1. коллектив - это объединение людей во имя достижения определенной социально одобряемой цели. Вывод: необходимо поставить достойную цель. Не заработать больше денег, а стать самой крупной в городе компанией в своей конкурентной среде.

2. в коллективе должна быть четкая организация, распределение функций и структура руководства. Работа фирмы напрямую зависит от координации деятельности всех сотрудников. Конечно, гораздо проще управлять структурой, основанной на полной взаимозаменяемости сотрудников. Но формирование трудоспособного коллектива (длительно трудоспособного) в такой ситуации не является возможным.

3. в сплоченной команде каждый участник становится способным на решение «сверхзадач», то есть того, с чем в одиночку ни за что не справиться. Другими словами, каждый работник во взаимодействии другими должен расти и творчески, и интеллектуально. Если этого не происходит необходимо проводить специальные мероприятия. Хорошо помогают в этом разные семинары, «мозговые штурмы», деловые и ролевые игры, мини - лекции и т.д. Все они проводятся в тактике блицкрига, поэтому не отнимут много рабочего времени. Перед запуском новых проектов без таких мероприятий просто не обойтись.

4. сплоченность команды проявляется только в преодолении внезапных помех, будь то конфликт, аврал или форс - мажор. Слаборазвитая группа при столкновении со всеми этими препятствиями рискует просто развалиться, а настоящая команда становится еще сильнее. Ждать реального цейтнота, чтобы проверить коллектив на выживаемость, довольно рискованно. Вывод: необходимо создавать искусственные трудности, нацеленные на проверку коллектива на прочность. В этом могут помочь тренинговые программы, главная задача которых зарядить участников боевым духом, дать понять каждому важность работы в команде. Для достижения наилучшего результата желательно разбить эти тренинги на несколько этапов: индивидуальная работа, работа в малых группах и, наконец, всем коллективом.

5. коллектив - это объединение людей с общей системой ценностей. Каждый работник должен чувствовать причастность к общему делу и гордость за свою компанию. Тогда не будет сотрудников, работающих только за зарплату. Вообще, хорошо бы еще при найме отбирать нужных людей. Замечательно, если фирма заключает договор со специалистом, знающим свое дело и цену ему. Но, с точки зрения гармоничного вливания в коллектив более ценен работник, среди мотиваций которого есть и нематериальные факторы, такие как гордость за свою профессию, жажда новых знаний, чувство достижения результата.

6. у коллектива есть определенный набор присущих только ему действий и ритуалов. Это те внешние атрибуты (корпоративные мероприятия, режим работы и т.д.), которые выделяют членов этой команды среди других. При этом вольный стиль или вольный распорядок также могут стать отличительной особенностью коллектива. В последнее время появилось множество компаний, в которых рабочий распорядок определяется самими работниками. Никого не волнует, во сколько пришел работник и во сколько ушел, если его обязанности выполнены качественно и в срок.

Исследуя коллектив, психологи выявили любопытный феномен - по - научному, коллективистская идентификация. Говоря простым языком, это тот уровень отношений, когда работник считает, что он не только работник, но и член команды. И поэтому он никогда не скажет про родную фирму: «Они решили открыть новое отделение». Вместо этого он произнесет: «Мы решили открыть новое отделение». Это «мы» вместо «они» говорит о том, что работник полностью вошел в коллектив, и считает себя его неотъемлемой частью.

Но иногда со сплочением коллектива можно и перестараться. Следует насторожиться, если в команде появились следующие признаки:

- единообразный подход к решению задач: против мнения большинства идти не принято;

- отсутствие критики: хорошие отношения становятся важнее профессиональной ответственности;

- средняя производительность труда («Ему что, больше всех надо?»);

- трудности с вливанием новых людей.

Чтобы этого избежать, необходимо собирать команду из людей разного возраста, пола, профессиональной принадлежности. Конечно, управлять таким разнородным коллективом труднее, зато и креативность, и конечный результат выше.

В то же время долгое пребывание среди одних и тех же лиц грозит постепенным накоплением раздражительности и психологической усталости друг от друга. Очень полезно раз в квартал или раз в полгода проводить антистрессовые тренинги и мероприятия, чтобы работники получили возможность выпустить пар.



Заключение

Каждый конфликт своеобразен и неповторим, поэтому невозможно дать один - единственный рецепт по урегулированию всех конфликтов. Теоретические знания позволяют глубоко анализировать конкретный конфликт, ставить более точный диагноз ситуации, лучше ориентироваться в средствах воздействия на конфликт, заранее просчитывать возможные позитивные и негативные последствия применения того или иного подхода или метода. Однако практическая работа по урегулированию конфликта, как любая практическая деятельность, кроме знаний требует определенных знаний и умений, которые обычно приходят с опытом.

Не все конфликты и не всегда легко поддаются урегулированию. Большинство из них, как правило, требуют немало времени и высоко уровня профессионализма от тех, кто вовлечен в процесс поиска взаимоприемлемого решения. Непрофессиональное же вмешательство в конфликт нередко осложняет его.

Проведенное исследование подтвердило, что технология урегулирования конфликта мало зависит от предмета лежащего в его основе. Вот почему подходить к урегулированию конфликта следует, только действительно будучи квалифицированным специалистом и обладая необходимыми для этого знаниями и умениями.



Список литературы

1. Андреев В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов.- М.: Народное образование, 1995г. - 127с.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология.- М.: ЮНИТИ, 1999г.- 552с.

3. Лебедева М.М. Политическое урегулирование конфликтов: подходы, решения, технологии.- М.: Аспект - Пресс, 1999г.- 271с.

4. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения.

Размещено на Allbest.ru