Социальные коммуникации

Прежде, чем приступить к изложению основного материала, дадим несколько ключевых определений.

1. Управление - это деятельность, задача которой - воздействовать на деятельность и взаимодействие управляемых, внося желаемые изменения.

2. Управленческое воздействие - это произнесение (или схематизация) некоей смысловой конструкции (требования к которой мы рассмотрим позднее), которая задает новый контекст ситуации, и побуждает управляемых изменить цели, способы своих действий или определяет новое понимание ситуации.

3. Эффективным управлением мы можем назвать такую последовательность управленческих воздействий на взаимодействующих субъектов, при котором результативность их взаимодействия существенно повышается.

Проблемы внедрения инноваций

Технология коммуникаций в консалтинге

Под социальной технологией мы будем разуметь ту самую технологию управления людьми и человеконаселенными системами, которая кардинально отличается от технологии управления буквами, цифрами, точками и линиями, которую человек использует, работая с информацией.

1. В проектировании изменений с необходимостью должны принимать участие все ключевые сотрудники.

Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности фирмы как коллективного субъекта деятельности.

2. Процесс проектирования, в котором участвуют все сотрудники, должен быть организован таким образом, чтобы найденные решения открыто критиковались другими участниками обсуждения. Принятым может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны участвовать в проектировании.

3. После создания проекта, устраивающего всех ключевых сотрудников, ими же должна быть разработана программа внедрения проекта, с указанием, кто, с кем, используя какие полномочия и какие ресурсы, к какому сроку, что должен сделать.

4. Составленная программа действий должна быть сразу же утверждена первыми лицами как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны сформировать график принятия управленческих решений, необходимых для реализации программы внедрения проекта управленческих изменений.

5. При возникновении любых отклонений от утвержденных программ и графиков, все ключевые сотрудники должны снова собраться вместе и либо совместным решением отказаться от реализации проекта в силу возникновения объективных обстоятельств, либо тут же, в ходе совместного обсуждения, принять те решения, которые обеспечат дальнейшую реализацию принятых проекта и программы.

Но что же делать? Как перейти от знания того, что делать к умениию делать это?

Этот вопрос, несмотря на его кажущуюся простоту, заслуживает некоторого обсуждения. Его простота также обманчива как желание описать схему взаимодействия отделов и утвердить ее приказом по фирме. Вы учились, читатель, ездить на велосипеде, плавать, водить машину? Допустим, что да. Тогда Вы можете осознать, что обучение происходит исключительно через опыт. Предварительные объяснения, конечно, тоже важны. Теперь Вам необходим личный опыт действий, выстроенных по определенной социальной технологии.

Лучше нарабатывать такой опыт в "лабораторных" условиях, не рискуя "наломать дров". Летчики американских ВВС давно уже учатся летать с помощью тренажеров, и только сдав экзамены, допускаются к полетам на реальной технике. В управлении “лабораторный” режим обучения позволяет Вам совершать ошибки, и не платить за них разрушением коллективной деятельности, конфликтами и катастрофами. С этой целью технологию живого моделирования как часть управленческого консультирования организаций и команд. Живая модель - это особым образом построенное коллективное общение по наиболее острым и (или) наиболее важным вопросам функционирования и развития фирмы. Здесь мы кратко охарактеризуем этап живого моделирования как лабораторный эксперимент, в ходе которого будет сгенерировано наиболее комплексное и системное решение.

Для этого необходимо понять суть приемов, позволяющих вовлечь участников ситуации в деловое общение и позволяющих этим общением управлять.

Первоначальный вопрос должен содержать в себе нечто такое, что заставит собеседника действовать, исходя из своих личных, истинных мотивов.

Например, один из наших клиентов освоил технику провокации собеседника. Он вызывал в кабинет ключевых сотрудников и говорил: "Я вот думаю, не сделать ли мне вот это..." Далее следовал проект управленческого решения, который, по мнению управленца, прямо ущемлял интересы собеседника. Правда, как опытный игрок в преферанс, управленец делал вид, что совершенно не понимает этого. Собеседник, выслушав начальника, некоторое время справлялся со своими эмоциями, потом начинал возражать. Тогда управленец просто спрашивал: "А что же, по-твоему, надо сделать?" и получал на свой вопрос ответ, пусть и не подготовленный, зато содержащий в себе, если можно так выразиться, отпечаток личных мотивов собеседника.

Сопоставляя мотивы вызванных к себе сотрудников друг с другом, управленец готовил проект решения, который уже совершенно точно не мог никого из них устроить, собирал их на общее совещание и оглашал его. Получив в ответ порцию возмущения и протестов, он говорил: "Ну, я не знаю, надо, конечно, еще подумать. Но у меня пока другого решения нет. Если Вы сумеете предложить в течение трех ближайших дней более удачный вариант, я буду рассматривать и его тоже".

Таким образом, управленец получил команду ключевых специалистов, которые лично заинтересованы в том, чтобы в течение трёх дней разработать решение, которое их устраивает. Весьма вероятно, при этом, что они будут его разрабатывать так, чтобы оно устроило и их начальника. И делать они это будут очень и очень заинтересованно, оставаясь после работы, созваниваясь друг с другом по вечерам. Просто потому, что уверены: если они не предложат альтернативного решения, начальник возьмет, да и сделает так, как сказал. Можно не сомневаться, что они успешно разработают проект решения, и в ходе работы над ним, возможно, устранят даже те противоречия, которые возникали между ними ранее. При этом не будет никаких заявлений типа: “Извини, начальник, мы не успели, были заняты другими вопросами” или отписок вроде такой: “Рабочая группа пришла к выводу, что необходимо более глубокое изучение вопроса”.

Таким образом, несмотря на кажущуюся абсурдность поведения начальника, можно согласиться с тем, что техника провокации дала более значительные и более важные управленческие результаты, чем стандартное руководство или администрирование.

Суть использованной начальником техники очень проста: он сначала выявил важные для каждого ключевого сотрудника причины, по которым он мог бы искать решение проблемы, стоящей перед организацией, а затем построил ситуацию, в которой у них не оставалось другого выхода, кроме разработки такого решения.

Вероятно, того же самого можно было добиться и иным образом. Например, задав другие правила материального стимулирования сотрудников. Вариантов можно придумать очень много, важно учесть те нюансы, которые важны именно для данной организации: никаких типовых ходов и заранее известных решений в управлении людьми быть не может.

Управление коммуникацией

Это вопрос более сложный. Важно, чтобы в разработке решения той или иной проблемы были учтены интересы и существенные нюансы, касающиеся максимального количества участников, - тех людей, которые в дальнейшем будут реализовывать это решение. В то же время Вы заинтересованы в том, чтобы не затягивать процесс обсуждения до бесконечности, а получить наиболее оптимальное решение прямо в ходе обсуждения ситуации.

Для того, чтобы это произошло, придется научиться не участвовать в обсуждении самому. Нет, это не совсем точная формулировка. Вы должны вмешиваться в обсуждение, но вам придется смириться с тем, что у вас нет своего мнения. Вы можете только обнаруживать противоречия между высказанными позициями, поддерживать тех, кого начинают "задавливать" и тех, кого пытаются устранять из коммуникации, а также Вам необходимо обучиться “подталкивать” обсуждение к следующему этапу.

Если вы не удержите позицию управляющего коммуникацией, а начнете высказывать свое мнение по каждому поводу, то подчиненные просто будут слушать вас и кивать головами, а это ли вам нужно?

Чтобы обсуждение темы (проблемы) было законченным и породило в итоге оптимальное решение, Вам придется следить за тем, чтобы коммуникация прошла полный цикл из трех этапов: "Анализ сложившейся ситуации" - "Формулирование целевого состояния" - "Формулирование программы действий по достижению целевого состояния".

Если не сделан анализ причин существующих проблем, бессмысленно формулировать целевое состояние (неясно, какие проблемы там должны быть решены). Если не сформулировано целевое состояние (например, не нарисована общая схема внутрифирменных коммуникаций), то нет смысла переходить к формулированию программы совместных действий.

Управление такой коммуникацией - сложная задача, поскольку управленец должен развить в себе способность особым образом расслаивать внимание.

социальный коммуникация управленческий консалтинг

То есть управленцу необходимо научиться одновременно действовать, видеть смысл и цель собственных действий (и жестко придерживаться этого смысла, не отклоняясь в сторону), а кроме того, в каждой микроситуации четко видеть, какие именно приемы и ходы позволят наиболее эффективно продвинуть коммуникацию дальше по названным выше этапам.

Таким образом, управленец видит ситуацию, самого себя, управляющего ситуацией и при этом отслеживает, как он, управляющий ситуацией, должен действовать, чтобы быть эффективным.

Такое состояние, в котором субъект одновременно видит себя как бы со стороны и способен управлять собственными действиями, направленными на других, мы называем рефлексией. Процесс описанного таким образом управления коммуникацией можно назвать рефлексивным управлением.

Разумеется, нужно попробовать осуществить рефлексивное управление самому, чтобы почувствовать всю сложность управления собственным вниманием в процессе осуществления управленческих воздействий. И хочется предупредить, что получится это сделать далеко не сразу. Однако, игра стоит свеч, поскольку рефлексивное управление превосходит по мощности и руководство, и классическое администрирование и современный западный менеджмент.

Что же касается задачи построения эффективных внутрифирменных коммуникаций, наиболее эффективно она может быть решена именно с использованием описанных методов.

Деловая коммуникация возникает между субъектами, которые участвуют (или намерены участвовать) в совместной (коллективной) деятельности.

Именно от качества деловой коммуникации зависят взаимопонимание, согласованность действий и четкость приоритетов, возникающих у субъектов, занятых общим делом. Следовательно, чем больше людей участвуют в коллективной деятельности, тем выше роль управления деловой коммуникацией в обеспечении их коллективной эффективности.

Управлять деловой коммуникацией можно только в том случае, если эта коммуникация построена в соответствии с некоторыми условиями. И, вероятно, сама задача построения деловой коммуникации не может быть решена без использования инструментов управления коммуникацией.

Необходимо построить деловую коммуникацию о проблеме, команда, каждый участник которой лично заинтересован в реализации проекта развития бизнеса, возникла бы прямо в ходе совещания, без всяких подталкиваний

Следовательно, если управленец не строит ситуацию, сам контекст которой мотивирует участников коммуникации искать приемлемое для всех решение проблемы, деловая коммуникация вырождается в стандартное производственное совещание, как правило, безрезультатное.

Это и есть основное условие построения деловой коммуникации. Если сотрудники не мотивированы обсуждать проблему, они будут всего лишь присутствовать на организованном совещании, но это совещание будет нужно вам, а не им. Разумеется, вслух они этого никогда не скажут. Однако, научитесь читать мотивы по действиям - это серьезно облегчит вам сбор важной для управленца информации. Только нужно помнить, что ни одно слово, ни одно действие человек не делает случайно, оно всецело обусловлено его целями, интересами, опасениями, надеждами, ценностями, деятельностными стереотипами и тому подобными факторами. Таким образом, в деловой коммуникации по репликам участников легко читаются личные мотивы. А управление построением деловой коммуникации, по сути, сводится к управлению мотивами.

Необходимо отметить, что в данном случае, как и при решении подавляющего большинства других задач управления, нельзя выделить однозначно (и всегда) правильные и неправильные варианты. Все зависит от ситуации, в которой Вы их применяете. Эта очевидная мысль требует дальнейшего структурирования.

Слова, которые мы произносим, (на схеме это знаки) имеют значения. Значения формируют содержание нашего сообщения, то есть ответ на вопрос “О чем идет речь?”. Однако, только будучи помещенными в контекст ситуации, слова обретают смысл, то есть субъекты, участвующие в коммуникации, получают ответы на вопросы: “Почему именно этот субъект произносит это содержание?”, “Почему это общение происходит с участием именно собравшихся здесь людей?”, “Почему именно сейчас?”. Мифологические социокультурные представления и символы (изображенные в нижней части схемы) создают те нюансы контекста, которые в ситуации не проговариваются, но осознаются участниками деловой коммуникации как вполне ясные и реальные.

Таким образом, управление мотивами сводится к управлению смыслообразованием.

Это все довольно сложно выглядит в теории, но, как ни парадоксально, на практике способы управления построением деловой коммуникации очень просты и даже очевидны.

Вернемся к управленцу, который собрал своих сотрудников на совещание. В его интересах построить такой процесс смыслообразования, чтобы участники коммуникации, реконструируя смысл сказанных им слов, начали осознавать, что от решения проблемы развития бизнеса напрямую зависит их личное будущее в этой фирме. Как этого добиться?

Лобовая атака: “Я обдумываю вариант сокращения управленческого персонала фирмы. Поскольку считаю, что если управленцы не участвуют в проектах развития бизнеса, они не справляются со своей основной задачей. Во всяком случае, даже если я решу не проводить сокращений, я вынужден буду материально стимулировать в первую очередь тех управленцев, которые берут на себя решение задач развития. В первую очередь это касается проекта, по поводу которого мы собрались. Я предлагаю следующую схему сокращения [раздает распечатку] или (если мы решим, что сокращение не улучшит ситуацию) вот такую схему материального стимулирования [раздает распечатку]. Разумеется, решение еще не принято, и я бы хотел, чтобы мы вместе с вами прямо сейчас отредактировали эти документы или обдумали другие варианты, которых лично я пока не вижу”.

Как минимум, подобное заявление начальника заставляет присутствующих насторожиться, не так ли? Кроме того, они уже совершенно точно начинают относить сказанное к себе лично. Это мотивирует их активно участвовать в коммуникации.

Обход с фланга: “Нам необходимо четко определить правила игры внутри нашей фирмы. Я обдумываю вариант перехода на два вида оплаты труда: те подразделения, которые зарабатывают фирме деньги, будут поставлены в прямую зависимость от уровня прибыли фирмы. А те подразделения, которые обеспечивают деятельность, но сами не зарабатывают, будут получать вознаграждение в зависимости от того, насколько высоко их работу оценят зарабатывающие подразделения. Я считаю, что в этом случае мы сможем очень быстро реализовать проект развития, по поводу которого я вас собрал”.

Подобное заявление сразу же задает иное поле взаимоотношений, совершенно непривычное и очень конфликтное. Естественно, участники деловой коммуникации будут серьезно мотивированы включиться в обсуждение, чтобы предложить иные, более устраивающие их варианты изменения системы материального стимулирования или (если получится) вообще избежать изменений.

Удар в тыл: “Я намерен провести ротацию кадров. А то многие талантливые управленцы засиделись на своих местах и не желают брать на себя задачи развития. Их уже все устраивает. Но на самом деле, надо признаться самим себе, что лучшие топ-менеджеры, которые создали эту фирму вместе со мной, сегодня живут, фактически, за счет прошлых заслуг, за счет наработанной за несколько лет клиентской базы. Меня это не устраивает. Я предлагаю следующую схему ротации [раздает распечатки]. Но, конечно, если Вы считаете, что она неточна, я готов к обсуждению прямо сейчас. Кроме того, возможно, Вы предложите другой способ, как нам создать условия для успешной реализации проекта развития, по поводу которого мы собрались”.

Чем неожиданнее эти слова для присутствующих, тем сильнее эффект. Включение в коммуникацию обеспечено.

Число таких способов включения в коммуникацию бесконечно велико, и для каждой конкретной ситуации можно сконструировать новый “файл”. Однако, мы уже можем реконструировать общую логическую схему перечисленных способов. По сути, все они сводятся к созданию личных угроз беззаботному существованию. Эти способы хороши, когда необходимо “выбить” участников коммуникации из режима функционирования и заставить их самоопределяться по отношению к режиму развития Вашего бизнеса. То есть перечисленные способы не универсальны, они позволяют включить в коммуникацию по вопросам развития бизнеса тех сотрудников, которые по своим обязанностям и по статусу вроде бы и так должны это делать, но предпочитают сохранять режим функционирования, более комфортный и требующий от них меньших усилий.

Можно говорить и об универсальной логической схеме, по которой могут быть сконструированы способы включения в коммуникацию. Однако, прежде, чем мы скажем о ней, необходимо отметить, что чем универсальнее схема, тем труднее приложить ее к конкретной ситуации, то есть тем менее она утилитарно-полезна.

Универсальная логическая схема, лежащая в основе конструирования способов включения в деловую коммуникацию, может быть охарактеризована как создание угрозы разрушения сложившейся системы социальных статусов или представлений субъектов об их социальных ролях. По сути, это провокация управляемых на осуществление действий, продиктованных их личными мотивами.

Субъект, управляющий деловой коммуникацией, в первую очередь управляет самим собой, и не совершает ни одного случайного действия. Каждое его слово произносится с целью оказать вполне определенное управленческое воздействие. Для того, чтобы эффективно управлять деловой коммуникацией, субъекту приходится вводить себя в особое состояние, в котором он оказывается способен генерировать смыслы, определяющие для управляемых суть коммуникативной ситуации. Управляемые воспринимают сконструированную им коммуникативную ситуации как потенциально-реальную и потому начинают относиться к ней и реагировать на неё. Получая обратную связь от управляемых, управленец имеет возможность подобрать другое сочетание смыслов, которое определит иную ситуацию, в большей степени приближающую управляемых к состоянию, в которое хочет их ввести управленец.

Состояние, в котором субъект может с большой степенью достоверности осознавать какие именно смыслы возникнут в мышлении управляемых при осуществлении им тех или иных управленческих воздействий, мы называем состоянием рефлексии. Рефлексия - естественная способность к осознанию собственного мышления, которая дается человеку от природы, - в данном случае используется вполне утилитарно: только находясь в состоянии рефлексии, можно конструировать те управленческие воздействия, которые в данной ситуации окажутся наиболее эффективны.