По характеру и особенностям участвующих сторон конфликты в малой группе могут быть социальные и внутриличностные. Социальные делятся на межличностные конфликты и конфликты между личностью и группой. Внутриличностные имеют четыре причины:

Хочу -- не могу;

Могу -- не хочу;

Нужно -- не могу;

Могу -- не нужно.

В свою очередь, межличностные конфликты могут происходить по вертикали (между начальниками и подчиненными), по горизонтали (среди равных по должностному положению членов группы) и по диагонали (косвенная подчиненность).

Конфликт по своим функциям может быть конструктивным (высвечивает нерешенные проблемы, сплачивает группу, повышает дисциплину, сближает руководство с подчиненными). И деструктивным (нарушает систему коммуникаций, отрицательно влияет на социально-психологический климат, снижает эффективность деятельности группы).

Конструктивные конфликты возникают в силу объективных причин, а причины деструктивных конфликтов кроются в проблемах отдельных личностей (амбициях, характере, профессиональной компетентности и т.п.) и их действиях. Конструктивные конфликты при адекватных способах их разрешения являются источником развития социальных систем, а деструктивные конфликты ведут к их разрушению.

Причины конфликтов

значительные потери и искажения информации в процессе межличностной коммуникации;

несбалансированное ролевое взаимодействие или повышенные притязания на статусно-ролевое положение;

несовпадение позиций при обсуждении сложных проблем может быть вызвано не расхождениями во взглядах, а подходом к проблеме с разных сторон;

различные способы оценки результатов деятельности и личности друг друга;

конкурентный характер взаимодействия с другими людьми;

желание человека получать больше, чем отдавать;

психологическая несовместимость людей.

Конфликтологическая компетентность руководителя - совокупность знаний, навыков и умений, позволяющих ему успешно решать задачи по управлению конфликтами в организации. 3 основных компонента:

· совокупность знаний о сущности конфликта и его причинах, о механизмах возникновения и динамике протекания конфликта, о психологических и социальных аспектах конфликта.

· навыки сбора и анализа информации о конфликте, эффективного общения и рационального поведения в конфликте, ведения переговоров, навыки медиатора (переговорный процесс по разрешению конфликта с участием третьей стороны -- медиатора). Медиатор -- профессиональный посредник, который ведет переговоры между конфликтующими сторонами.

Главное- умении применять методы управления конфликтами и умении принимать адекватные (конструктивные) решения. Конфликтологическая компетентность руководителя формируется в процессе его профессиональной подготовки. Содержание:

Способы разрешения конфликтов и стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Многообразие причин, порождающих конфликты, предполагает и различные способы их разрешения. В тех случаях, когда в их основе лежат объективные предпосылки, лучшим выходом из положения является создание нормальных экономических, организационных и информационных предпосылок деятельности. Можно выделить следующие способы разрешения конфликта:

Изменение обстоятельств так, чтобы изменились цели оппонентов, в том числе через привлечение их к взаимодействию.

Если есть объект, вызвавший конфликт, то выход из конфликта может быть связан с изменением некоторых его характеристик, в частности, его доступности для оппонента, возможности манипулирования.

Переориентация одной из сторон.

Уничтожение одной из сторон, например, через ее подчинение оппоненту.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации означает сознательный выбор участниками конфликта линии поведения, соответствующих форм, методов и приемов противодействия при разрешении противоречий.

сотрудничество -- это поиск решения удовлетворяющей противоборствующие стороны;

соперничество -- навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;

компромисс -- взаимные уступки сторон;

приспособление -- понижение своих стремлений и принятие позиции оппонента;

избегание (игнорирование) -- бездействие.

Завершение конфликта представляет собой переход от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращения конфликта.

Частичная нормализация отношений. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к оппоненту. Но негативные установки оппонентов еще мешают нормализовать отношения.

Полная нормализация отношений -- это осознание важности конструктивных отношений. Этому способствует преодоление негативных установок, продуктивное участие в совместной деятельности и необходимость доверия.

Ролевые конфликты.

Под ролевым конфликтом обычно понимается ситуация, в которой индивид, имеющий определённый статус, сталкивается с несовместимыми ожиданиями, оказывается не в состоянии выполнять предъявляемые ролью требования.

Выделяют конфликты двух типов: межролевые и внутриролевые.

В качестве примера межролевого конфликта чаще всего приводится маргинальная личность. В состоянии такого рода конфликта маргинальная личность оказывается в том случае, когда группы, к которым она одновременно принадлежит, состоят в конфликтных отношениях, а маргинальный человек не может сделать решительного выбора и прочно идентифицировать себя с одной из враждующих групп. В положении маргинальной личности часто оказываются люди, произошедшие от смешанных межнациональных или социальных браков, например.

Что касается внутриролевого конфликта, то его анализ выявляет, как правило, противоречивые требования, предъявляемые к носителям одной роли разными социальными группами. Запишите: Анализ внутриролевого конфликта выявляет противоречивые требования, предъявляемые к носителям одной роли разными социальными группами.

Например, было проведено исследование среди студенток одного американского колледжа, результаты которого показали противоречивость ожиданий-требований, предъявляемых к студенткам колледжа со стороны родителей и студентов. Если родители ожидали от дочерей высоких оценок, то студенты мужского пола неодобрительно относились к хорошей учебе студенток. Так как в этом случае они зачастую рассматривали их как своих конкурентов.

Как свидетельствует повседневная практика и многочисленные исследования, ролевые конфликты являются весьма частым явлением. Это объясняется сложностью общественных отношений, стремительными изменениями социальной структуры и дальнейшим разделением общественного труда.

6. Стрессы. Управление эмоциональными состояниями

Нужно говорить о стрессах со стороны рук-ля.

Накопление стрессов приводит к различным заболеваниям.

Почему вопрос о стрессе актуален?

1.Стремительный темп научно-технического прогресса.

2. Высокий ритм жизни.

3.Информационные, эмоциональные перегрузки.

4. Экологическое неблагополучие.

Наркомания и алкоголизм - способы избавления от стресса, но они не помогают адаптироваться.

Стресс- с англ. «напряжение». В стрессовой ситуации можно рассматривать стресс как защитную реакцию на внешние и внутренние раздражители.

Стрессовый комплекс эмоционального состояния:

v Учащается дыхание

v Учащается ритм сердца

v Выброс адреналина

v Мускулатура напрягается

v Во время стресса полностью прекращается процесс пищеварения.

Положительный стресс называется «эустресс» или «эвстресс».

Отрицательный стресс - «дистресс».

Является ли сам стресс вредным для вашего здоровья или нет, определяется длительностью, интенсивностью, новизной и множественностью ситуаций.

Факторы, вызывающие стресс - это стресс- фактор и стресс-ситуация.

Под стрессором обычно понимается чрезвычайная или патологическая раздражительность, продолжительное экстремальное воздействие, вызывающее стресс.

Стрессоры физиологические:

Боль, шум, загрязнение, плохое Информационная перегрузка, стресс

питание, перепады температур,

прием некоторых препаратов.

Стрессоры психологические:

Информационная перегрузка, стресс накапливается у человека, когда сущ-ет нереальное желание, угроза статусу.

Специфические стрессоры у руководителя:

Плохая организация служебной деят-ти (смена графика, отсутствие системы в работе), недостаток сотрудников, режим рабочего времени (сверхурочная работа, неудобные часы).

Как нужно управлять стрессом.

Под управлением стрессом подразумевают совокупность стратегий, методов, приемов, позволяющих человеку предотвратить негативное воздействие стресса или снизить его к минимуму.

Сознание человека - самое мощное оружие избавление от стресса.

1. Анализ индивид. картины стресса (наблюдаем за стрессом со стороны)

2. Мобилизация физиологических возможностей организма:

· Увеличиваем прием жидкости

· Нормальное питание

· Дыхательные упражнения

· Физиологические упражнения

3. Мобилизация психо-физиологических возможностей или психическая саморегуляция.

o релаксация

o самовнушение

o визуализация

o медитация

o сосчитать до 10 прежде, чем что-то сказать

o нельзя принимать ответственные решения

Профилактика стресса:

· Нельзя брать слишком много на себя

· Умение подходить к проблеме с позитивом.

Управление эмоциональными состояниями. - Основные принципы и методы управления групповым мнением.

· Текущее групповое мнение должно постоянно анализироваться и своевременно корректироваться руководителем, чтобы не допустить формирования негативного мнения.

· Ведущая роль формирования развития группового мнения должна принадлежать руководителю, иначе оно будет развиваться стихийно и не всегда соответствовать по своей направленности целям и задачам группы.

· Требования и нормы профессиональной деятельности, предъявляемые персоналу должны обосновываться.

· Необходимо всегда знать тех, кто формирует мнение в группе, и опираться на них при управлении процессом.

· Нельзя оставлять без внимания отдельные заявления, жалобы и предложения работников. Иначе их обсуждение переместится в группу.

· Крайний случай влияния на негативное групповое мнение (когда оно уже сформировалось в виде стереотипа), изменить его силой административного воздействия. Например: приказа, распоряжения руководителя, не терпящее возражение и обсуждений. НО! Разрушает корпоративный дух!

Групповое настроение - совместное переживание событий, фактов из жизни группы, сходные эмоционально - психологические состояния, овладевающие каждым членом группы и влияющее на их индивидуальное и групповое поведение, а также на результат деятельности.

Групповое настроение может усиливать или ослабевать активность членов группы.

Основные свойства группового настроения.

· возможность резкой смены положительного настроения на плохое.

· Относительная непродолжительность во времени.

· Групповое настроение зависит от эмоционального состояния немногих, иногда и одного участника группы.

· Обладает внутренней побудительной силой для всей группы.

· Распространяется и действует на основе психического заражения.

Групповые традиции - это навыки и привычки членов группы, при помощи которых решаются некоторые постоянно воспроизводимые внутригрупповые проблемы. Они появляются на основе длительного опыта совместной деятельности.

Эти традиции должны быть приняты большинством.

Если групповые нормы и правила сложились, и они соответствуют профессиональным функциям работников, то в управлении группой снижается роль таких управленческих функций, как контроль, корректировка деятельности и постановка задач.

7. Стили управления. Типы руководителей

10 типов руководителей.

1. «Задира»

«Задира» громок, стоек (тверд), грозен, любит, когда его боятся. сильно желает контролировать все и всех. Для него жизнь -- это непрекращающаяся борьба за власть. Но «задира» -- человек, и тоже боится боится он двух вещей: собственного несовершенства и близости. Когда ты имеешь дело с таким руководителем, встань прямо, смотри ему в глаза и говори без предисловия, чего тебе надо

2. «Черепаха»

Медлительный босс обычно дружелюбен. Однако он имеет два главных недостатка: откладывает свое решение любой ценой и обходится утверждениями общего характера, избегая быть конкретным. Не осуждай босса-«черепаху» за эти недостатки. Он -- жертва взыскательного, педантичного воспитания. Он откладывает твою проблему, чтобы избежать беды, явной или неявной.

3. «Боец»

Горя бездымно сдерживаемой яростью, «боец» -- ходячая бомба, в которой неслышно работает часовой механизм. Его (или ее) гнев не булькает на поверхности. И вдруг неожиданно для тебя «боец» взрывается: он кричит, атакует тебя и выплескивает сарказмы в твой адрес и без адреса. Ему нравится стрелять без разбора, быстро и часто. Энергия его взрыва иссякла, и наступила угрюмая тишина. «Боец» боится собственного гнева и своих эмоций. Для него восстановление справедливости (реальной или воображаемой) -- цель, отмщение -- хорошее оружие. Противостоять ему можно конструктивно

4. «Льстец»

Он, естественно, постоянно улыбается, дружелюбен, полезен, юмористичен. Он говорит тебе то, что ты хочешь слышать от него. Если попытаешься его «припереть к стенке», лучше разлей ртуть и собери ее вилкой. «Льстец» больше верит в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Поскольку он всегда, все и всех одобряет, он обычно -- большой специалист по уловкам. «Льстец» боится прямого разговора и прямого действия. Такое поведение в некоторых случаях создает врагов. Он нуждается в одобрении.

5. «Пессимист»

«Пессимист» несчастен от всей жизни, от самого себя, и ты лично -- тоже несчастье для него. Ему, похоже, следовало бы работать где-то в другом месте, но любая другая организация тоже не даст ему счастья и удачи. «Пессимист» обвиняет, хнычет, жалеет себя и стремится избавиться от трудного положения, в которое ты непременно завлечешь его своими проблемами. Он глубоко убежден, что все, что не в его собственных руках, завершится неудачей.

6. «Всезнайка»

Он действительно знает мною, но его беда в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, не способен слушать. Если он попадает в «матовую» (шахматную) ситуацию, он винит других. Он мало нуждается в людях и не любит работать в группе руководителей или единомышленников, где все равны. «Всезнайка» думает, что его разум и знания -- единственный способ оценивать, как работают люди. Он боится разочарования своих подчиненных в его знаниях.

7. «Интроверт» (человек, сосредоточенный на своих переживаниях)

Он (или она) скрытен и из него трудно что-то вытащить, когда тебе нужна информация. Он чувствителен и боится раскрываться. Он может многое предложить, но он не может четко выразить свои мысли. «Интроверт» боится задеть чувства других людей и выглядеть «человеком, оказывающим нажим». Если твой босс -- «интроверт», попробуй вдохновить его так, чтобы он говорил как можно больше и дольше.

8. «Некопенгаген»

Это -- некомпетентный руководитель. Он многого не понимает и не знает, но претендует на то, что знает намного больше, чем на самом деле. Будь осторожен с таким боссом: он может украсть твои идеи и выдать их за свои. Он больше всего боится, что его недостатки станут известны. Если ты работаешь с боссом-«некопенгаген», детально и точно учитывай как его некомпетентность, так и собственные идеи. Когда разговариваешь с ним, используй скорее факты, чем эмоции, чтобы доказать свою точку зрения.

9. «Лентяй-разгильдяй»

Его или ее личные привычки (склонности) могут вы звать отвращение. Беспорядок и хаос царят как в его работе, так и в личной жизни. «Лентяй-разгильдяй» не может найти свои вещи, определить приоритеты задач. Его одежда постоянно мятая, испачкана или порвана. Он может слишком много есть, курить, неумеренно потреблять спиртное. Он не признает, что он -- взрослый, который должен нести ответственность за свои действия.

10. «Ненормальный»

Его поведение аномально (отклоняется от нормы). Ненормальность проявляет себя в сексуальных заигрываниях, частых прогулах, постоянной лжи. «Ненормальный» руководитель часто пытается не сделать что-то, а отделаться. Он надеется, что подчиненные будут его «покрывать».

Стили руководства

Стиль руководства -- это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

*Директивный стиль (авторитарный);

*Демократический стиль (коллегиальный);

*Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующий ситуации, стиль руководства зависит от их личных качеств и требований среды. Стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей: их желания достигать поставленные цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. Соответственно различаются два основных фактора («Задачи» и «Отношения») и четыре стиля:

1) «Указания» (директивный) -- при незрелых исполнителях с высокой ориентацией руководителя на задачу и низкой -- на взаимоотношения с группой; Директивный стиль эффективен и субъективно приемлем для подчиненных, выполняющих неопределенные задачи. Когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль, стиль отрицательно влияет на удовлетворенность и ожидания подчиненных.

2) «Продажи» (поддерживающий стиль) -- средняя зрелость исполнителей, ориентация руководителя, как на задачи, так и на взаимоотношения.

3) «Участия» (ориентации на участие в принятии решений) -- умеренно высокий уровень зрелости подчиненных, сильная ориентация руководителя на взаимоотношения и слабая -- на задачи. Этот стиль более приемлем при нестандартных задачах, требующих вовлеченности работников, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решений.

4) «Делегирования» -- при высокой зрелости подчиненных стиль руководителя отличается низкой направленностью управленческих воздействий, как на задачи, так и на отношения.

Основные параметры трех стилей управления