Социальное управление: социологический аспект

Назовем основные из этих правил:

Люди предпочитают цели и идеи, в которых они могут разобраться;

Прежде чем действовать, необходимо добиться согласия вовлеченных в действие людей;

Без согласия почти ничего нельзя изменить;

«Когда вы советуетесь с людьми, то тем самым укрепляете согласие;

Создание коллектива необходимо связывать с организационной работой;

В организации должны быть четко и ясно определены должностные обязанности всех сотрудников;

Если нужно перестройте свою работу, но помните, что организационная деятельность требует времени;

Невыполнение обещания дискредитирует вас;

Помните, что неизвестное пугает людей больше, чем известное;

Делегирование полномочий обычно означает развитие и способствует эффективности деятельности организации;

Помните, что «вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить ее пить»;

В случае необходимости признавайте свою неправоту и учитесь на ошибках;

Регулярно анализируйте ход дела в организации и поощряйте обратную связь, памятуя, что честная обратная связь - самое ценное, которое вам может дать коллектив по работе;

Дела говорят сами за себя.

Соблюдение этих достаточно несложных правил помогает приводить в движение как производственный, так и духовно-творческий потенциал объединенных людей, интегрировать их разные интересы и сплачивать вокруг общих целей организации.

В процессе реализации социальных технологий работы с персоналом необходимо иметь в виду, что в современном социально-экономическом развитии общества возрастает роль социальных и интеллектуальных начал в организации всех видов трудовой деятельности. Поэтому стимулирование активной трудовой деятельности, получение планируемого результата, его высокого качества и надежности достигаются не только технико-организационными мерами и материальным поощрением работников, но и повышение уровня социальной зрелости организации, развитием ее самоуправления, включением социальных и духовных культурных стимулов не только в сферу труда, но и в развитие коллектива и личности.

Но чтобы добиться этого, в деятельности и взаимодействии людей, объединенных в организации, необходимо соблюдать следующие условия:

Все члены группы (организации) четко представляют себе цели совместной работы;

Умения каждого известны остальным и функции распределены;

Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;

В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;

Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения;

Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы

Следующим существенным компонентом социальной технологии повышения результативности деятельности организации является определение критерия эффективности. Он может быть определен следующим образом: если два образа действий способны привести к одинаковым результатам применительно к целям организации, то предпочесть следует тот, который предполагает наименьшие издержки. Следовательно, эффективность деятельности организации - это конечный результат, полученный при наименьших издержках в оптимальные сроки и характеризующийся возможно более высоким качеством Если этот критерий применить к определению эффективности социальных технологий, используемых для обеспечения высокой результативности тех или иных организаций (производственных, торговых, исследовательских и т.п.), то названные технологии должны обладать определенными свойствами:

привлекательность цели;

простота и понятность ее обоснования;

гибкость внедрения предлагаемых процедур и операций;

надежность теоретического и методического обоснования, профессиональность применимости;

экономичность достижения цели воспроизводства (производственная, социально-психологическая, организационная и др.).

Еще одним важным компонентом социальной технологии, используемой в целях обеспечения эффективности деятельности организации, является разработка и четкое применение общеобязательных «правил игры» - требований, предъявляемых ко всем без исключения сотрудникам организации независимо от их индивидуальных личностных особенностей. Это означает, что цели и задачи организации распределяются среди всех сотрудников в качестве их официальных обязанностей независимо от их личностных особенностей. Поэтому должностные лица в своих контактах с другими должностными лицами и клиентами обязаны руководствоваться безличностными ориентациями. Безличность и беспристрастность в отношениях и взаимодействиях сотрудников организации друг с другом призваны сохранить рациональность их суждений и действий при выполнении ими своих обязанностей, не осложнять эти действия влиянием личных чувств и эмоций.

Повышение эффективности деятельности организации в большой степени зависит от четкого соблюдения ее руководством общих для всех ее сотрудников требований при непременном удовлетворении явно выраженных или подразумеваемых персоналом его требований к организации. Разумеется, каждая организация предъявляет свои специфические именно для нее требования к своим сотрудникам, но существуют вполне определенные, технологически обоснованные наборы требований, которым должна удовлетворять деятельность персонала любой организации. Эти требования таковы: 1) активная и эффективная деятельность, направленная на достижение цели и осуществление задач, стоящих перед организацией; 2) эти требования к сотрудникам должны быть сформулированы безотносительно к их личностным особенностям, т.е. носить безличностный характер; 3) требования со стороны организации к индивидам должны предъявляться как к членам вполне определенной социальной общности (например, требования, предъявляемые к работникам конструкторского бюро, отличаются от требований к персоналу отдела маркетинга или сборочного цеха).

В свою очередь для успешного функционирования и достижения поставленных целей каждая организация должна отвечать определенному набору требований со стороны ее сотрудников. Самые основные из них сводятся к следующему: 1) обеспечение устойчивости социального положения данного индивида в качестве инженера, начальника цеха, доцента или дирижера оркестра; 2) обеспечение возможности самоутверждения личного индивида в обществе именно как члена данной организации (предприятия, политической партии, спортивного клуба и т.п.); 3) обеспечение условий для его саморазвития как личности. Соблюдение взаимных требований индивида к организации, к самой организации, ко всем своим сотрудникам составляет один из важнейших принципов социальной технологии, обеспечивающей успех деятельности предприятия, учреждения культуры, спортивного клуба и т.п.

Одним из важнейших требований эффективной технологии управления организацией и обеспечения высокой эффективности ее деятельности является неуклонное проведение в жизнь ее руководством принципа государственной законности системы управления предприятием, фирмой, учреждением и т.п. Суть его такова: организационно-правовая форма каждой организации должна отвечать нормам и требованиям государственного законодательства. А строгое соблюдение этого принципа создает социально-правовое пространство успешной деятельности данной организации и позволяет обеспечить внутреннюю правовую регламентацию ее создания, функционирования и развития. Только в таком случае удается создать в организации сплоченный, хорошо сработанный и эффективно действующий коллектив единомышленников, заинтересованных в успехе общего дела.

Еще одним важным компонентом эффективного управления организацией является обеспечение принципа единства руководства и распорядительства. Сущность его можно выразить в сле-446 дующей форме: в одной организации, будь то промышленное предприятие торговая фирма, научное учреждение или воинское подразделение, должны функционировать один руководитель и одна программы для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. А это означает, что служащему может давать два распоряжения относительно каких-либо действий только один начальник. С того момента, когда два начальника начинают одновременно отдавать свои распоряжения одному и тому же сотруднику или одному и тому же отделу, цеху и т.п., начинается недомогание организации, которое негативно сказывается на эффективности ее деятельности, мешает ее продвижению к намеченной цели.

Осуществление эффективной технологии управления организацией предполагает в качестве своего непременного условия своевременное и справедливое, соотнесенное с количеством, качеством и эффективностью труда, вознаграждение персонала. Оплата исполненной работы, будь это заработная плата, надбавка к ней или премия, должна быть, во-первых, справедливой, а, во-вторых, по возможности удовлетворять персонал и организацию, работодателя и работника.

Обязательным условием реализации эффективной технологии управления предприятием, фирмой и любой другой организацией должно стать объективное и доброжелательное отношение руководителя к личным взглядам, служебным ожиданиям, притязаниям и пожеланиям, профессиональным мнениям подчиненных. Все это необходимо сочетать с заботой о сохранении неприкосновенности личного достоинства каждого работника, без чего немыслима его добросовестная, эффективная работа в организации.

В осуществлении эффективной управленческой деятельности руководителя организации важную роль играет умение учитывать формальную (официальную) и неформальную структуру коллектива, наладить способы их согласования и взаимоусиливающего влияния друг на друга. Никогда не следует упускать из вида, что люди вступают в организацию не только ради удовлетворения своих материальных потребностей посредством труда, но и для получения возможности содержательного общения, удовлетворения и развития своих интересов. Разумеется, основу организации образует официальная структура коллектива представляющая собой совокупность технико-экономических, социально-трудовых, социокультурных, бытовых отношений работников. От состояния данной структуры зависит развитие всех других отношений в организации. Например, без упорядочения служебных отношений работников трудно рассчитывать на психологическую расположенность друг к другу, на создание нормальной морально-психологической обстановки в коллективе. Чем четче функционирует официальная структура организации, тем содержательнее, интереснее и неофициальные отношения в коллективе, которые устанавливаются между сотрудниками по причине общности личных интересов, стремлений, увлечений, вкусов, симпатий или антипатий, близости характеров, привычек и т.п. Но и неофициальная структура коллектива оказывает сильное, подчас решающее воздействие на его официальную структуру, поэтому руководитель обязан учитывать это взаимное влияние, уметь использовать его в своей работе для повышения эффективности деятельности организации.

Применение социальных технологий, ориентированных на повышение эффективности управления организациями, предполагает выработку у руководителей ряда обязательных личностных и профессиональных качеств. К числу наиболее важных из них относятся:

умение внимательно выслушивать сослуживцев и подчиненных, использовать их мнения и предложения для результативного определения возможных (а еще лучше - оптимальных) способов и путей решения проблемы;

способность налаживать деловые контакты с работниками вне зависимости от занимаемой должности;

уверенность в своих возможностях, позволяющая вырабатывать свой собственный стиль в управленческой деятельности;

способность быстро и эффективно адаптироваться к меняющейся ситуации как во внешней среде, так и внутри совей организации;

способность квалифицированно анализировать информацию и использовать ее при выработке и осуществлении решений;

умение распознавать перспективные нововведения и активно внедрять их в деятельность возглавляемой организации;

способность выбирать основные приоритеты деятельности организации и организовывать намеченные действия с привлечением минимального количества требуемых исполнителей;

Социальная технология эффективной деятельности организации ставит перед руководителем непростую в социально-психологическом плане задачу - более или менее систематическое обновление персонального состава работающего в ней коллектива. Речь здесь идет не только о неизбежной замене опытных, но пожилых работников, уходящих на заслуженный отдых, и привлечении на освобождающиеся места новых сотрудников. Еще более трудной для многих руководителей становится нередко возникающая перед ними проблема удаления из возглавляемых ими организаций плохо работающих сотрудников. При непременном соблюдении всех правовых норм, защищающих работника от произвола начальника, необходимо иметь в виду, что наиболее эффективный механизм «самоочищения» организации основан на процедуре «прополки». Суть этой процедуры такова: следует обязательно удалять из организации определенное количество худших работников, а на освободившиеся места принимать новых сотрудников. При этом «прополка» тем - эффективнее, чем меньше элементов удаляется и чем ниже их социальный статус: изгнать одного наихудшего выгоднее, чем вместе с ним нескольких человек из нижней половины работников организации. И, наоборот, наибольший урон терпит коллектив, когда из него уходит (или изгоняется) один из лучших работников. В случае проведения «прополки» следует руководствоваться не эмоциями, личными впечатлениями и предпочтениями, а вполне обоснованными доводами, базирующимися на реальных результатах сотрудника, экспертных оценках специалистов, групповой оценке личности, Итогах конкурса и т.п.

Для реализации социальных технологий эффективного управления организаций необходима хорошо продуманная, рационально организованная и гибкая система работы с персоналом организации. Главными моментами в работе руководителя с персоналом являются:

1) ресурсная ориентация, т.е. использование индивидуальных способностей и профессиональной компетенции работников в соответствии со стратегическими целями организации;

интеграция интересов, потребностей, стремлений и запросов сотрудников с целями, задачами и интересами организации;

возникающие в организации проблемы следует решать совместными усилиями коллектива или причастных к соответствующему делу работников, должен преобладать кооперативный стиль работы;

кадровая грамотность является важнейшим элементом, предопределяющим продвижение по службе руководителей всех звеньев и уровней управления.!

Одним из важнейшим требований социальной технологии эффективной управленческой деятельности является следующее: нельзя подстраивать организацию к способностям и умениям наличных людей, необходимо строить ее как инструмент для достижения четко обозначенной цели и подбирать людей, способных обеспечить достижение этой цели.

Обобщая основные концептуальные подходы в различных теориях управления и практический опыт управленческих действий ведущих фирм и корпораций мира, известный японский специалист в области менеджмента М. Огава пришел к выводу, что наибольшим эффектом обладает не та управляющая система, во главе которой находится управляющий-администратор, а та, которую возглавляет менеджер-лидер, обладающий хорошо развитым «социальным умом» и навыками демократического управления. В своей книге «Практический менеджмент», изданной впервые в Японии в 1990 г., он сравнивает управление с деревом, пышная зеленая крона которого говорит о том, что дела идут хорошо. Однако благоприятное для роста дерева время может смениться бурей, сотрясающей ствол и обламывающей ветви, или засухой, от которой гибнут и большие деревья. В таких случаях только у дерева с сильным стволом могут вырасти новые ветви, появиться почки, возвратиться пышная зеленая крона. Если же ломается ствол, то дерево гибнет. Прекрасное время для роста любого предприятия - прекрасная конъюнктурная погода, но когда налетает буря - структурный кризис - даже крупные корпорации в судостроении и металлургии, на которые некогда опиралась японская экономика, теряют листья и ветви, а у некоторых ломается ствол, и они становятся банкротами. Основание ствола любого предприятия, корпорации, любой организации, согласно М. Огаве, составляют идеи эффективного управления, а выше расположено то, что обычно называют «основной политикой» и «ясными целями».

Важно, чтобы эти цели были четко определены и глубоко осознаны персоналом фирмы. Развитие же управления зависит от того, насколько творчески к нему подходят. Именно из соединения идей и политики управления с творчеством рождается эффективный способ управления, который становится основой развития предприятия, его мощным стволом.

Все части дерева управления, считает М. Огава, абсолютно необходимы, но «идеи управления, лидерство и мечта» должны быть собственными, а не подражательными, заимствованными у кого бы то ни было. Чтобы добиться этого, необходимо соединить мечту о лучшем будущем фирмы с лидерством и глубоко осмысленными идеями управления, в основе которого должен находиться демократический лидерский стиль, наиболее приемлемый в современных условиях с точки зрения эффективности.

Для реализации такой модели управления, утверждает М. Огава, необходимо основные способности лидера соединить с демократическим отношением к подчиненным, порождающим у них доверие к управляющему. Основные способности лидера-менеджера, приводящие в случае их реализации к возникновению доверия персонала фирмы, отражены на схеме №43.

Для того, чтобы в практике управления реализовались способности лидера и его оценки подчиненными, отраженные на правой стороне рисунка по схеме «лидер и доверие», необходима творческая управленческая деятельность, состоящая из нескольких взаимосвязанных этапов увязки курса лидера с отношением к ведомым и они таковы:

1. Разъяснение заданной цели и выдвижение концепции(стратегии).

2. Выработка основного курса по осуществлению данной концепции.

3. Последовательное доведение выбранного курса до подчиненных.

4. Выдвижение конкретных целей и укрепление единомыслия с подчиненными (создание сплоченной общности).

5. Выработка плана, концентрирующего общие идеи, (с опорой на подчиненных).

6. Волевое, активное осуществление плана (с опорой на подчиненных).

Итак, эффективность управления следует оценивать по способности лидера-менеджера устанавливать для подчиненной группы людей общие цели и задачи, сплачивать группу на их достижение, давать людям уверенность в непременном достижении целей, учитывать их мнения, более того - изменять эти мнения и требования в зависимости от изменения требований окружающей социальной среды, а тем самым увязывать усилия подчиненных людей с положительными практическими результатами. Именно совокупность названных качеств, соединенная органично с современными социальными технологиями, обеспечивает эффективность деятельности организации и управления ею.

Заключение

Особенно важные выводы с точки зрения развития социологии управления были сделаны Р. Мертоном на основе углубленного исследования явных и латентных функций. Обычно традиционно мыслящие и действующие люди, занимающиеся управленческой деятельностью, сосредотачивают свое внимание на явных функциях, которые осуществляют управляемые ими организации или их подразделения. Однако внимательное изучение результатов социологического анализа производственной деятельности и процессов массового потребления показало, что для принятия более эффективных управленческих решений желательно учитывать и так называемые латентные, скрытые функции, которые обычно трудно предсказуемы, вследствие чего резко усложняют картину протекания управляемых процессов.

Но если эти функции четко установлены и учтены в управленческой деятельности, эффективность последней резко повышается. В таком случае, отмечает Р. Мертон, «проблемы управления социальными процессами (которые нас занимают) приобретают дополнительные трудности, которые обычно включаются в ответственные социальные решения», но исследование таких латентных функций, означает качественно отличное знание, а это приводит к существенному повышению эффективности управления. [7, с. 82]

Развитие социологии управления на этом не завершилось, в нее включаются все новые и новые тенденции, выводы, обобщения. При всем их многообразии суть их заключается в одном: социология в изучении управленческой деятельности и в рекомендациях по ее совершенствованию сосредоточивает внимание на управлении не машинами, а людьми, на мотивации их сознательной и целеустремленной творческой деятельности в интересах не только развития производства, но и в интересах развития человека.

Список использованных источников

1) Бабосов, Е.М. Прикладная социология: учеб.-метод. комплекс/ Е.М. Бабосов. - Минск, Тетрасистемс, 2001. - 441 с.

2) Бабосов, Е.М. Экономическая социология, вопросы и ответы: учеб.-практ. пособие/ Е.М. Бабосов. - Минск, Тетрасистемс, 2004. - 112 с.

3) Бабосов, Е.М. Общая социология: учеб.-метод. комплекс/ Е.М. Бабосов. - Минск, Тетрасистемс, 2002. - 465 с.

4) Бабосов, Е.М. Социология управления: учеб.-метод. комплекс/ Е.М. Бабосов. - Минск, Тетрасистемс, 200.-Гл. 3, 4, 9, 17

5) Глушаков В, Глушакова Т. Современные технологии маркетинга и менеджмента и практической психологии/В. Глушаков, Т. Глушакова.-Минск, 2000

6) Кови С. 7 навыков лидера/С. Кови.-Минск, Юнипак, 1996

7) Мертон Р. Явные и латентные функции: тексты/ Р. Мертон-Американская социологическая мысль.-Москва, 1996.

8) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Минск, 1992. - Гл. 1

9) Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.-Ростов н/Д, 1997

10) Тейлор Ф. Научная организация труда / Ф. Тейлор. - Москва, 1992

11) Файоль А. Общее и промышленное управление/А. Файоль. - Москва, 1992

12) Франчук В.И. Основы общей теории социального управления/ В.И. Франчук. - Москва, Институт организационных систем, Москва, 2000

13) Якокка Ли. Карьера менеджера. / Ли Якокка.-Минск, 1996

14) Янчевский В.Г. Менеджмент Беларуси в XXI веке. /В.Г. Янчевский. - Минск, 1999.

Размещено на Allbest.ru