Інноваційний розвиток готельних підприємств

Крим націлений на рекреаційно-туристичну діяльність, але організація рекреаційно-туристичної сфери така, що вона зазнає збитків. І показник «кількість відпочиваючих» у цей час не зрівняємо з подібним показником 15-20 років тому. Очевидно, що сучасні реалії такі, що вимірювати результативність рекреаційно-туристичної сфери потрібно іншим показником - «ліжко-дні».

Соціальна, політична й економічна ситуація в країні вимагає рішення проблем адміністративно-управлінського характеру; нормативно-регуляторного характеру; матеріально-технічної бази туризму; інформаційного забезпечення галузі; фінансово-економічного характеру.

Що стосується інноваційних процесів у туризмі, то вони полягають у наступному:

1. Розробка й прийняття комплексу законодавчих актів і розпоряджень, що забезпечують сприятливе правове середовище для розвитку інноваційної діяльності в туризмі.

2. Формування в Криму системи взаємодіючих інноваційних структур (інноваційні центри, технопарки, технополіси, інкубатори інноваційного бізнесу, центри оцінки технологій, регіональні центри інноваційного розвитку, біржі розробок і технологій, бізнес - центри, бюро патентного і юридичного захисту, інтелектуальної власності, бюро незалежної експертної оцінки проектів, відділи маркетингу й реклами продукції, центри міжнародного зв'язку й телекомунікації, лізингові й транспортні компанії, центри підготовки й підвищення кваліфікації кадрів і т.д.).

3. Формування в Криму системи взаємозалежних по інноваційному циклі фінансових інститутів (програм, бюджетних і позабюджетних фондів, представництв закордонних фондів і т.д.), призначених для фінансування інфраструктури інноваційної діяльності й інноваційних проектів на поворотній і безповоротній основі.

4. Формування інноваційно-інвестиційних структур, що забезпечують єдність інноваційного циклу й логістику ресурсів у межах цього циклу.

5. Організація державної й регіональної підтримки процесу адаптації науково-технічного потенціалу до сучасних потреб Криму.

6. Подальший розвиток територій пріоритетного розвитку.

Як висновки слід зазначити, що результати курортних сезонів за минулі кілька років поліпшуються. Так, в 2006 році реалізація заходів щодо організації курортного сезону дозволила збільшити надходження платежів від курортних районів на 10,8 %. Однак відновити рекреаційно-туристичну сферу до її колишніх масштабів - справа складне. Необхідні нововведення, інвестиції, треба розробити й налагодити механізм по розширенню кооперації в сфері надання туристичних послуг. Але найважливіше - підняти рівень життя населення.

РОЗДІЛ 2. РОЗВИТОК ГОТЕЛЬНОГО ГОСПОДАРСТВА В УКРАЇНІ

Готель - це щось більше, ніж просто місце для ночівлі, він багато в чому визначає спосіб життя - на той час, поки триває подорож, доки гість проживає у готельному номері.

Індустрія гостинності - це індустрія, що працює на благо людей. Це - потужний механізм, що активно функціонує та розвивається, вимагаючи при цьому максимальної підтримки з боку держави та більших інвестицій.

Індустрія гостинності є найважливішим елементом соціальної сфери. Вона відіграє важливу роль у підвищенні ефективності громадського виробництва, та відповідно, росту життєвого рівня населення.

Слово « гостинність»(фр.hospice) - притулок подорожніх, благодійний дім.

Гостинність як науковий термін визначає систему заходів та порядок їх здійснення з метою задоволення найрізноманітніших побутових, господарських і культурних запитів гостей туристських підприємств, їх запобігливого обслуговування, надання низки послуг.

Термін «гостинність» введений в 1982 р. на конференції націоцальних асоціацій готелів і ресторанів ЄЕС.

Готельне господарство є однією з складових туристської індустрії. Матеріальна база, що призначена для розміщення туристів, посідає одне з перших місць при формуванні туристичної інфраструктури, бо якість проживання та відповідне обслуговування рішуче впливають на рівень туристичного сервісу. А отже, готельна індустрія стає швидко зростаючим бізнесом, що приносить значні грошові надходження, в тому числі валютні. Вітчизняна готельна галузь стає невід'ємною складовою світового готельного господарства.

Такий швидкий темп інтеграції до європейського суспільства пояснюється зручним географічним положенням України (розташована в центрі Європи на перехресті транзитних шляхів) та не менш швидким зростанням українського бізнесу, що також активізує приїзд до нашої країни бізнесменів та людей у справах з різних куточків світу. Тому саме зараз стає актуальним питання відновлення та приведення готельного господарства країни до європейських стандартів. З підвищенням ділової активності країни зростає потреба й у більшій кількості готелів, оскільки першим питанням, яке незмінно виникає перед кожним приїжджим, є «де зупинитися в незнайомому місті?»

У 2003р. в Україні налічувалось 1254 готельних підприємств на 104,1 тис. місць. Серед них за даними офіційної статистики: пятизірковий (Прем'єр -Палац - 1, чотиризіркових(Салют, Київський, Дніпро, Україна та ін. - 18. Проте більшість із них усе ще не відповідають міжнародним стандартам, якість наданих ними послуг найчастіше залишає бажати кращого.

Світове готельне господарство нараховує близько 350 тис. комфортабельних готелів, що налічують більш ніж 14 млн. номерів (26 млн. місць). При цьому кількість номерів щорічно зростає в середньому на 3-4 %.

Ще на початку п'ятидесятих років намітилися деякі тенденції, які згодом практично сформували сучасний готельний ринок і бізнес. Тоді тільки випробувався досвід надання великими компаніями дрібним власникам права виступати на ринку від їхнього імені й під їхнім прапором. В англійській мові подібні взаємини великого й дрібного бізнесу називаються franchising. Нині старі готельні марки запекло борються на готельному ринку. З одного боку, ніхто не зможе заперечувати, що такі імена, як Best Western, Holiday Inn, Howard Johnson або Quality Inn (список можна продовжити) уже міцно урізалися на згадку практично кожного постійно подорожуючим, але й багато готелів, над якими розвиваються прапори цих готельних мереж, так само старі, як і самі ці бренди, що саме головне, виглядають відповідним чином.

З іншого боку, більше молоді готельні компанії й марки, навпроти, не можуть похвалитись подібним реноме на готельному ринку, їхні назви маловідомі, але вони володіють новими сучасними готелями, побудованими з врахуванням останніх архітектурних і технологічних досягнень, що є значною перевагою в боротьбі за клієнта. Деякі фахівці готельної справи, такі, наприклад, як Патрик Форд, президент відомої в США корпорації Lodging Econometrics Hotel realty, вважають, що для переважної більшості споживачів слово «новий» має магічне значення й найчастіше визначає результат конкурентної боротьби. Форд упевнений, що якщо говорити про марки, сорти, імена, товарних знаках у глобальному аспекті, а не тільки стосовно до готельного бізнесу, то зовсім очевидно, що такі споживчі асоціації мають універсальний характер: нове й свіже, безперечно, краще старого, що встиг ґрунтовно набриднути клієнтові. Для підтримки конкурентноздатності готельної марки необхідно мати реальну програму відновлення. Бажано надавати готельній мережі кредити, пільги й бонуси для здійснення різних поліпшень і нововведень, а також підвищувати стандарти якості й установлювати більше тверді вимоги до їхнього дотримання всіма готелями мережі.

Сьогодні готельні марки мають використовувати можливості економіки, що розвивається швидкими темпами, й пропонувати ринку нові продукти й послуги. Зараз для готельних марок існують унікальні шанси якими неможливо не скористатися. Беручи до уваги готельний ринок, який так інтенсивно змінюється й розвивається, в результаті появи на ньому нових „імен”, а також розширення й інтеграції всесвітньо відомих мереж, я обрала темою роботи стан готельної справи на міжнародному рівні. Ця тема є новою та актуальною, і особливо корисною для визначення перспективних напрямків розвитку готельної індустрії України, з використанням досвіду світових бреднів, чия історія та аналіз діяльності послугують прикладом для вітчизняних готелів.

Якість обслуговування туристів -- проблема комплексна. ЇЇ вирішення передбачає ефективне використання всіх важелів, різних форм і методів впливу. В основу вирішення цієї проблеми покладено системний підхід: єдність і взаємодія організаційних, технічних, економічних, соціологічні правових заходів.

Якість обслуговування -- це сукупність властивостей і ступеню корисності послуг, що обумовлює здатність усе повніше задовольняти потреби туристів.

Комплексний підхід до визначення якості туристичних послуг викликає необхідність класифікувати послуги за кількома групами:

— інформаційні послуги;

— послуги транспортних перевезень;

— послуги розміщення;

— послуги харчування;

— культурно-масові та фізкультурно-оздоровчі послуги;

— додаткові послуги.

Якість цих послуг залишає в пам'яті туриста найбільш стійке враження тому, що саме ці послуги щоденно задовольняють його потреби перішої необхідності.

Важливий елемент в обслуговуванні туристів -- послуги ресторанного господарства. Підприємства ресторанного господарства обслуговують до­сить різноманітний контингент відвідувачів-туристів як вітчизняних, так й іноземних, як організованих, так й індивідуальних. Для кожної категорії споживачів потрібні особливі методи, прийоми обслуговування.

2.1 Сучасні тенденції розвитку індустрії гостинності

До тенденції розвитку підприємств індустрії гостинності, що набули розвитку за останні десятиліття, належать:

— поглиблення спеціалізації готельної та ресторанної пропозиції;

— утворення міжнародних готельнних ланцюгів;

— розвиток мережі малих підприємств;

— упровадження в індустрію гостинності нових комп'ютерних технологій.

Останнім часом поряд із традиційними повносервісними готелями все більше з'являються підприємства зі скороченим набором послуг і страв. Спеціалізація може бути найрізноманітнішою. Готелі можуть орієнтуватися на обслуговування представників сегмента туристичного ринку.

Ресторани все більш спеціалізуються на виготовлення національних страв. Величезну популярність набули ресторани швидкого обслуговування та інші.

Поглиблення спеціалізації підприємств гостинності взаємопов'язане з створенням міжнародних ланцюгів, що мають велике значення в розробці та впровадженні високих стандартів обслуговування.

Розвиток готельного господарства в Україні сьогодні стримується низкою чинників:

— економічна криза;

— недоліки в роботі фінансово-банківської системи;

— обмеженна платоспроможність населення;

— недосконала податкова система.

Законодавчо-правова база не відповідає вимогам сьогодення, немає інструкцій та інших нормативних документів, які були б логічно взаємопов'язані і не суперечили один одному.

Слід відзначити відсутність необхідної інфраструктури, відповідних сервісних умов, що, в свою чергу ,позначається на рівні якості обслуговування туристів. Стан сфери послуг не відповідає потенційним можливостям держави, яка має все для розвитку туристичної інфраструктури:

— природні умови;

— історико-культурні ресурси;

— трудові та матеріальні ресурси.

Програмою розвитку туризму до 2005р. передбаченно будівіництво 78 нових готелів та інших об'єктів на 15.7тис.місць, а також проведення реконструкції 61 об'єкта на 21.5тис.місць.

Орієнтиром у роботі приведення готельного сектора до міжнародних стандартів є рекомендації, затверджені у листопаді 1989р. секретаріатом Всесвітньої туристичної організації (ВТО).

У сучасній економіці з'явилися тенденції до швидкого розвитку туристичних послуг.

Новий статут одержали готельні послуги, критерієм якості яких став принцип гостинності.

Прийняття нової редакції закону про туризм дозволяє не лише створити професійну систему в сфері формування і продажі туристичного продукту, але й сформувати основи діяльності всіх засобів розміщення, закласти фундамент для розвитку всіх складників туристичної індустрії. Відміна готельного збору також продемонструвала прагнення влади створити абсолютно нові умови для розвитку галузі. Серед першочергових завдань Кабінету Міністрів України - розробка законопроекту про стимулювання будівництва та реконструкції готелів. Вперше на державну підтримку туризму лише на центральному рівні було виділено 13 мільйонів гривень, достатньо вагомі бюджети отримали і ряд областей.

Бізнес відповів на ініціативи влади будівництвом десятків нових готелів в усіх регіонах країни, формуванням першої вітчизняної готельної мережі, створенням аквапарків и розважальних центрів, збільшенням в багатьох регіонах об'ємів обертань у внутрішньому та в'їзному туризмі.

Важливо зауважити, що останнім часом як вітчизняні так і зарубіжні інвестори виявляють зацікавленість можливостями вкладень в туристичну інфраструктуру країни.

У зв'язку з усіма вказаними факторами необхідно для більшої інформативності наявних та потенційних інвесторів, споживачів, теперішніх та майбутніх фахівців та професіоналів, а також для вдосконалення комплексного розвитку індустрії відтворити повний огляд організацій та робітників, які працюють на створення нового іміджу України в частині надання туристичних послуг, послуг розміщення та харчування.

Також, розвиток туристичної індустрії вплинув на появу послуг, пов'язаних з обов'язковим медичним страхуванням і виконанням митних умов.

Готельний бізнес України сприятиме презентаціям регіональних інвестиційних ідей та проектів, пропозиціям готелів, ресторанів для потенційних інвесторів, розвитку франчайзних мереж, інвестуванню в рекреаційний і санаторно-курортний сектор, формуванню маркетингових систем, рекламно-інформаційному забезпеченню, а саме:

— владні структури, представників державних організацій, асоціації, які безпосередньо приймають участь у створенні стратегії розвитку галузі;

— органи, які сприяють розвитку індустрії гостинності;

— керівників засобів розміщення, підприємств харчування;

— керівників туристичних організацій;

— відомих фахівців та професіоналів галузі;

— осіб та організації, які сприяють забезпеченню готелів та ресторанів товарами та послугами.

Готельне господарство є однією з основних складових туристської індустрії України. У 2004 р. в Україні налічувалось 1308 готельних підприємств на 949,1 тис. місць (таблиця 1)

За формами власності їх кількість розподіляється так: 40 % перебу­вають у загальнодержавній та комунальній, 57 - у колективній і 3 % - у приватній власності

Середньорічний коефіцієнт завантаження готелів у 2000 р. в серед­ньому по Україні становив 0,24. При цьому мінімальне використання місткості готелів - 9 %-було в Луганській та Миколаївській облас­тях, а максимальне - 78 % - у Севастополі. У Києві цей показник дорівнював 40 %.

Якщо відкинути максимальне й мінімальне значення показників за­вантаженості, то використання місткості українських готелів у 2000 р. становило 0,20. Це значення є більш об'єктивним для характеристики стану готельного бізнесу в Україні. Винятком з цього незадовільного становища є Київ, де завантаженість у 1995 р. дорівнювала 0,52, в 1998 р. - 0,35, в 1999 р. - 0,37, у 2000 - 0,40.

У більшості регіонів України рівень завантаженості готелів коли­вався від 0,17 до 0,22.

Чисельність готелів в Україні скоротилась з 1995 р. по 2000 р. на 88 одиниць, або на б %, їх місткість зменшилась на 27 963 місця, або на 21 %.

Найбільше скорочення спостерігалось у Києві - на 4287 місць, об­ластях Хмельницькій (2953), Донецькій (2709), Львівській (1719),

Усього готелями України надано послуг 358 446 іноземним грома­дянам, що становить 10,9 % загального числа осіб, яким надано послуги (таблиця 3).

Найбільшій кількості іноземних туристів надано готельних послуг у таких регіонах України: Київ (36,1 %), АР Крим (10,4%), областях Львівській (9,1 %), Одеській (5,3 %), Дніпропетровській (5,3 %), Київ­ській (4,2 %), Донецькій (4,0 %).

Середня тривалість перебування однієї особи в готелях становить для громадян України 2,7 доби, для іноземців -2,6 доби.

Середня місткість номера по Україні дорівнює 2,02, у Києві -1,9, а в областях, зокрема Рівненській і Донецькій, - 1,8, в Одеській -2,2, у Чернігівській і Херсонській - 2,3, у Сумській - 2,6.

На виконання статті 15 Закону України «Про туризм» з 1 жовтня 1999 р. введено обов'язкову сертифікацію готельних послуг та послуг харчування, які надають суб'єкти туристської діяльності. Згідно з чинним законодавством обов'язковій сертифікації в Україні нині підлягають 266 підприємств, що надають готельні послуги, та 455 підприємств хар­чування. Станом на 01.10.2004 р. сертифікат відповідності надано: на готельні послуги -158 підприємствам, на послуги харчування - 274 підприємствам.

Результатом проведеної роботи стало помітне підвищення рівня обслу­говування на підприємствах готельної галузі.

Разом з тим існуюча інфраструктура туризму ще не відповідає вимо­гам міжнародних стандартів. У більшості готелів відсутні сучасні засо­би зв'язку та комунікацій, конференц-зали з відповідною аудіовізуальною технікою та технічними засобами для синхронного перекладу.

Подальший розвиток готельного господарства неможливий без су­часного обладнання і новітніх технологій, про що нагадує девіз Все­світньої туристської організації на 2003 рік: «Технологія і природа - два актуальних аспекти розвитку туризму на початку двадцять першо­го століття». Це стосується насамперед інформаційних технологій, ефек­тивних і надійних систем захисту, без чого неможливо досягти високого рівня якості послуг.

Послуги підприємства гостинності мають видозмінюватись відповідно до потреб і запитів гостей.

Кількість готелів в Україні порівняно з туристськими країнами світу незначна. У Великій Британії, наприклад, функціонує близько 260 тис. готелів. У країнах Європи число великих готелів становить 15 -25 % загальної кількості готельних господарств, 75 -85 % - мотелі та готелі сімейного типу. За даними аналізу структури готельного господарства України, такі форми готельного господарства, як мотелі, кемпінги, мо­лодіжні бази, надзвичайно поширені в інших країнах, в Україні прак­тично не розвинуті.

Як свідчить міжнародний досвід, саме такі підприємства могли б дати істотний поштовх розвитку галузі та створенню додаткової кількості робочих місць.

Чинне законодавство України нечітко визначає готельне господарство, його належність до сфери туристських послуг та відомче підпорядку­вання. Тому для розвитку готельного господарства України, підвищення попиту на ринку споживання готельних послуг, створення і входження на ринок малих готельних підприємств доцільним є розробка проекту Зако­ну України про розвиток готельного господарства. Положення Закону мають визначити правові, економічні та організаційні засади створення і подальшого розвитку конкурентних відносин на цьому ринку.

Завантаженість по України 25%, в Києві - 44%

Забезпеченість готельними місцями - 2,4, в Києві - 7.

В України класифiкацiя готелів є основою для їх сертифiкацiї.

Сертифiкацiя - це дiяльнiсть з пiдтвердження вiдповiдностi якостi товару чи послуг зразку (або стандарту). З січня 1997 року діють державні стандарти в галузі туризму, готельного i ресторанного господарства. Базою є мiждержавнi стандарти СНД: "ГОСТ 28681.4-95 класифікація гостиниц".

Сертифiкацiю проводить незалежний аудиторський орган акредитований держстандартом УкрСЕПРО.

Сучасна стратегія надання готельних послуг дає змогу розширити їхній асортимент і є засобом як виживання, так і пошук нових шляхів.

Для збереження своїх позицій на ринку підприємство гостинності має впроваджувати передові технології, шукати нові форми в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється.

2.2 Структура типового готельного підприємства. Структура готельних послуг

Як ми вже відзначали, сучасні готелі, що обслуговують туристів, практично стають повносервісними готелями. Крім обов'язкових послуг (розміщення, харчування), які іноді називають основними послугами, вони надають цілий комплекс усіляких послуг, називаних додатковими послугами.

Для сучасних середніх і великих туркомплексов із середнім і високим рівнем комфортабельності характерна наявність величезного переліку додаткових послуг, якому можна назвати не інакше, як «місто в місці тимчасового проживання»: бар, ресторан, кафе, буфет, пивний бар, коктейль-бар, фітобар, продуктовий і сувенірний магазини, торговельні автомати, дискотека, казино, нічний клуб, салон краси, чищення взуття, зал ігрових автоматів, більярдна, кегельбан, відеоігри, ліфт, медпункт, камера схову, сейф в Reception і сейф у номері, пункт обміну валюти, пункт замовлення квитків (на літак, поїзд, автобус, таксі й т.д.), пункт прокату автомобілів, автостоянка й паркування автомобілів, гараж, зал нарад, концертний зал, бізнес-центр, копіювальний апарат, факс, телефон, бюро подорожей і екскурсій, телевізори в номерах, ванних кімнатах, холах, додатковий посуд у номер, праску, прокат, тренажерний зал, спортзал, дитячий майданчик, сауна, лазня, міні-гольф, площадки для гольфа, баскетболу, волейболу, сквош, настільний теніс, теніс, стайня, масажна, басейни відкритий, критий і дитячий, пляж на морському, озерному, річковому узбережжі, устаткування для водного, підводного й водомоторного видів спорту.

Цей значний перелік доповнюється, видозмінюється й диференціюється залежно від розмірів готелю, його місця розташування й цільового призначення, рівня комфортабельності й інших причин. Тенденція розвитку готельної індустрії спрямована на розширення спектра послуг у готелях різного призначення.

Економічна структура типового готельного підприємства

Економіка готельного підприємства визначається структурою доходів і витрат. Статистичні дані про доходи й витрати типового для світової індустрії готельного підприємства публікують ВТО, МГА й інші готельні асоціації, спеціалізовані дослідницькі й маркетингові компанії. Протягом останнього десятиліття, коли готельна індустрія функціонувала вже що як сформувалася потужна галузь, ці середньостатистичні показники мали незначні зміни.

Структура доходів. Основними факторами, що визначають дохід готельного підприємства, є завантаження номерного фонду й ціни на готельні послуги (вартість номера, харчування, додаткових послуг). Для готелів високої комфортабельності показник середньорічного завантаження номерного фонду збільшився за останні 15 років з 61 до 67,7 %, що свідчить про стабільність готельної індустрії. Середня вартість номера в добу виросла з 68 до 88,83 дол. США. Середній дохід з номера в добу досяг 61,43 дол.; чистий дохід (за винятком неминучих платежів) - 11,475 дол. Диференціація цих показників для готелів різного класу, розміру й географічного розташування (по континентах) дана.

Середньостатистична прибутковість різних видів готельних послуг (у відсотках до сумарного доходу від всіх видів готельних послуг) виглядає для усередненого комфортабельного готелю в такий спосіб: дохід від продажу номерів (послуги розміщення) - 55 % (з розкидом у мінус і плюс до 5-8 %); дохід від підприємств харчування - 25 % (з розкидом у мінус і плюс до 3-5 %), додатковий дохід від продажу напоїв у буфетах, барах, нічних клубах і т.д. - 10 % (з розкидом до 3 %); дохід від реалізації додаткових послуг (крім телефону) - 3 % (розкид до 1 %); дохід від телефонних послуг - 1,5 % (розкид до 0,5 %); дохід від здачі приміщень в оренду - 2 % (розкид до 1 %).

Структура витрат (витрат). Основну частку витрат становлять заробітна плата й пов'язані з нею виплати (27-32 %), оскільки готельне господарство вимагає великої кількості обслуговуючого персоналу від дуже висококваліфікованих і високооплачуваних менеджерів і маркетологів до великої кількості низькокваліфікованих, але проте добре оплачуваних працівників, зайнятих у контактній і допоміжній службах, оскільки вони безпосередньо стикаються з гостем і створюють необхідний комфорт і середовище гостинності.

Наступною великою статтею витрат є експлуатаційні витрати на зміст номерного фонду - до 12-14 % загального обсягу витрат готелю. 5-8 % становлять витрати на організацію харчування й 1-3 % - на організацію продажу напоїв. Інші витрати розподіляються приблизно в такий спосіб:

- адміністративні витрати - 3-4 %;

- амортизаційні відрахування - 3-4 %;

- зміст і ремонт устаткування - 3-4 %;

- енергоносії - 34 %;

- маркетингові дослідження й реклама - 2-3 %;

- відсотки за кредит - 2-4 %;

- оплата страхових внесків - 1-2 %;

- усілякі орендні платежі - 1-2 %;

- гонорари фахівцям з керування - 2-3 %.

Таким чином, на утворення доходу готелю залишається від 17 до 35 %. А чистий дохід, що утвориться після виплати неминучих платежів (податків) і, що йде на утворення резервного капіталу комфортабельних готелів, може становити від 6 до 13 % від обсягу реалізації готельних послуг. Природно, що розкид даного показника прибутковості для різного типу готелів буде значно більше.

Матеріально-технічна структура типового готельного підприємства. Сучасний туристський комплекс (повносервісний готель) має у своєму розпорядженні значну матеріально-технічну базу, що забезпечує повносервісне комплексне, централізоване обслуговування туристів, що відпочивають, мандрівників. Велика кількість складових матеріально-технічної бази сучасного готелю свідчить про її значущість і складність. Повний перелік всієї матеріально-технічної бази конкретного готелю втримується в його паспорті, що є як би довідковим документом. Там же дається коротка характеристика матеріально-технічної бази.

Будинку, спорудження, світо-, газо- і водогінні мережі, системи, що входять у туристський комплекс (турготель), об'єднані в наступні групи:

1. Адміністративні корпуси.

2. Спальні (властиво готельні) корпуса.

3. Будинку підприємств харчування (ресторани, їдальні й т.д.).

4. Будинку центрів дозвілля й культурного обслуговування (видовищні).

5. Спортивні спорудження.

6. Господарські корпуси.

7. Інженерні спорудження, мережі, устаткування.

8. Житлові будинки (гуртожитку).

Найчастіше в одному будинку сполучаються різні по функціональному призначенню приміщення (служби), а також блокуються корпуси переходами, галереями й т.д.

До складу загальних паспортних характеристик будинків і споруджень готелю, безпосередньо задіяних в обслуговуванні туристів, входять наступні показники: місткість, продуктивність, розміри (довжина, ширина, висота, поверховість), корисна площа приміщень, площа підвальних приміщень, площа забудов, будівельний обсяг, балансова вартість, зношування, залишкова вартість, дійсна вартість, види й строки ремонтів (проведених, планованих), витрати на ремонти (проведені, плановані).

Загальна характеристика будинку і його стану (нове, гарне, задовільне) у цілому по будинку й по складових елементах описується за допомогою набору характеристик, починаючи від року будівлі й закінчуючи описом технічного стану елементів конструкції.

До складу технічного оснащення будинків готелю входять наступні інженерно-технічні системи: опалення (центральне, грубне, електричне), водопостачання (холодне, гаряче), каналізація (внутрішня, зовнішня), вентиляція (природна, приточна, витяжна), система кондиціювання повітря, централізоване пиловидалення, сміттєпровід, білизна-проведення, ліфти й підйомники (пасажирські, вантажні), системи радіомовлення (кількість і розміщення радіоточок), телебачення (антени, телевізори), телефонної зв'язку, сигналізації (охоронної, пожежної).

У технічне оснащення будинків і споруджень входить також наступне основне технічне встаткування:

- первинні засоби пожежогасіння й засобу системи протипожежної автоматики;

- газове встаткування місцевих котелень, опалювальних печей, казанів, газорегуляторні установки й пункти;

- засобу автоматизації, диспетчеризації, інженерного встаткування, засобу зв'язку й контрольно-вимірювальні прилади;

- збиральні машини й інше електроустаткування (пилососи, пилеводососи, мийні комплекти, візки всіх призначень, холодильники, автомати для чищення взуття, продажу напоїв і сигарет).

До підсобних служб і приміщень будинків (корпусів) готелю, безпосередньо обслуговуючих туристів, відносять звичайно всі сервісні:

- камеру схову;

- господарський склад;

- технічні майстерні;

- пункти надання побутових послуг (ремонту й чищення взуття, ремонту й прання одягу, термінового прання й хімчистки, перукарні);

- каси продажу транспортних квитків;

- кіоски (аптечні, газетні, сувенірні, парфюмерно-та-лантерейні);

- пункт поштового зв'язку;

- ощадкасу (банк) і пункт обміни валют;

- медпункт і ізолятор;

- кімнати обслуговуючого персоналу (на поверхах);

- кімнати для адміністрації;

- пункти надання різних додаткових і спортивно-оздоровчих послуг (більярдна, сауна, туркабінет, бібліотека, пункт прокату спорт- і культинвента-ря й ін.);

- приміщення або площадки для розбирання, пакетування, зберігання (до транспортування) і навантаження сміття.

На території туркомплексу (готелю), крім перерахованих вище споруджень, може розташовуватися ще безліч інженерних споруджень, що забезпечують:

а) водопостачання (артезіанські шпари, водопроводи, водонасосні станції, резервуари для води, пожежні водойми);

б) теплозабезпечення (котельні зі сховищами палива, тепломережі, газопроводи й газораздаточні системи;

в) электрозабезпечення (підстанції, трансформаторні й розподільні будки, щити мережі зовнішнього висвітлення);

г) телекомунікацію, зв'язок і сигналізацію;

д) каналізацію стоків (каналізаційний колектор, каналізаційні насосні станції) і утилізацію відходів (сміттєзбиральники);

е) берегоукріплювальні спорудження, забори та ін.;

ж) гаражі, стоянки для автотранспорту, човнові станції, пристані, усілякі пляжні спорудження.

2.3 Стратегія інноваційного розвитку готельної індустрії

Успішність діяльності готельної індустрії на ринку визначається рівнем її конкурентоспроможності, що багато в чому залежить від стратегії підприємства. У свою чергу, стратегія готельної індустрії визначається його потенціалом: різними внутрішніми (забезпечення різними ресурсами) і зовнішніми (конкуренти, постачальники ресурсів, попит) факторами, а також запланованими цілями розвитку підприємства й наявними в нього можливостями їхнього використання й досягнення.

Рівень конкурентоспроможності підприємства визначається його здатністю задовольняти ті або інші потреби, що сформувалися на споживчому ринку.

Звичайно дослідники виділяють два основних контури обурювань середовища діяльності підприємства, які обумовлюють необхідність її коректування за допомогою здійснення інновацій різного роду

- коливання навколишнього середовища (зміна споживчого попиту, економічної й політичної ситуації, структури ринку постачальників і т.д.);

- цикли техніко-технологічних і організаційних нововведень, тобто розвиток науково-технічного прогресу.

У контексті попередньої тези можна сміло затверджувати, що інноваційна діяльність є фактично єдиним засобом, що забезпечує підтримку рівня конкурентоспроможності будь-якої економічної системи.

Хоча сучасна вітчизняна література стала приділяти пильну увагу питанням, пов'язаним з інноваційною діяльністю, аспекти, що відбивають її взаємозв'язок з розвитком економічних систем, розглянуті недостатньо повно. У результаті загальноприйнято думка, відповідно до якої інноваційна діяльність представляє істотну умову виживання будь-якого підприємства або більше складної економічної системи в конкурентній боротьбі, а її масштаби й характер гарантують їхній успішний розвиток. Однак однозначної відповіді на питання, які нововведення одержать більше поширення (радикальним або еволюційні), яким напрямкам розробки нововведень і коли віддати у зв'язку із цим перевага, як розподілити між інноваціями різного рівня новизни, масштабності і якості, наявні в розпорядженні організації ресурси, теорія інновацій поки дати не може.

Уважається, що в СРСР, економіка якого управлялася командно-адміністративною системою, найбільш високим рівнем техніко-технологічного розвитку володів військово-промисловий комплекс, частка якого становила від 70 до 90% у загальному обсязі виробленої продукції. Однак, як показує досвід останнього десятиліття, ця, інноваційна відносно виробленої продукції система, характеризувалася наступними моментами:

- високими витратами й неощадливим споживанням ресурсів (з витратами не вважалися), що відбивалося й на виробництві «другорядної» цивільної продукції зовсім в інших галузях народного господарства;

- низьким технічним рівнем виробництва, що обумовили високий відсоток браку випускає продукції що, і, властиво, що є передумовою попереднього пункту;

- відсутністю оптимального розподілу ресурсів, що направляють на кінцеве споживання й інновації в масштабах макросистеми;

- низьким рівнем дифузії секретних військових інновацій на виробництво цивільної продукції, що визначили стагнацію в розвитку всієї макросистеми;

- виробництвом неконкурентної цивільної продукції через відсутність інформації про споживчий попит і засобів на інноваційну діяльність, а також реальних можливостей розвитку виробничого апарата відповідних підприємств.

Одним з основних недоліків вітчизняної організації інноваційної діяльності є неефективна робота маркетингових підрозділів. Найчастіше створюється враження, що практичні працівники й багато вчених забувають про те, що конкурентоспроможність промислових підприємств зв'язана не тільки із впровадженням нових технологій, нових технічних засобів і продуктів, але й застосуванням ефективних схем керування. Для підтримки конкурентоспроможності товарів необхідні стратегічна й тактична програми розвитку бізнесу, постійне дослідження споживчого ринку, тобто дії, що визначають оперативні й зважені управлінські рішення. Саме в такому підході закладений успіх розвитку будь-яких підприємств, незалежно від їх національної й галузевої приналежності, так само як і місцезнаходження, і підвищення конкурентоспроможності вироблених ними продуктів.

Більшість закордонних підприємств направляють у цей час основні інвестиції на вдосконалення механізмів прийняття управлінських рішень: інформатизацію, постійне прогнозування споживчого ринку, маркетингові й логістичні розробки по просуванню продукції й схеми керування, спрямовані на зниження витрат, пов'язаних з діяльністю підприємства.

В Україні положення в даній сфері найкраще характеризують наступні цифри: з більше двох тисяч підприємств, що займаються інноваційною діяльністю в 2006 році, 64% придбали встаткування, більше 42% розробили нову продукцію й лише 19% здійснювали маркетингові дослідження. Основні витрати підприємств дотепер направляються на енергоресурси, сировину й матеріали, частково встаткування, а не на маркетинг і логістику. Таким чином, нинішня ситуація обумовлює вибір підприємств на користь поточного, а не перспективного споживання. Зрозуміло, вибір за підприємцем, але як довго буде функціонувати його підприємство, якщо він не буде думати про майбутнє, - от це питання багато дослідників воліють умовчувати.

Для забезпечення конкурентних переваг готельної індустрії на ринку рекомендується звичайно формування стратегії розвитку господарюючого суб'єкта, для розробки якої використається один із двох наступних підходів. По-перше, це ринковий підхід з аналізом зовнішньої стосовно підприємства середовища, а, по-друге, ресурсний підхід з аналізом сильних і слабких внутрішніх сторін підприємства. Обоє цих підходу засновані на активному використанні досягнень маркетингової теорії, але орієнтованість у них різна. Перший зосереджений на діях, які забезпечать успіх підприємства в стратегічній перспективі, другий - у тактичному періоді.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ

2.1 Дослідження спонукальних мотивів впровадження управлінських інновацій господарюючими суб'єктами України

В якості практичної частини даної курсової роботи ми вирішили провести дослідженні готовності і бажання вітчизняних господарюючих суб'єктів до впровадження управлінських інновацій. Дане питання є практично не дослідженим в Україні, і тому, на нашу думку, воно є більш цікавим для вивчення ніж стандартний аналіз механізму впровадження управлінської інновації на підприємстві.

Нами, на основі матеріалів соціологічного опитування проведеного консалтинговою агенцією „Консалтинг Груп Юкрейн” керівників ряду малих підприємств з усіх областей України (опитування проводилося у травні 2005р.), здійснено аналіз готовності їх до впровадження управлінських інновацій на власних підприємствах.

Дійсне дослідження показало, що в міру формування в підприємств ринково орієнтованого поводження в них міняється відношення до задач управління. Відбувається усвідомлення незадовільності наявного арсеналу засобів управлінської діяльності, розуміння необхідності змін.

Так, з 282 керівників МП, що брали участь в анкетуванні, 76% відзначили, що мають труднощі в вирішенні управлінських задач, указавши при цьому в середньому на дві задачі із запропонованого їм списку. При цьому всі управлінські задачі розділилися по ступені труднощів для підприємців на чотири групи (Таблиця 2.1).

На першому місці виявилося стратегічне планування діяльності підприємства. При цьому серед керівників підприємств, основна мета яких на найближчий рік - виживання, число тих, хто має подібні труднощі склало більше (46%), ніж серед керівників підприємств, орієнтованих на стабілізацію (37%) і розвиток (39%).

Таблиця 2.1

Розподіл управлінських задач по ступені їхніх труднощів для керівників МП (у % до числа усіх відповідей)

Задачі управління	Розподіл відповідей
Стратегічне планування діяльності підприємства	40
Аналіз і виявлення прихованих проблем у діяльності	27
Аналіз і оцінка зовнішнього середовища підприємства	23
Планування поточної діяльності підприємства	21
Створення ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач	16
Створення системи впровадження нововведень	14
Стимулювання продуктивної роботи підлеглих	14
Організація ефективного обліку на підприємстві	12
Формування функціональної структури управління	7
Аналіз результатів діяльності підприємства	6

Лідерство стратегічного планування не викликає подиву і порозумівається тим, що сама по собі задача вироблення стратегії і побудови планів підприємства на основі такої стратегії є відносно новою для української економічної практики. У дореформений період при відносно стабільних соціально-економічних умовах, повільній зміні техніки і технології, керованої фінансової ситуації, досить слабкої міжнародної конкуренції підприємствам удавалося будувати свою діяльність без спеціального пророблення й обґрунтування, ясного формулювання своїх стратегій. Більш того, стратегічних планів на рівні окремих підприємств просто не існувало. Становлення ринкової системи зробило цю задачу актуальною. В умовах зростаючої мінливості середовища виникає об'єктивна необхідність пророблення підприємствами своєї стратегії. Це може допомогти їм уникнути фінансових утрат, упущених можливостей чи узагалі погрози самому існуванню бізнесу. Стратегічне планування істотно відрізняється від довгострокового. Останнє орієнтовано на тривалий період часу і здійснюється, як правило, шляхом екстраполяції виявлених тенденцій на майбутнє. Стратегічне планування побудоване на аналізі перспектив підприємства, виявленні тих впливів, що здатні сформовані тенденції порушити. Воно припускає, крім того, аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі і вибір стратегії дій, тобто встановлення пріоритетів у діяльності. Стратегічне планування не означає прив'язки до тривалих часових інтервалів. Воно лише визначає спосіб планування - рух від стратегії. Більш того, чим більш невизначеним є середовище, тим коротше повинна бути довжина планів для того, щоб забезпечити гнучкість і можливість коректування дій.

З відповідей респондентів випливає, що вони відчувають найбільш гостру потребу знань і умінь, необхідних для вирішення цієї принципово нової управлінської задачі, адже в досвіді українських керівників не існує нічого, що могло б їм допомогти, а керівники малих і середніх підприємств до того ж, як правило, не мають спеціальної підготовки в сфері менеджменту. Навіть ті з них, хто починав свою управлінську кар'єру в дореформений період, не має в цьому змісті переваг перед більш молодими керівниками, оскільки їхній колишній досвід не пов'язаний з вирішенням подібних задач.

На другому місці по ступені труднощів вирішення виявилися відразу три управлінські задачі, що також є досить новими для практики українських керівників і не можуть ефективно зважуватися на основі колишнього досвіду:

· аналіз і виявлення прихованих проблем у діяльності підприємства;

· аналіз і оцінка зовнішнього середовища підприємства;

· планування поточної діяльності підприємства. При цьому серед керівників, орієнтованих на виживання своїх фірм, мають труднощі з даною задачею 29%; серед орієнтованих на стабільне функціонування - 20%; а серед тих, хто орієнтований на розвиток - тільки 5%.

Те, що до складу цієї групи потрапило традиційне взагалі ж планування поточної діяльності підприємства, підтверджує тезу про відсутність чітких орієнтирів, на яких побудоване поточне планування. Зараз в умовах високої нестабільності і наслідків фінансово-економічної кризи, таких як зміна структури купівельного попиту, загальне зниження платоспроможного попиту, недолік оборотних коштів і т.д. планування обсягів, асортименту й інших показників може представляти для керівників малого бізнесу значні труднощі.

Третє місце по труднощах, що виникають, зайняла група досить традиційних управлінських задач, у рішенні яких українські керівники почувають себе відносно впевнено. Це:

· створення ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 16% керівників, що має цю проблему);

· створення системи впровадження нововведень (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 14% керівників, що має цю проблему);

· стимулювання продуктивної роботи підлеглих (наявність труднощів при рішенні цієї задачі відзначили 14% керівників, що має цю проблему);

· організація ефективного обліку на підприємстві (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 12% керівників, що має цю проблему).

Те, що створення системи впровадження нововведень для керівників не представляє значних труднощів, може бути пов'язано не зі ступенем її складності, а з тим, що така задача багатьма з них навіть не ставиться.

На четвертому місці виявилися управлінські задачі, при вирішенні яких в опитаних керівників практично не виникає труднощів. Це:

· формування функціональної структури управління (7%);

· аналіз результатів діяльності підприємства (6%).

Імовірно, ці задачі сприймаються переважною більшістю опитаних керівників як стандартні, не потребуючі переосмислення, а тому і найбільш доступні для рішення.

Були виявлені деякі розходження у визначенні управлінських задач, що викликають найбільші утруднення при рішенні, у залежності від основного виду діяльності фірми.

Так, крім стратегічного планування, для керівників підприємств суспільного харчування і будівництва найбільші труднощі пов'язані з плануванням поточної діяльності підприємства (38% і 29% відповідей відповідно), а для житлово-комунального господарства - з аналізом і виявленням прихованих проблем (46%).

Навпаки, відсутні труднощі:

· у представників сфери будівництва - при створенні ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (0%) і стимулюванні продуктивної роботи підлеглих (0%);

· у представників сфери інформаційно-обчислювального обслуговування при створенні системи впровадження нововведень (0%).

Виявилася пряма залежність між часткою керівників, що вказали на труднощі при рішенні управлінських задач, і прибутковістю підприємств: чим вище рівень прибутковості, тим вище частка труднощів, що буди відзначені.

Для збиткових підприємств, 71% керівників яких мають проблеми при рішенні управлінських задач, поряд зі стратегічним плануванням (44% випадків) найбільш важкою є така управлінська задача, як планування поточної діяльності (41%). Це свідчить, швидше за все, про те, що сама збитковість є об'єктивним результатом як неефективної поточної діяльності, так і невміння вибудувати стратегію бізнесу, що, власне і підтверджують суб'єктивними оцінками керівники цих підприємств, відзначаючи важкість для себе рішення даних управлінських задач.

Для більшості підприємств із невеликою і середньою прибутковістю (відповідно 77% і 81% керівників яких указують на утруднення при рішенні управлінських задач) основні труднощі, по оцінках респондентів, зв'язані зі створенням системи контролю (30% і 37% відповідно).

Частка керівників, що випробують утруднення при рішенні управлінських задач, змінюється також у залежності від динаміки інвестицій: для підприємств, що значно зменшила інвестиції, вона складає 94% і знижується до 79% для підприємств, що збільшили обсяг інвестицій. Це служить прямим підтвердженням зв'язку між успішністю діяльності підприємства, його здатністю до розвитку, що виражається в росту обсягу інвестицій, і якістю управління. Відносно більш високий рівень кваліфікації керівників виявляється в більш низькій частці випробовуваних ними утруднень у діяльності й у більш успішних результатах цієї діяльності.

Структура утруднень в основному збігається з приведеним вище розподілом по усій вибірці в цілому. Відмінності були виявлені для підприємств, що збільшили інвестиції в порівнянні з попереднім роком. Їхні представники в однаковій мірі не вважають для себе важкими такі управлінські задачі як:

· стратегічне планування (9%);

· аналіз зовнішнього середовища підприємства (9%);

· аналіз результатів діяльності підприємства (9%);

· планування поточної діяльності (9%);

· формування функціональної структури (9%).

2.2 Аналіз факторів, що впливають на управлінські інновації

Масштаб і інтенсивність процесу відновлення системи управління на малих підприємствах залежать, з одного боку, від мінливості навколишніх умов, з іншого боку, від рівня домагань керівників, від цілей організації й інших внутрішніх характеристик, оскільки будь-яка інноваційна стратегія визначається зовнішніми і внутрішніми умовами діяльності підприємства.

Серед зовнішніх умов найбільш істотними вважаються:

· зміна економічної обстановки, у якій діє підприємство;

· зміни в області науки і техніки, відкриття, здійснювані наукові розробки і дослідження.

З внутрішніх для організації умов діяльності можна виділити як найбільш важливі:

· фінансові можливості;

· кадрові можливості;

· організаційну культуру, що включає визначені традиції, систему цінностей, індивідуальні і групові норми поводження, установки, типи взаємодії і т.д.

Одне з найбільш цікавих явищ у теорії і практиці управління за рубежем останнім часом - усвідомлення важливості фактора організаційної культури для формування, функціонування і розвитку систем управління. Насамперед для успішної реалізації будь-яких нововведень, тим більше нових методів управління, винятково важливу роль грає характер поглядів персоналу - його орієнтація на розвиток, відношення до змін, готовність до ризику й ін. При реалізації управлінських нововведень, особливо таких кардинальних, як стратегічне управління, пов'язане з переорієнтацією всього мислення з внутрівиробничих на зовнішні проблеми, потрібна величезна робота з подолання опору змінам, формуванню нової "організаційної культури".

У той же час при оцінці основних факторів, що, на думку респондентів, перешкоджають впровадженню управлінських новацій на їхніх підприємствах, підприємці продемонстрували відомі стереотипи відносини до цієї проблеми

Перше місце з величезним відривом від всіх інших факторів займає відсутність фінансових можливостей у підприємства. На цей фактор указали 208 опитаних керівників, що складає 76% респондентів.

Друге місце в групи з трьох факторів:

· неможливість займатися новаціями через високу завантаженість (відзначили 64 керівника чи 24% респондентів). Для керівників підприємств, орієнтованих на виживання, цей фактор не є настільки значимим (17%), як для керівників підприємств, основна мета яких стабілізація (30%) чи розвиток (30%);

· відсутність інформації про ефективні нововведення в сфері управління (відзначили 19%);

· відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації (відзначили 15%).

Третє місце по ступені впливу займають три фактори:

· недостатня кваліфікація управлінських кадрів, на яку вказали 13% респондентів;

· відсутність необхідності в управлінських новаціях, на якій указали 12% опитаних;

· незначний вплив новацій на результати діяльності підприємства - 10% опитаних.

Незначно впливають (четверте місце):

· відсутність ідей - цей фактор відзначили 3% опитаних.

Прибутковість підприємства істотно визначає оцінку впливу на впровадження управлінських нововведень такого фактора, як відсутність фінансових можливостей у підприємства:

· серед керівників збиткових підприємств його виділили 87% опитаних;

· серед керівників підприємств із невеликим прибутком - 76% опитаних;

· серед керівників підприємств із середньою прибутковістю - тільки 64% опитаних.

У залежності від динаміки інвестицій є розходження в ролі окремих факторів, що перешкоджають впровадженню управлінських новацій.

Так, вага найбільш істотного фактора - відсутність фінансових можливостей у підприємства - зі збільшенням інвестицій падає. І якщо на його вплив указали 89% керівників підприємств, що зменшили інвестиції, то для підприємств, що їх що збільшили, це число дорівнює 50%.

Для підприємств, що зменшили інвестування, на відміну від всіх інших підприємств, на друге місце по важливості вийшов такий фактор, як відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації 22%.

Саме той факт, що, незалежно від фінансової стійкості підприємства, усі керівники (і прибуткових, і збиткових підприємств) вважають, що управлінським нововведенням заважає недостача фінансів, переконує в зворотному. Традиційний менталітет українських менеджерів такий, що джерела всіх невдач підприємства керівники схильні бачити, насамперед, у зовнішніх обставинах і труднощах, у несприятливих умовах діяльності. Немає розуміння сутності управління як діяльності, спрямованої на максимальне використання потенціалу підприємства саме в даних об'єктивних зовнішніх умовах. Переважна більшість керівників не націлені на аналіз управлінської діяльності і на самоаналіз, на виділення проблем у сфері управління своїм підприємством, на пошук управлінських новацій.

Недостача фінансів - поняття відносне. Не вистачає завжди на те, що другорядне, не актуально, можна відкласти. До того ж управлінські новації не віднесеш до розряду витратних. Вони не пов'язані з фінансуванням НІОКР, закупівлею технологій і нового обладнання. Головна причина - це все-таки організаційна культура, що включає і систему цінностей українських керівників. Знання в області менеджменту, фахова освіта, пильна увага до управління, спеціальний пошук і освоєння нововведень у сфері управління традиційно мало значимі для більшості керівників, тому що вони упевнені у своєму рівні, досвідченості і т.д. Викладені вище результати опитування підтвердили, що менш усього підприємці мають труднощі при створенні ефективної системи управління.