Как показывает структура персонала, предприятие находится в стадии роста, связанной с увеличением числа персонала. Значительная доля персонала (75%), со стажем работы менее трех лет, требует также особого внимания к вопросам сохранения корпоративной культуры предприятия, поскольку значительное количество вновь принятых работников может стать причиной размытия корпоративной культуры.

Проанализируем возрастную структуру персонала предприятия (рис.2.1.8).

Как показывает анализ возрастной структуры, предприятие достаточно «молодое». Более половины персонала находятся в возрасте до 35 лет, в том числе в возрасте от 18 до 25 лет - 19%, от 26 до 35 лет - 34%.

Рис. 2.1.8 - Возрастная структура персонала Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»

Пятая часть персонала приходится на возрастную группу от 36 до 45 лет, 13% - от 46 до 55 лет, и 14 % персонала старше 55 лет.

Как показывает анализ, возрастная структура персонала достаточно гармонична, большая часть работающих приходится на экономически активные возрастные группы. Признаков угрозы критического старения персонала на предприятии не отмечается.

Анализ себестоимости товаров Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» представлен в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 - Анализ себестоимости услуг Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»

Наименование	2013	2014	Абсолют. отклонение	Темп роста, %
Переменные затраты	64178	75144	10966	117,1
Энергозатраты	1101	1477	376	134,2
Вспомогательные материалы	1691	1673	-18	98,9
Амортизация	1426	1871	445	131,2
Фонд оплаты труда с начислениями	16066	20012	3946	124,6
Налоги, входящие в себестоимость	998	1187	189	118,9
Прочие затраты	2123	3500	1377	164,9
Итого себестоимость	87583	107758	80175	123

Анализируя данные таблицы 2.1.2 можно отметить, что себестоимость услуг ООО «Алиди» в 2014 увеличились на 20175 тыс.руб. (23%) по сравнению с базовым 2013 годом. В основном рост себестоимости обусловлен ростом прочих затрат на 64,9%, повышением цен на энергоносители (на 34,2%) , ростом амортизационных отчислений (на 31,2%) в связи с приобретением в отчетном периоде нового оборудования и увеличением фонда оплаты труда на 24,5%.

Наиболее значительное увеличение затрат на закупку товаров и оплату электроэнергии спровоцировано внешними причинами, в частности, ростом цен на продукцию и увеличением тарифов на энергоносители. Ощутимые изменения отчислений на амортизацию оборудование произошло в результате ввода нового складского и торгового оборудования.

Увеличение расходов на оплату труда Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» связано как с образованием новых рабочих мест, так и с ежегодной индексацией заработной платы.

Анализ финансово-экономических показателей деятельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2013 - 2014 гг. представлен в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3 - Анализ финансово-экономических показателей деятельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2013 - 2014 гг.

Показатель	Период	Изменения
	2013	2014	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	96793,00	111778,00	14985,00	115,48
Себестоимость, тыс. руб.	87583	107758	20175,00	123,04
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	16137	18917	2780,00	117,23
Численность работающих, чел.	55	61	6,00	110,91
Фонд оплаты труда с начислениями	16066	20012	3946,00	124,56
Прибыль от реализации, тыс. руб.	9210,00	4020,00	-5190,00	43,65
Рентабельность услуг % (стр.6/2)*100%	10.52	3.73	-6,79	-
Рентабельность продаж % (стр.6/1)*100%	9.52	3.6	-5,92	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1759,87	1832,4	72,56	104,12
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	6	5,91	-0,09	98,5
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	292,11	328,07	35,96	112,31

2.2 Анализ рынка гостиничных услуг г. Санкт-Петербурга

Как было установлено во время комплексного анализа предприятия, Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» на момент прохождения практики реализовывало стратегию диверсификации, осваивая новый отраслевой рынок и, одновременно, новые технологии продвижения продукции непрофильным потребителям. Ключевое место по темпам роста продаж в деятельности предприятия занимала HoReCa - продвижение продукции в отели (Hotel), рестораны (Restaurant) и казино (Casino), первые буквы которых и дали название данному методу.

Таким образом, поскольку одним из ключевых сегментов рынка для Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» является гостиничный рынок, проанализируем развитие рынка гостиничных услуг г.Санкт-Петербурга.

Как известно, гостиничный рынок является важной структурной составляющей туристического рынка, в то время как высочайший туристский потенциал г. Санкт-Петербурга, значительное количество исторических и художественных памятников и памятных мест, обусловили развитие туризма как одной из ключевых отраслей экономики города. Динамика развития туристской отрасли в Санкт-Петербурге представлена на рис. 2.2.1.



Рисунок 2.2.1. Динамика развития туристкой отрасли в Санкт-Петербурге, млн.чел.

Одновременно следует напомнить, что в 2014-2015 гг. Россия на международной арене вновь столкнулась с определенным политическим и экономическим противодействием, что привело к введению санкций и различных структурных и отраслевых ограничений. Данные препятствия, как никакие другие, оказывают влияние на сферу туристической деятельности ввиду того, что она находится в поле межгосударственных отношений.

После декабрьского падения курса национальной валюты выездной туризм перестал быть доступен значительной группе населения России (пенсионерам, инвалидам), что поставило под угрозу существование туристических фирм и операторов, ориентированных на организацию выездного туризма. Это подчеркнуло проблему отрицательного сальдо туристического потока и неразвитой инфраструктуры внутреннего туризма, поскольку отставание от европейских стран в вопросах организации внутреннего туризма порождает отток капитала, и приводит к ослаблению потенциала национальной экономики. В то же время значительный потенциал Санкт-Петербурга как туристической дестинации внутреннего туризма открывает значительные возможности для предприятий, своевременно среагировавших на изменения внешней среды. Огромное значение в этой связи имеет развитие гостиничного рынка, и его соответствие изменившимся потребностям новых целевых аудиторий.

В 2014 году в Санкт-Петербурге открылись четыре новых гостиницы:

- отели высокой ценовой категории:

o INDIGO Санкт-Петербург (ул. Чайковского, 17) - номерной фонд - 119 номеров;

o Park Inn Pulkovo (новый терминал международного аэропорта Пулково) - 200 номеров;

- отели уровня 2*-3*:

o «Аглая» (Центральный район Санкт-Петербурга) - 50 номеров;

o «Гранд Каньон Отель» (Выборгский район Санкт-Петербурга) - 133 номера [14].

Кроме того, рынок пополнил и вышедший в формате классической гостиницы апарт-отель «Вертикаль» (126 номеров-студий).

Для сравнения, в течение 2013 года в Санкт-Петербурге также открылись четыре гостиницы, но при этом три из них относятся к категории 5*:

- Four Seasons Hotel Lion Palace (Вознесенский проспект, 1) - 177 номеров;

- The Hermitage Hotel (улица Правды, 10) - 170 номеров;

- бутик-отель «Дворец Трезини» (Университетская набережная, 21) - 20 номеров.

В целом, на текущий момент рынок гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга насчитывает 139 объектов общим объемом номерного фонда 19,8 тыс. номеров (не включая мини-отели, ведомственные гостиницы и общежития) [14].

Тенденция снижения темпов прироста гостиничного сектора в Петербурге прослеживается с 2013 года - до этого на протяжении четырех лет на рынок ежегодно выходило примерно по тысяче гостиничных номеров. В настоящее время на стадии активного строительства находится семь гостиниц с общим номерным фондом около 1200 [14]. Если сроки ввода гостиниц не будут отложены, они должны появиться на рынке до конца 2016 года. По данным экспертов Colliers International, планы по открытию новых отелей пока остаются без изменений. Но существует возможность задержки сроков открытия тех гостиниц, где либо еще не выбран оператор, либо не начались внутренние работы, стоимость которых (с учетом? как отделочных материалов, так и мебели и техники для оснащения гостиниц) существенно увеличилась вследствие снижения курса рубля.

На экономику гостиничного сектора в Петербурге в течение 2014 года оказали влияние и другие последствия изменений геополитической ситуации. Согласно данным Комитета по туризму Петербурга, поток иностранных туристов в 2014 году снизился на 20% по сравнению с предыдущим, наиболее явно уменьшение числа иностранных гостей наблюдалось во втором полугодии. При этом туристические потоки из-за рубежа дифференцируются - если число туристов из стран Европы, прежде всего Франции, Германии и Великобритании, а также США, уменьшается, то туристов из Азии, прежде всего Китая, становится больше[14].

По данным одной из самых крупных туристических ассоциаций России «Мир без границ», в 2014 г. китайские туристы совершили 107 млн. поездок за рубеж, что на 9 % больше, чем в 2013 г.. С ростом личных доходов и уровня китайцев рынок выездного туризма массированно растет: в 2014 г. китайские туристы потратили за рубежом рекордную сумму - 164,8 млрд. долл., что на 28 % больше, чем в 2013 г [15]. Данный финансовый результат свидетельствует о существенном росте китайской национальной экономики, несмотря на усиливающийся мировой финансовый кризис.

В 2014 г., по данным туристической ассоциации «Мир без границ», осуществляющей мониторинг въездного туристического потока из Китая в Россию, число посетителей нашей страны из Китая было более 286 тыс. в рамках безвизового группового туристического обмена, что на 21 % больше, чем в 2013 г. [15]. Следует отметить, что на фоне оттока иностранных туристов из западных стран проявилось усиление конкуренции между Москвой и Санкт-Петербургом. По данным туристической ассоциации «Мир без границ», Москву за прошлый год посетило более 110 тыс. туристов из Китая, что меньше на 6 %, чем в прошлом году, однако рост количества туристов из Китая в Санкт-Петербург составил 40 %, что компенсировало отток китайских туристов из столицы [15]. По статистическим данным ассоциации «Мир без границ» количество туристов из Китая, посетивших северную столицу в рамках группового безвизового тура, в 2014 г. составляет 85-90 % [15]. Вышеприведенный факт говорит о высокой рациональности внедрения безвизового въезда групповых туристов ввиду облегчения приобретения и следования по туристической путевке.

Следует отметить, что рост популярности Санкт-Петербурга как туристской дестинации на китайском туристском рынке открывает перед отраслью огромные возможности, однако требует от гостиничного рынка мероприятий по адаптации существующих сервисов к потребностям, вкусам и пристрастиям новых целевых аудиторий.

Также по результатам 2014 года выросло число туристов из Финляндии. Всего, по предварительным данным, с учетом внутреннего туризма, в прошлом году Петербург посетили 5,7 млн. человек - на 10% меньше, чем в 2013 году [14].

Средний показатель заполняемости гостиничных номеров по сравнению с 2013 годом также уменьшился на 10%, составив 57%. Наибольшее снижение средней заполняемости наблюдалось в гостиницах верхнего ценового диапазона, привычные сетевые бренды которых привлекают иностранных туристов. В меньшей степени снижение затронуло более экономичные гостиницы, на которые традиционно ориентируются российские туристы. Несмотря на отмеченный в пик сезона рост стоимости номера в высоком и средне-высоком ценовом сегментах на 6-8%, по итогам 2014 года в люксовых отелях было зафиксировано наибольшее снижение тарифов. В целом, средняя стоимость стандартных номеров во всех ценовых сегментах по итогам года снизилась на 7-10% .

Вместе с тем, уже по итогам первых двух месяцев 2015 года операторы декларируют цены на 10% выше, чем за аналогичный период год назад. Наибольший рост - до 12% фиксируется в гостиницах сегмента 5*, расположенных в исторически популярных среди туристов зонах «Исаакиевская площадь» и «Невский проспект» [14]. Результаты первого полугодия 2015 позволят сделать общий прогноз по изменению тарифов во всех сегментах гостиничного рынка за год. В среднем, по мнению экспертов Colliers International, наибольший рост тарифов произойдет в высоком сегменте. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что гостиничный рынок города Санкт-Петербурга обладает высочайшим туристическим потенциалом. В то же время, вызовы внешней среды привели к сокращению объема рынка и изменению его структуры. Резкое сокращение въездного туризма из стран ЕС, связанное с принятыми рядом стран санкциями против Российской Федерации, поставило на грань выживания значительную часть гостиничных и туристических предприятий.

Автор исследования считает, что несмотря на сокращение туристского рынка г.Санкт-Петербурга в 2014 году, данный сегмент рынка является потенциально привлекательным для ООО «Алиди», однако обострение конкурентной борьбы на этом рынке требует эффективных подходов, повышенного внимания управленческого персонала и разработки мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятием.

2.3 Анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди»

Проведем анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди».

Анализ структуры бизнеса компании по направлениям представлен на рис.2.3.1.



Рис. 2.3.1 - Анализ структуры бизнеса компании

Как показывает анализ, в структуре бизнеса компании более половины (51%) приходится на обслуживание контрактов с корпорацией «P&G». Следующим по значению для компании сегментом является обслуживание контрактов с корпорацией Nestle, сотрудничество с которой осуществляется по двум продуктовым (Nestle (22%) и Nestle Purina (7%) и одному географическому (Nestle Кения(2%) направлениям. При этом наибольшие темпы роста демонстрирует сегмент корпорации Wrigley, обеспечивавший на момент исследования около 7% бизнеса компании.

Как было установлено, предприятие ООО «Алиди» - крупное логистическо-представительское предприятие, оказывающее целый ряд услуг по ввозу, таможенной очистке, логистике, дистрибуции и продвижению товаров российский, белорусский и кенийский рынок. ООО «Алиди» является представителем таких значимых ТНК как Nestle, P&G, Wrigley и др.

Деятельность отдельных представительств имеет значительные различия, что обуславливается гибкой политикой компании и ориентацией на запросы конкретных потребителей, поэтому в рамках данной учебной работы целесообразно анализировать деятельность санкт-петербургского представительства ООО «Алиди».

Эффективность использования трудовых ресурсов представлена в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1 - Эффективность использования трудовых ресурсов Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди»

Показатель	2013	2014	Отклонения
			+/ -	%
Объем реализации, руб.	96793,00	111778,00	14985,00	115,48
Среднесписочная численность работающих, чел	55	61	6	110,91
Среднегодовая выработка (производительность труда) одного работающего руб./чел.	1759,87	1832,43	72,56	104,12

Таким образом, на основе данных можно сделать вывод, что в представительстве увеличилась не только среднесписочная численность работников (с 55 в 2013 году до 61 - в 2014 году), но и среднегодовая выработка на одного работника возросла на 72,56 руб./чел.

Проанализируем показатели динамики рентабельности ООО «Алиди». Данные представим в табличном виде (таблица 2.3.4)

Таблица 2.3.2 - Динамика показателей рентабельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2013 - 2014 гг.

Показатели	2013	2014	Отклонение 2014 к 2013 г.
Рентабельность активов	7,9	2,9	-5
Рентабельность собственного
капитала	35,3	11,9	-23,4
Рентабельность производства	6,5	2,1	-4,4
Рентабельность продаж	9,5	3,6	-5,9

В графическом виде динамика рентабельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2012 - 2014 гг.отображена на рис.2.3.2.



Рисунок 2.3.2 - Динамика рентабельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2012 - 2014 гг.

Как показал анализ данных таблицы 2.3.2 и рисунка 2.3.2, за исследуемый период в 2013 году наблюдался резкий спад рентабельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2012 - 2014 гг., обусловленный как внешними негативными факторами, так и сокращением портфеля заказов ТМ Nestle - одного из ключевых заказчиков ООО «Алиди».

В этот период рентабельность активов предприятия снизилась 7,9 до 2,9%, рентабельность собственного капитала - с 35,3 до 11,9%, рентабельность производства - с 6,5 до 2,1, а рентабельность продаж - с 9,5 до 3,6%, что свидетельствует о снижении эффективности финансово-экономической деятельности предприятия.

Анализируя данные таблицы 2.1.2 из главы 2.1, можно сделать вывод, что общий товарооборот Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2014 гг. вырос на 14 985 тыс.руб., что составляет 15,48%.

По мнению автора, позитивная динамика товарооборота вызвана прежде всего эффективной работой специалистов Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» по оптимизации клиентской базы и успехом мероприятий по стимулированию продаж, в том числе - мероприятия HoReCa, ориентированного на продвижение продукции в гостиницах, ресторанах и развлекательных центрах. Для позитивной динамики товарооборота Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» большее значение имеет фактическое расширение рынков сбыта за счет освоения новой ниши, и, в меньшей степени, - рост цен на продукцию предприятия.

За отчетный период рентабельность производства снизилась с 10,52 до 3,73, а рентабельность продаж - с 9,52% до 3,6%, что объясняется значительным усилением конкурентной борьбы, когда предприятие вынуждено идти на снижение рентабельности ради того, чтобы удержать свою долю рынка.

В результате проведенного анализа был сделан вывод, что Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» в условиях значительных вызовов внешней среды удалось сохранить позитивные показатели прибыльности компании, однако темпы роста значительно снизились, что связано как с влиянием макроэкономических и политических факторов, так и с изменениями в составе ключевых поставщиков головной компании.

Выводы

Как показал анализ эффективности структуры управления ООО «Алиди», представленный в данной главе выпускной квалификационной работы, компания ООО «Алиди» основана в 1992 году в Нижнем Новгороде, и за время своего развития успела стать лидером рынка и обеспечить международную диверсификацию. На момент исследования предприятие ООО «Алиди» - крупное логистическо-представительское предприятие, оказывающее целый ряд услуг по ввозу, таможенной очистке, логистике, дистрибуции и продвижению товаров российский, белорусский и кенийский рынок.

Как было установлено во время комплексного анализа предприятия, Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» на момент прохождения практики реализовывало стратегию диверсификации, осваивая новый отраслевой рынок и, одновременно, новые технологии продвижения продукции непрофильным потребителям. Ключевое место по темпам роста продаж в деятельности предприятия занимала HoReCa - продвижение продукции в отели (Hotel), рестораны (Restaurant) и казино (Casino). Таким образом, поскольку одним из ключевых сегментов рынка для Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» является гостиничный рынок, был проведен анализ рынка гостиничных услуг г.Санкт-Петербурга.

На основании проведенного анализа был сделан вывод, что гостиничный рынок города Санкт-Петербурга обладает высочайшим туристическим потенциалом. В то же время, вызовы внешней среды привели к сокращению объема рынка и изменению его структуры. В то же время автор исследования считает, что несмотря на сокращение объемов гостиничного рынка г.Санкт-Петербурга в 2014 году, данный сегмент рынка является потенциально привлекательным для ООО «Алиди», однако обострение конкурентной борьбы на этом рынке требует эффективных подходов, повышенного внимания управленческого персонала и разработки улучшению структуры управления предприятием.

Итак, рассмотрев анализ, структура управления ООО «Алиди» относится к смешанному типу, проявляя помимо преимущественных признаков линейно-функционального типа, сформированные признаки матричного типа. Это связано, в первую очередь, с тем, что предприятие находится в стадии интенсивного роста, и, поскольку линейно-функциональная структура управления перестала отвечать требованиям внешней среды, на предприятии началась трансформация структуры управления и формирование новых устойчивых управленческих связей.

Общая численность персонала Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» в 2014 году составила 61 человек. Как показал структурный анализ персонала, 64% сотрудников Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» имеют высшее образование, что значительно выше среднеотраслевых показателей.

Большая часть персонала (58%) имеет стаж работы от года до трех лет, 17% - стаж менее года, у 12% стаж от 4 до 7 лет, 6% персонала имеет стаж работы от 8 до 12 лет, а 7% - более 12 лет, что свидетельствует о значительном росте предприятия, связанном с увеличением числа персонала. Значительная доля персонала (75%), со стажем работы менее трех лет, требует также особого внимания к вопросам сохранения корпоративной культуры предприятия, поскольку значительное количество вновь принятых работников может стать причиной размытия корпоративной культуры.

Как показывает анализ возрастной структуры, предприятие достаточно «молодое».

Более половины персонала находятся в возрасте до 35 лет, в том числе в возрасте от 18 до 25 лет - 19%, от 26 до 35 лет - 34%, что позволяет сделать вывод о достаточной гармоничности персонала по возрасту.

Признаков угрозы критического старения персонала на предприятии не отмечается.

Как показал анализ основных показателей финансово-экономической деятельности предприятия, общий товарооборот Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» за 2014 гг. вырос на 14 985 тыс.руб., что составляет 15,48%.

По мнению автора, позитивная динамика товарооборота вызвана прежде всего эффективной работой специалистов Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» по оптимизации клиентской базы и успехом мероприятий по стимулированию продаж, в том числе - мероприятия HoReCa, ориентированного на продвижение продукции в гостиницах, ресторанах и развлекательных центрах.

За отчетный период рентабельность производства снизилась с 10,52 до 3,73, а рентабельность продаж - с 9,52% до 3,6%, что объясняется значительным усилением конкурентной борьбы, когда предприятие вынуждено идти на снижение рентабельности ради того, чтобы удержать свою долю рынка.

В результате проведенного анализа был сделан вывод, что Санкт-Петербургское представительство ООО «Алиди» в условиях значительных вызовов внешней среды удалось сохранить позитивные показатели прибыльности компании, однако темпы роста значительно снизились, что свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по повышению эффективности системы управления ООО «Алиди».



3 Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

3.1 Характеристика предложений и рекомендаций по разрешению выявленных проблем структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

Как было установлено при проведении комплексного анализа организации, ООО «Алиди» находится в стадии интенсивного роста, что стало причиной трансформации его структуры управления. На момент исследования структура управления относилась к смешанному типу, демонстрируя одновременно признаки как линейно-функциональной (изменяемой) системы, так и матричной (формируемой).

Изучение теоретических источников позволило сформировать гипотезу, согласно которой предприятие ООО «Алиди» превысило порог эффективности структуры управления линейно-функционального типа, и данные трансформационные являются вполне закономерными.

Изучение деятельности Санкт-Петербургского представительства ООО «Алиди» позволило установить, что в структуре управления представительства формирование новой структуры управления происходит медленнее, чем в компании в целом, в связи с чем структура управления представительства тяготеет к линейно-функциональной (базовой) структуре, что в будущем может привести к ухудшению финансово-экономических показателей деятельности представительства. Поэтому необходимо разработать и реализовать мероприятий по совершенствованию структуры управления представительства.

Кроме того, после сокращения объемов сотрудничества с корпорацией Nestle, корпорация Wrigley структура клиентского портфеля ООО «Алиди» изменилась, что, несомненно, также требует определенных изменений в организационной структуре представительства. Поэтому целесообразно внести изменения в структуру управления Санкт-Петербургским представительством ООО «Алиди», приведя ее в соответствие со структурой управления компании, тяготеющего к матричной организационной структуре.

Рассмотрим дерево целей ООО «Алиди»

Рисунок 3.1.1 - Дерево целей ООО «Алиди»

Усовершенствованная организационная структура представлена на рис.3.1.2.

По мнению автора исследования, предложенная организационная структура позволит гармонизировать темпы трансформационных процессов организационных структур головного офиса и санкт-петербургского филиала, ускорить прохождение информации, повысить эффективность взаимодействия головного офиса и представительства, а также качество управленческих решений.



Рисунок 3.1.2 - Усовершенствованная структура управления ООО «Алиди»

Кроме того, изменение организационной структуры, позитивно отражаясь на результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия будет способствовать улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников и росту корпоративной привязанности, что немаловажно в период трансформационных изменений в компании.

Кроме того, поскольку организационные изменения, как правило, вызывают неприятие персонала, целесообразно провести для исполнителей тренинг по построению команды, включив в программу тренинга также разъяснительную программу по готовящимся изменениям организационной структуры. В результате проведенного мероприятия будет улучшен морально-психологический климат в коллективе, расширены возможности командной работы, устранены возможные преграды, связанные с неприятием организационных изменений в филиале.

Поскольку предприятие проводит основную деятельность в условиях обострившейся конкурентной борьбы, целесообразно повысить заинтересованность персонала гостиниц в повышении товаров ООО «Алиди». С этой целью автор считает целесообразным дополнить мероприятие HoReCa мероприятием Trade promotion. Данное мероприятие позволит активизировать продажи товара, продвигаемого на рынок методом HoReCa, повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и увеличить лояльность целевых аудиторий.

3.2 План реализации предложений, направленных на совершенствование структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

Для реализации мероприятий, направленных на совершенствование структуры управления ООО «Алиди» разработаем организационный план внедрения предложений (таблица 3.2.1).

Таблица 3.2.1 - Организационный план внедрения предложений, направленных на совершенствование структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

№ п/п	Наименование предложения	Ответственное лицо	Сроки выполнения	Результат
1.	Изменение организационной структуры			Увеличение выручки от реализации на 5%
1.1	Подготовка необходимых документов для проведений реорганизации: Должностные инструкции Приказы о переводе Штатное расписание Приказ об утверждении штатного расписания	Менеджер по персоналу	01.04.16-04.04.15 (2 дня)
1.2	Составление служебной записки для согласования штатного расписания с главным бухгалтером	Менеджер по персоналу	05.04.16 (1 час)
1.3	Утверждение служебной записки	Начальник отдела управления персоналом	05.04.16 (1 час)
1.4	Согласование штатного расписания с бухгалтерией	Главный бухгалтер	06.04.16 (1 день)
1.5	Составление служебной записки для утверждения документов директором представительства	Менеджер по персоналу	07.04.16 (1 час)
1.6	Утверждение служебной записки	Начальник отдела управления персоналом	07.04.16 (1 час)
1.7	Подача документов на утверждение	Менеджер по персоналу	07.04.16 (15 минут)
1.8	Утверждение документов директором представительства	Директор представительства	07.04.16 (1 день)
1.9	Информирование персонала о предстоящих организационных изменениях	Начальник отдела управления персоналом, менеджер по персоналу	07.04.16 - 11.04.16 (3 дня)
1.10	Введение в эксплуатацию	Начальник отдела управления персоналом, менеджер по персоналу	12.04.16
2.	Проведение тренинга по построению команды			Увеличение выручки от реализации на 4%
2.1	Поиск и выбор тренинговой компании	Менеджер по персоналу	13.04.16 (1 день)
2.2	Составление служебной записки для утверждения количества сотрудников и формата тренинга	Менеджер по персоналу	14.04.16 (15 минут)
2.3	Утверждение заявки на проведение тренингов	Директор представительства	15.04.16 (1 день)
2.4	Отправка заявки	Менеджер по персоналу	18.04.16 (20 минут)
2.5	Составление служебной записки на оплату	Менеджер по персоналу	18.04.16 (1 час)
2.6	Утверждение служебной записки	Директор представительства	18.04.16 (1 день)
2.7	Подача служебной записки в бухгалтерию	Менеджер по персоналу	19.04.16 (15 минут)
2.8	Оплата	Бухгалтер	19.04.16 (1 день)
2.9	Заключение договора	Директор представительства	20.07.14 (1 час)
2.10	Проведение тренингов персонала	Тренинговая компания	22.04-24.04.16 (36 часов)
2.11	Подведение итогов, подготовка отчетности	Тренинговая компания, менеджер по персоналу	25.04-26.04.16. (2 дня
3.	Разработка мероприятия Trade Promotion	Маркетинг-менеджер отдела общей дистрибуции	25.04 - 29.04.16 (5 дней)	Увеличение выручки от реализации на 3%
3.1	Согласование мероприятия Trade Promotion	Маркетинг-менеджер отдела общей дистрибуции Начальник отдела общей дистрибуции Директор представительства	03.05.2016 (1 день)
3.2	Согласование призового (поощрительного) фонда	Маркетинг менеджер, главный бухгалтер, директор представительства	04.05.16 (2 часа)
3.3	Поиск производителя (брендирователя) призового фонда	Маркетинг-менеджер	04.05.16 (2 часа)
3.4	Составление служебной записки на утверждение сметы и оплату	Маркетинг-манаджер	04.05.16 (2 часа)
3.5	Согласование сметы с директором представительства	Директор представительства	04.05.16 (1 день)
3.6	Заключение договора	Директор представительства	05.05.16 (1 час)
3.6	Передача сметы на оплату	Маркетинг-менеджер	05.05.16 (15 минут)
3.7	Оплата	Бухгалтерия	05.05.16 (1 день)
3.8	Разработка типовой инструкции мероприятия Trade Promotion для исполнителей	Маркетинг-менеджер	06.05.-10.05.16 (2 дня)
3.9	Проведение дополнительных инструктажей по мероприятию Trade Promotion	Маркетинг-менеджер	11.05.-13.05 (3 дня)
3.10	Прием готового призового фонда	Маркетинг-менеджер	16.05.16 (1 час)
3.11	Выдача призового фонда исполнителям	Маркетинг-менеджер	16.05.-17.05.16 (2 дня)
3.12	Проведение мероприятия Trade Promotion	Маркетинг-менеджер	18.05.-8.06.16 (3 недели)
3.13	Подведение итогов, подготовка отчетности	Маркетинг-менеджер	08.06.-09.06.16
Общий результат предложенных мероприятий	Увеличение выручки на 12%

По мнению автора исследования, в результате последовательного выполнения разработанного организационного плана, поставленные цели будут достигнуты.

3.3 Оценка эффективности предложений по совершенствованию структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди»

Для оценки эффективности предложений по совершенствованию структуры управления сервисной организацией ООО «Алиди» рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Рассчитаем прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1 (Изменение организационной структуры).

Поскольку в результате совершенствования организационной структуры дополнительные штатные единицы не создаются, штатное расписание останется неизменным, поэтому дополнительных материальных затрат данное мероприятие не требует.

Затраты предприятия для мероприятия №1 представлены в таблице 3.3.1

Таблица 3.3.1 - Затраты ООО «Алиди» для мероприятия №1, тыс.руб.

Статья затрат	Стоимость, тыс.руб.
Постоянных затрат	0
Переменных затрат	0
Всего затрат	0

Согласно примененному нормативному подходу, в результате предложенных мероприятий будет достигнуто увеличение выручки на 5%.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 32614тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 75144 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 111778 тыс.руб.

Планируемая выручка от реализации 117366,9 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) 0 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

постоянные затраты не возрастут - 32614+0=32614 тыс.руб.

планируемые переменные затраты составят 75144*1,05= 78901,2

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 78901,2+ 32614= 111515,2 тыс. руб.

Результаты представим в таблице 3.3.2

Таблица 3.3.2 - Прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1 (Изменение организационной структуры)

Показатель	Период	Изменения
	до внедрения	после внедрения	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	111778	117366,9	5588,9	105
Себестоимость, тыс. руб.	107758	111515,2	3757,2	103,49
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	18917	18917	0	100
Численность работающих, чел.	61	61	0	100
Фонд оплаты труда с начислениями	20012	20012	0	100
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4020	5851,7	1831,7	145,56
Рентабельность услуг, % (стр.6/2)*100%	3,73	5,25	1,52	-
Рентабельность продаж, % (стр.6/1)*100%	3,6	4,99	1,39	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1832,4	1924,05	91,65	105
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	5,91	6,2	0,29	104,91
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	328,07	328,07	0	100

Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 5% (5588,9 тыс.руб.) и достигнет 117366,9 тыс.руб. Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61 человек.

В связи с отсутствием дополнительных затрат на проведение мероприятий, прибыль Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» увеличится на 1831,7 тыс.руб. и достигнет 5851,7 тыс.руб.

При этом на 1,52% увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию прогнозируемого периода 5,25% и рентабельность продаж, которая к концу периода достигнет 4,99% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).

За счет увеличения выручки на 0,29 тыс.руб. увеличится фондоотдача, средняя заработная плата останется неизменной.

Таким образом, как показали результаты исследования, изменение организационной структуры на данном этапе экономически целесообразно для ООО «Алиди».

Рассчитаем прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №2 (Проведение тренингов по построению команды).

Поскольку предприятие располагает собственным помещением для проведения тренингов, затраты на проведение ограничиваются затратами на услуги тренинговой компании. Затраты на проведение тренингов были определены методом телефонного опроса представителей тренинговых компаний, и являются ориентировочными, поскольку окончательная стоимость услуг формируется индивидуально для каждого тренинга по письменной заявке предприятия-получателя услуг.

Ориентировочная стоимость тренингов составит 400 тыс.руб.

Затраты предприятия для мероприятия №2 представлены в таблице 3.3.3

Таблица 3.3.3 - Затраты ООО «Алиди» для мероприятия №2, тыс.руб.

Статья затрат	Стоимость, тыс.руб.
Постоянных затрат	400
Переменных затрат	0
Всего затрат	400

Согласно примененному нормативному подходу, в результате предложенных мероприятий будет достигнуто увеличение выручки на 4%.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 32614тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 75144 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 111778 тыс.руб.

Планируемая выручка от реализации = 116249,12 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия = 400 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

планируемые постоянные затраты на 400 тыс.руб. = 32614+400 = 33014 тыс.руб.

планируемые переменные затраты составят 75144*1,04= 78149,76

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 78149,76+ 33014= 111163,76 тыс. руб.

Результаты представим в таблице 3.3.4.



Таблица 3.3.4 - Прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1 ((Проведение тренингов по построению команды)

Показатель	Период	Изменения
	до внедрения	после внедрения	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	111778	116249,1	4471,12	104
Себестоимость, тыс. руб.	107758	111163,8	3405,76	103,16
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	18917	18917	0	100
Численность работающих, чел.	61	61	0	100
Фонд оплаты труда с начислениями	20012	20012	0	100
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4020	5085,36	1065,36	126,5
Рентабельность услуг, % (стр.6/2)*100%	3,73	4,57	0,84	-
Рентабельность продаж, % (стр.6/1)*100%	3,6	4,37	0,77	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1832,4	1905,72	73,32	104
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	5,91	6,15	0,24	104,06
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	328,07	328,07	0	100

Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 4% (4471,12 тыс.руб.) и достигнет 116249,1 тыс.руб. Себестоимость возрастет на 3,16 % от показателей 2014 года.

Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61 человек.

В то же время, за счет того, что темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, прибыль увеличится на 1065,36 тыс.руб. и достигнет 5085,36 тыс.руб.

При этом на 0,84% увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию прогнозируемого периода 4,57 % и рентабельность продаж, которая к концу периода достигнет 4,37 % (по сравнению с 3,6% в 2014 году).

За счет увеличения выручки на 0,24 тыс.руб. увеличится фондоотдача, средняя заработная плата останется неизменной.

Таким образом, как показывают результаты исследования, в результате проведения тренингов по построению команды произойдет улучшение большинства финансово-экономических показателей деятельности предприятия, что свидетельствует об экономической целесообразности предложенных мероприятий.

Рассчитаем прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №3 (Проведение мероприятия Trade Promotion).

Затраты на проведение мероприятия Trade Promotion состоят из затрат на приобретение призового фонда. Затраты на приобретении и брендирование призового фонда были определены на основании анализа предыдущих заказов рекламно-призовой продукции, а также получения новых прайс-листов. Затраты являются ориентировочными, поскольку окончательная стоимость формируется индивидуально для каждого заказа по письменной заявке предприятия-получателя услуг.

Затраты на изготовление и брендирование рекламно-призовой продукции составят 350 тыс.руб.

Затраты предприятия для мероприятия №3 представлены в таблице 3.3.5

Таблица 3.3.5 - Затраты ООО «Алиди» для мероприятия №3

Статья затрат	Стоимость, тыс.руб.
Постоянных затрат	350
Переменных затрат	0
Всего затрат	350

Согласно примененному нормативному подходу, в результате предложенных мероприятий будет достигнуто увеличение выручки на 3%.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 32614тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 75144 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 111778 тыс.руб.

Планируемая выручка от реализации 115131,34 тыс. руб.

Единовременные затраты на проведение мероприятия - 350 тыс.руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

постоянные затраты составят 32614+350=32964тыс.руб.

планируемые переменные затраты составят 75144*1,03= 77398,32 тыс.руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 77398,32+ 32964= 110362,32 тыс. руб.

Результаты представим в таблице 3.3.6.

Таблица 3.3.6 - Прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для мероприятия №1 ((Проведение мероприятия Trade Promotion)

Показатель	Период	Изменения
	до внедрения	после внедрения	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	111778	115131,3	3353,34	103
Себестоимость, тыс. руб.	107758	110362,3	2604,32	102,42
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	18917	18917	0	100
Численность работающих, чел.	61	61	0	100
Фонд оплаты труда с начислениями	20012	20012	0	100
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4020	4769.02	749.02	118.63
Рентабельность услуг, % (стр.6/2)*100%	3.73	4.32	0.59	-
Рентабельность продаж, % (стр.6/1)*100%	3.6	4.14	0.54	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1832,4	1887,4	55	103
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	5,91	6,09	0,18	103,05
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	328,07	328,07	0	100

Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 3% (3353,34 тыс.руб.) и достигнет 115131,3 тыс.руб. Увеличение себестоимости будет достигнуто за счет роста постоянных затрат на проведение предложенных мероприятий (350 тыс.руб.) и переменных затрат, и составит 102,42% от показателей 2014 года.

Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61 человек.

Темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, в связи с чем прибыль увеличится на 749.02 тыс.руб. и достигнет 4769.02 тыс.руб.

Таким образом, как показывают результаты исследования, в результате реализации мероприятия Trade Promotion произойдет улучшение большинства финансово-экономических показателей деятельности предприятия, что свидетельствует об экономической целесообразности данного мероприятия.

Сводная таблица затрат по трем мероприятиям представлена в таблице 3.3.7.

Таблица 3.3.7

Затраты	Стоимость, тыс.руб.
Затраты по мероприятию №1	0
Затраты по мероприятию №2	400
Затраты по мероприятию №3	350
Всего затрат	750

Таким образом, общая сумма затрат по трем мероприятиям составит 750 тысяч рублей.

Сводная таблица прогноза динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди» для трех мероприятий представим в таблице 3.3.8



Таблица 3.3.8 - Прогноз динамики основных финансово-экономических показателей Санкт-Петербургского филиала ООО «Алиди»

Показатель	Период	Изменения
	до внедрения	после внедрения	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	111778	125191,4	13413,4	112
Себестоимость, тыс. руб.	107758	117525,3	9767,28	109,06
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	18917	18917	0	100
Численность работающих, чел.	61	61	0	100
Фонд оплаты труда с начислениями, тыс.руб	20012	20012	0	100
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4020	7666,08	3646,08	190,7
Рентабельность услуг, % (стр.6/2)*100%	3,73	6,52	2,79	-
Рентабельность продаж, % (стр.6/1)*100%	3,6	6,12	2,52	-
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	1832,4	2052,32	219,92	112
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	5,91	6,62	0,71	112,01
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4)	328,07	328,07	0	100

Как показывает анализ, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 12% (13413,4 тыс.руб.) и достигнет 125 191,4 тыс.руб. Увеличение себестоимости будет достигнуто за счет затрат на проведение предложенных мероприятий (750 тыс.руб.), и роста переменных затрат и составит 109,6% от показателей 2014 года.

Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61 человек.

Поскольку темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, прибыль увеличится на 3646,08 тыс.руб. и достигнет 7666,08 тыс.руб.

При этом на 2,79% % увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию прогнозируемого периода 6,52% и рентабельность продаж, которая к концу периода достигнет 6,12% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).

За счет увеличения выручки на 0,71 тыс.руб. увеличится фондоотдача, средняя заработная плата останется неизменной.

Таким образом, как показывают результаты исследования, в результате реализации предложенных мероприятий произойдет улучшение большинства финансово-экономических показателей деятельности предприятия, что свидетельствует об экономической целесообразности предложенных мероприятий.

Выводы

В данной главе автором были представлены основные мероприятия по совершенствованию структуры управления ООО «Алиди». Как показал анализ, структура управления организации находится в стадии трансформации, связанной с ростом компании и расширении ее сфер влияния. Основными мероприятиями в данном случае автор считает мероприятия, направленные на изменения структуры управления для гармонизации структуры управления головного офиса и филиалов.

Разработанная в ходе исследования структура управления позволит гармонизировать темпы трансформационных процессов организационных структур головного офиса и санкт-петербургского филиала, ускорить прохождение информации, повысить эффективность взаимодействия головного офиса и представительства, а также качество управленческих решений. Кроме того, изменение организационной структуры, позитивно отражаясь на результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия будет способствовать улучшению морально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников и росту корпоративной привязанности, что немаловажно в период трансформационных изменений в компании.

Кроме того, поскольку организационные изменения, как правило, вызывают неприятие персонала, целесообразно провести для исполнителей тренинг по построению команды, включив в программу тренинга также разъяснительную программу по готовящимся изменениям организационной структуры. В результате проведенного мероприятия будет улучшен морально-психологический климат в коллективе, расширены возможности командной работы, устранены возможные преграды, связанные с неприятием организационных изменений в филиале.

Поскольку предприятие проводит основную деятельность в условиях обострившейся конкурентной борьбы, целесообразно повысить заинтересованность персонала гостиниц в повышении товаров ООО «Алиди». С этой целью автор считает целесообразным дополнить мероприятие HoReCa мероприятием Trade promotion. Данное мероприятие позволит активизировать продажи товара, продвигаемого на рынок методом HoReCa, повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия и увеличить лояльность целевых аудиторий.

Для обеспечения практической реализации данных мероприятий автором был разработан операционный план, позволяющий внедрить данные мероприятия в любой российской сервисной организации.

Как показали результаты исследования экономической целесообразности, в результате предложенных мероприятий выручка предприятия возрастет на 12% (13413,4 тыс.руб.) и достигнет 125 191,4 тыс.руб. Увеличение себестоимости будет достигнуто за счет затрат на проведение предложенных мероприятий (750 тыс.руб.), и роста переменных затрат и составит 109,6% от показателей 2014 года.

Стоимость ОПФ останется неизменной, поскольку для внедрения предложенных мероприятий не нужны дополнительные основные фонды. Кроме того, несмотря на организационные изменения, количество работающих останется неизменным - 61 человек.

Поскольку темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, прибыль увеличится на 3646,08 тыс.руб. и достигнет 7666,08 тыс.руб.

При этом на 2,79% % увеличится рентабельность услуг, достигнув к окончанию прогнозируемого периода 6,52% и рентабельность продаж, которая к концу периода достигнет 6,12% (по сравнению с 3,6% в 2014 году).

За счет увеличения выручки на 0,71 тыс.руб. увеличится фондоотдача, средняя заработная плата останется неизменной.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная выпускная квалификационная работа посвящена исследованию проблемы совершенствования структуры управления сервисной организацией на примере ООО «Алиди».

Как показали результаты исследования теоретических источников, представленные в первой главе выпускной классификационной работы, под структурой управления хозяйственными образованиями следует понимать деление предприятия по видам деятельности, закрепленными за его отдельными элементами. В современной организации выделяют обычно следующие уровни: верхний уровень, средний уровень, низовой уровень управления. Исполнительный уровень состоит из совокупности конечных исполнителей работ (рабочих, рядовых служащих, рядовых торговых агентов и пр.) называется исполнительным уровнем. Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы, в то время как одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу.

Как показали результаты изучения теоретических источников, на момент исследования наиболее распространенными структурами управления являются линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры управления. Следует отметить, что тип структуры управления не является постоянным и может изменяться в одной компании в зависимости от стратегических целей, влияния внешних факторов и т.д.

В период кризисных явлений в экономике трансформационные процессы в структурах управления предприятиями являются естественной реакцией организации на изменения и вызовы внешней среды, способствуя повышению конкурентоспособности и эффективности компаний за счет повышения качества управления.

При совершенствовании структуры управления предприятием в кризисный период необходимо учитывать также реакцию персонала на организационные изменения, поскольку большинство неудач при совершенствовании структуры управления связано именно с неприятием персоналом данных изменений. Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо при осуществлении мероприятий по совершенствованию структуры управления соблюдать организационные и психологические принципы разработки элементов системы развития структуры управления.