Роль международных перевозок в стратегии развития транспортной компании

Учёт и контроль расхода горюче-смазочных материалов (ГСМ):

учёт расхода ГСМ в одном или нескольких бензобаках автомобиля с точностью от 99 %;

контроль фактов «слива» топлива.

Оперативное устранение сбоев в работе автопарка:

водитель может сигнализировать о внештатных ситуациях, поломках техники, ДТП с помощью системы голосовой связи с диспетчером;

при необходимости диспетчер сам связывается с водителем. Дополнительно существует возможность прослушивания салона;

в случае грубых нарушений, а также в случае угона диспетчер со своего пульта управления может заблокировать двигатель автомобиля;

для передачи текстовой информации (например, адреса назначения, ФИО контактного лица, телефонов) используется коммуникационная панель;

в особо экстренных случаях водитель может подавать сигналы диспетчеру с помощью тревожной кнопки.

Дополнительные сервисы клиентам грузоперевозчика.

Клиент может самостоятельно отслеживать перемещение его груза в режиме реального времени на сайте компании-перевозчика. Вся информация защищена правами доступа, поэтому клиент будет видеть только перемещение своего груза.

Использование систем спутникового мониторинга за положением автотранспорта имеет большое значение в процессе управления автотранспортным предприятием. Наличие и использование систем такого рода позволяет вести ежедневный непрерывный контроль соблюдения водителем маршрута, скоростного режима, режима труда и отдыха и его положения в каждый конкретный момент времени. [18]

2.2 Использование тахографов на автотранспорте

Тахограф - техническое средство контроля, предназначенное для регистрации информации о скорости и маршруте движения транспортных средств, а также

о режиме труда и отдыха водителей транспортных средств.

Минюст РФ зарегистрировал Приказы Минтранса РФ от 21.08.2013 г. 273 «Об утверждении порядка оснащения транспортных средств тахографами» и от 17.12.2013 г. 470 «О внесении изменений в приказ Министерства транспорта Российской Федерации от 13 февраля 2013 г. 36». Документы содержат требования по оснащению автобусов и грузовых автомобилей, совершающих коммерческие перевозки, тахографами нового поколения со средствами криптографической защиты информации (СКЗИ). [19]

Согласно утвержденным приказам Минтранса, обязательными для применения становятся цифровые тахографы со средствами криптографической защиты информации (блок СКЗИ), которые непрерывно и в некорректируемом режиме фиксируют информацию о времени работы, отдыха, маршруте и т.д. Установка тахографов с СКЗИ будет происходить в несколько этапов:

к 1 апреля 2014 года тахографами с СКЗИ в обязательном порядке должны быть оснащены грузовые автомобили, перевозящие опасные грузы;

к 1 июля 2014 года - автобусы и грузовики массой более 15 т;

к 1 сентября 2014 года - грузовики массой от 12 т;

к 1 апреля 2015 года - грузовики с массой от 3,5 до 12 т.

Однако, для транспортных средств, оснащенных при их выпуске до 1 апреля 2014 года средствами контроля режимов труда и отдыха, соответствующими нормам Евросоюза, а также для транспортных средств, оснащенных мастерскими до 24 февраля 2014 года контрольными устройствами, соответствующими требованиям технического регламента, срок обязательного оснащения тахографами с блоком СКЗИ - 1 января 2018 года.

Требования по оснащению тахографами не распространяются на транспортные средства, предназначенные для выполнения специальных функций (автокраны, пожарные автомобили, автоэвакуаторы, автомобили для уборки улиц, автомобили скорой помощи и т. д.), а также на транспортные средства, зарегистрированные военными автомобильными инспекциями или автомобильными службами федеральных органов исполнительной власти, зарегистрированные органами, осуществляющими государственный надзор за техническим состоянием самоходных машин и других видов техники, транспортные средства органов, осуществляющих оперативно-розыскную деятельность.

Использование тахографов на автотранспорте позволяет контролировать соблюдение водителем режимов труда и отдыха, скоростного режима. При чём, в отличие от систем спутниковой навигации, этим средством контроля может воспользоваться не только непосредственное начальство водителя, но также и сотрудники Государственной инспекции безопасности дорожного движения (ГИБДД), это даёт водителю дополнительный стимул к соблюдению выше указанных режимов. Особенно при выполнении международных рейсов в страны Европы. За рубежом имеется достаточно большой опыт работы с тахографами и такой формой контроля, в России на сегодняшний день такая практика лишь начала зарождаться. Тем временем, контроль над рабочим временем водителя является очень важным фактором в обеспечении безопасности дорожного движения.



3. Использование информационных систем и баз данных на автотранспортном предприятии

транспорт международный автомобильный

Среди всех программных продуктов наиболее известным и популярным на сегодняшний день является «1С: Предприятие» со всевозможными вариациями и решениями, которые содержат инструменты, позволяющие решать огромное количество задач, стоящих перед руководством компании. Конкретный программный продукт выбирается исходя из поставленных целей, а также отраслевой специфики предприятия. Каждая отраслевая версия программного продукта обладает общими и индивидуальными функциональными возможностями. Так как компания «ОАО Лорри» является автотранспортным предприятием, рассмотрим отраслевое решение для транспорта.

Совместное решение «1С: Управление автотранспортом Стандарт» предназначено для автоматизации управленческого и оперативного учета в автотранспортных предприятиях и организациях, а также в автотранспортных подразделениях торговых, производственных и прочих предприятиях, использующих автотранспорт для собственных нужд. Решение является самостоятельным продуктом, разработанным на платформе «1С: Предприятие 8», не требующим приобретения дополнительных продуктов на платформе 8. [20]

Программа «1С: Управление автотранспортом Стандарт» состоит из восьми основных подсистем:

подсистема диспетчерская;

подсистема пункт технического обслуживания (ПТО);

подсистема учета ГСМ;

подсистема учета ремонтов;

подсистема складского учета;

подсистема взаиморасчетов;

подсистема учета работы водителей;

подсистема учета затрат.

Схематичное изображение подсистем и их взаимосвязей (см. приложение Д.5).

Подсистема диспетчерская предназначена для принятия заказов на автотранспорт, выписки разнарядки на выпуск транспортных средств (ТС) и формирование маршрутных листов, формирования и обработки путевых листов.

Заказы на автотранспорт могут приниматься как от сторонних контрагентов, так и от внутренних подразделений компании. В заказе указываются маршрут перевозки, параметры груза, требования к транспортному средству. В программе предусмотрено отслеживание частично выполненных заказов.

Выписка разнарядки на выпуск автомобилей происходит с учетом различных режимов работы ТС и графиков работы водителей. При этом программа автоматически проверяет, является ли автомобиль пригодным для выполнения рейса по следующим показателям:

автомобиль не находится в текущем ремонте;

у автомобиля нет приближающегося планового технического осмотра (ТО);

у автомобиля нет документов с истекшим сроком действия (полис обязательного страхования гражданской ответственности (ОСАГО), какие-либо сертификаты и т.д.).

Программа позволяет выписывать и обрабатывать путевые листы следующих видов:

грузового автомобиля повременный (Форма 4-П);

грузового автомобиля сдельный (Форма 4-С);

специального автомобиля (Форма 3 спец);

междугородного автомобиля (Форма 4-М);

строительной машины (ЭСМ2);

автобуса необщего пользования (форма 6 спец);

легкового автомобиля (Форма 3);

путевые листы индивидуальных предпринимателей.

Выписка путевых листов может выполняться двумя способами: ручным вводом каждой путевки и автоматической пакетной выпиской. Режим пакетной выписки особенно удобен крупным предприятиям, поскольку позволяет в течение короткого промежутка времени сформировать и распечатать путевые листы при минимальном участии диспетчера. При формировании нового путевого листа, из предыдущей путевки автоматически переносятся остатки топлива в баках и показания спидометра автомобилей. После окончательной обработки путевого листа программа рассчитывает такие параметры выработки, как время в наряде, в работе, в простое, пробег с грузом и без груза, вес перевезенного груза, грузооборот, количество ездок и операций и т.д. Необходимые параметры выработки настраиваются пользователями через специальный справочник. Так же для водителей в путевых листах предусмотрено начисление з/п по результатам работы.

На основании данных путевых листов программа позволяет формировать разнообразные аналитические отчеты:

отчет по выработке транспортных средств;

отчет по пробегу;

отчет по наработке оборудования;

отчет по простоям;

журнал путевых листов (форма ТМФ-8);

карточка работы транспортных средств;

ведомость технико-эксплутационных показателей;

диаграмма состояния ТС.

Функциональные возможности программы дают возможность пользователям отслеживать состояние автомобилей, например:

автомобиль запланирован в рейс (оформлена разнарядка);

автомобиль находится в рейсе;

автомобиль в ремонте;

автомобиль законсервирован и т.д.

Оформление таких документов, как разнарядка на выпуск ТС, путевой лист, ремонтный лист автоматически изменяют состояние автомобиля. Кроме этого пользователь при помощи специального документа «Диспозиция ТС» может задавать любое состояние и местонахождение автомобиля. Данные о состоянии ТС наглядно представляются в соответствующем отчете.

Подсистема ПТО.

Основное назначение подсистемы ПТО - ведение справочника транспортных средств, учет выработки ТС и оборудования, контроль сроков замены шин и аккумуляторов, планирование технического обслуживания, учет дорожно-транспортных происшествий (ДТП), контроль окончания сроков действия таких документов, как полисы ОСАГО, медицинские справки, водительские удостоверения и др.

В справочниках «Транспортные средства», «Модели ТС», «Оборудование ТС» ведется учет всей необходимой информации:

гаражный и государственный номер;

номер двигателя, шасси, кузова, VIN, цвет;

габаритные и полезные размеры;

собственный вес и грузоподъемность;

количество осей и колес;

тип двигателя и мощность;

вид топлива и нормы расхода ГСМ;

нормы прохождения планового ТО;

выданные документы (полисы ОСАГО, сертификаты и т.д.);

установленные шины, аккумуляторы, аптечки, рации и любое другое оборудование;

закрепленный экипаж.

Удобная форма списка транспортных средств позволяет организовать быстрый отбор автомобилей по колоннам, моделям и организациям, специальными пиктограммами выделяются автомобили, у которых приближается плановое техническое обслуживание и заканчивается срок действия таких документов (полисы ОСАГО, сертификаты и т.д.).

На многочисленных закладках в карточке можно вести учет следующих данных:

документов, выданных на автомобиль. Программа автоматически контролирует окончание сроков действия документов;

водителей, закрепленных за автомобилем;

установленном оборудовании и прицепах;

шин, аккумуляторов, аптечек и прочей дополнительной комплектации автомобиля;

пластиковых картах и т.д.

Учет выработки автомобилей и оборудования выполняется на основании путевых листов. При обработке путевых листов программа рассчитывает заданные параметры выработки (общий пробег, грузооборот, наработку в моточасах и т.д.) и использует их в дальнейшем для формирования разнообразных аналитических отчетов и контроля прохождения планового технического обслуживания.

Функциональные возможности программы позволяют вести контроль срока действия любых документов, выданных водителям и транспортным средствам. Виды документов настраиваются через специальный справочник, и их количество неограниченно, например: полисы ОСАГО, различные сертификаты, медицинские справки, визы и т.д.

В программе ведется учет дорожно-транспортных происшествий (ДТП). В соответствующих документах заносятся данные автомобиля и водителя, участвовавшие в ДТП, список остальных сторонних участников ДТП, данные экспертизы ущерба и страховой компании. Аналитические отчеты позволяют проанализировать причины аварийности, частоту участия в ДТП водителей, сравнить затраты на восстановительный ремонт с суммами выплат страховых компаний.

Подсистема учет ГСМ.

Подсистема предназначена для настройки норм расхода ГСМ, учета поступления, выдачи и расхода ГСМ.

Поступление и выдача ГСМ оформляется документами «Поступление товаров» и «Заправка ГСМ», расчет расхода топлива ведется в путевых листах. В случае возврата топлива с автомобиля на склад предусмотрены специальные документы на слив ГСМ. [21]

В программе реализованы возможности оформления заправок следующих видов:

со склада;

за наличные;

по пластиковой карте;

по талонам;

от поставщика.

Для случаев заправок по пластиковым картам в программе реализованы дополнительные возможности учета - загрузки данных из отчетов с детализациями заправок и автоматическое сравнение с данными, введенными на основании квитанций водителей. В поставку программы включены обработка для загрузки данных по заправкам следующих процессинговых центров:

Лукойл-Интеркард;

Автокард;

Сибнефть;

ТНК-Магистраль;

Газпромнефть.

Для других процессинговых центров, которые не попали в данный список, но предоставляют отчеты детализации заправок в электронном виде открытого формата (DBF, Excel, txt и др.), с небольшими доработками можно также реализовать автоматическую загрузку этих данных в программу и их дальнейшую сверку с отчетами водителей.

Расчет расхода топлива выполняется в путевом листе при его обработке. Нормативный расход считается согласно нормам расхода, которые настраиваются в справочнике «Модели транспортных средств». Все алгоритмы расчета реализованы в точном соответствии с приказом министерства транспорта и позволяют рассчитывать следующие виды расхода топлива:

линейный расход на пробег;

расход на транспортную работу и на изменение собственного веса;

расход на работу отопителя;

расход на работу спец. оборудования;

расход дополнительные операции;

расход на запуск двигателя;

расход на пробег при выполнении специальной работы;

расход на простой с включенным двигателем.

Кроме этого в программе предусмотрен учет сезонных надбавок на расход топлива, а также надбавок на работу в трудных условиях.

Результирующие данные по движению ГСМ представлены в следующих отчетах:

ведомость движения ГСМ;

ведомость прихода-расхода ГСМ;

заправки ГСМ;

ведомость сравнения расхода ГСМ по водителям;

ведомость выдачи талонов на ГСМ;

ведомость сравнения заправок по пластиковым картам.

Подсистема учета ремонтов и сервисного обслуживания

Подсистема предназначена для учета заказов на ремонт и сервисное обслуживание транспортных средств, учета выполненных ремонтов и планового ТО, замены шин и аккумуляторов, дополнительной комплектации. Программа позволяет вести учет ремонтов, выполненных как на собственной ремонтной зоне, так и в сторонних автосервисах.

Заказы на ремонт регистрируются документами «Предварительный заказ на ремонт», в которых указывается автомобиль, причина обращения, перечень неисправностей и запасных частей.

На основании предварительных заказов программа формирует ремонтные листы - документы, регистрирующие выполненный ремонт, техническое обслуживание, замену шин и аккумуляторов. В случае проведения ремонта на собственной ремонтной зоне, документ «Ремонтный лист» выполняет списание запасных частей со склада предприятия, а в случае проведения ремонта на стороннем автосервисе в документе указываются количество и стоимость выполненных работ. Если в ремонте участвуют водители, то время, затраченное на работу, попадет в табель учета рабочего времени водителей.

Подсистема складского учета.

Подсистема предназначена для проведения складских операций: поступления товаров и материалов на склад, внутреннее перемещение между складами, списание, проведение инвентаризаций. Списание материалов может быть выполнено одним из способов: First-In-First-Out (FIFO), Last-In-First-Out (LIFO) и по среднему.

В отдельный складской учет вынесен учет шин, аккумуляторов, аптечек и прочей комплектации, так как такую комплектацию необходимо учитывать в разрезе каждой единицы. Для шин и аккумуляторов ведется учет подробной технической информации.

Так же в программе предусмотрены возможности группового оприходования шин и аккумуляторов, позволяющие значительно сократить время при вводе документов.

Подсистема учета оказанных транспортных услуг.

В подсистеме управления взаиморасчетами реализованы функции учета прейскурантов и тарифов, расчет стоимости услуг транспортных услуг, формирования счетов, актов и реестров за оказанные услуги.

Справочник тарифов имеет сложную иерархическую структуру, позволяющую настраивать различные области действия прейскурантов: для контрагентов и договоров контрагентов, для маршрутов, для моделей ТС. Тарифы могут быть заведены на любой параметр выработки, программа позволяет настраивать зависимость величины тарифа от объема выполненной работы, устанавливать фиксированные тарифы.

Расчет стоимости оказанных транспортных услуг выполняется при обработке путевых листов в товарно-транспортных документов (аналоги талонов заказчиков, товарно-транспортная накладная (ТТН). Программа автоматически рассчитывается стоимость услуг на основании введенных тарифов.

На основании этих документов за произвольный период времени могут быть сформированы счета и акты услуг с различной степенью детализации (автомобили, оказываемые услуги), формирование выполняется в разрезе каждого заказчика. Как приложение к счетам и актам, может быть сформирован реестр оказанных транспортных услуг.

Подсистема учета работы водителей.

В данной подсистеме реализуются две основные задачи: учет выработки и рабочего времени водителей и начисление заработной платы по путевым листам.

Расчет рабочего времени водителей выполняется при обработке путевых и ремонтных листов. Кроме этого предусмотрена возможность специальными документами вводить различные отклонения в использовании водителями рабочего времени. На основании этих данных автоматически формируется табель учета рабочего времени - унифицированная форма Т13.

Расчет начислений по заработной плате водителей в программе ведется различными способами:

по сдельным тарифам от выработки;

процентом от выручки;

процентом от других начислений;

фиксированной суммой;

доплата за ночные часы.

Гибкая система фильтров позволяет настраивать действие тарифов только для определенных маршрутов, контрагентов, моделей ТС (например, если водитель работает на одном маршруте, то зарплата будет рассчитана по одному тарифу, а если перейдет на другой маршрут - то тариф автоматически изменится). В программе предусмотрена возможность объединения тарифов в тарифные планы, что будет актуально для организаций с большим количеством водителей.

Подсистема учета затрат.

Подсистема учета затрат позволяет вести учет прямых затрат, выполнять распределение косвенных затрат между автомобилями, получать отчеты по затратам в разрезе автомобилей, статей затрат, клиентов и подразделений а также анализировать рентабельность работы каждого автомобиля. Возможность настройки различных планов затрат позволяет различным образом учитывать затраты при оказании автомобилями услуг сторонним клиентам и затраты при использовании автомобилей для служебных, внутрихозяйственных целей.

Прямые затраты определяются на основании путевых и ремонтных листов: стоимость ГСМ, стоимость ремонтов и технического обслуживания, износ автомобилей и шин. Кроме того отдельным документом можно учитывать любые другие затраты на автомобили.

Косвенные затраты распределяются между автомобилями по одному из следующих алгоритмов:

пропорционально балансовой стоимости автомобиля;

пропорционально выработки автомобиля (например, пробегу);

поровну между всеми автомобилями.

Все из перечисленных подсистем используются работниками соответствующих подразделений предприятия. Единая база данных позволяет всем сотрудникам получать необходимую, постоянно обновляемую в режиме реального времени, информацию из одного источника, что значительно упрощает процессы управления и контроля на предприятии.



4. Оптимизация работы ОАО «Лорри» по организации и осуществлению международной перевозки грузов в рамках стратегии развития компании

4.1 Общая характеристика транспортной компании ОАО «Лорри»

Компания Лорри занимается грузоперевозками с 1929 года. Первоначально это был автотранспортный цех Уральского завода тяжелого машиностроения им. Серго Орджоникидзе (УЗТМ). В 1950 - 1970 годах прошлого века предприятие было частью большого объединения по транспортному обслуживанию ведущих промышленных предприятий Урала. [22]

ОАО «Лорри» присвоена Национальная общественная премия транспортной отрасли России «Золотая колесница» в номинации «Лидер международных автомобильных перевозок», входит в ТОП-15 Логистических операторов России. В конце 2008 года присвоено звание «Лучший международный автоперевозчик СНГ-2008» (Международный автомобильный транспортный союз (IRU), г. Женева).

ОАО «Лорри» имеет оптимальную на сегодня организационную структуру. Основными подразделениями компании являются отделы международного и российского экспедирования, отдел российских перевозок, отдел международных перевозок, отдел сборных грузов. Центр управления движением автопоездов - это отдел логистики. Также в структуре компании находятся круглосуточная диспетчерская служба, отдел информационных технологий, оснащённая современным оборудованием ремонтно-техническая база и другие важные службы.

На сегодняшний день Лорри - это более 1300 человек работающих, в том числе около 900 водителей; Внушительное число автопоездов, сформированных из современных тягачей Volvo и полуприцепов Schmitz, средний возраст которых три года, к концу 2013 году количество автопоездов было увеличено до более чем 900.

Рисунок 3.1 - Количество автопоездов

Рисунок 3.2 - Численность работников

Ежедневно оформляется около пятидесяти новых заявок, в обработке и на исполнении находится более 300 заявок как по внутрироссийским, так и по международным перевозкам. Компания выполняет перевозки для более чем 500 клиентов. Ответственность перевозчика застрахована в сумме 500 000 долл. США в крупнейшей страховой компании России.

Рисунок 3.3 - Принятые и выполненные заявки



Рисунок 3.4 - Объём перевозок, тонн

География.

Российские перевозки осуществляются практически по всей территории России. Начиная от Санкт-Петербурга на северо-западе заканчивая Иркутском на востоке страны. Неохваченными остаются только регионы дальнего востока и юга России.

География международных перевозок охватывает всю Европу - от Франции до Польши и от Испании до Швеции, в более сорока странах разгружались автомобили компании Лорри. В Европе, на складах партнеров в Праге (Чехия) и Любеке (Германия), осуществляется консолидация грузов с последующей их доставкой в Россию.

Перевозки осуществляются во многие страны СНГ. Также маршруты грузоперевозок пролегают через страны Азии: Монголии, Китая и прочих.

Таблица 3.1 - География перевозок ОАО «Лорри»

Год	Страны
2001	Польша, Украина, Монголия
2002	Чехия, Венгрия
2003	Германия, Франция, Голландия, Финляндия
2004	Испания, Швеция
2005	Англия, Норвегия, Дания
2006	Италия, Австрия, Бельгия, Сербия, Швейцария
2007	Турция, Литва, Латвия, Эстония
2008	Казахстан, Азербайджан
2009	Китай, Румыния, Грузия, Киргизия, Армения
2010	Польша, Украина, Монголия, Чехия, Венгрия, Германия, Франция, Голландия, Финляндия, Испания, Швеция, Англия, Норвегия, Дания, Италия, Австрия, Бельгия, Сербия, Швейцария, Турция, Литва, Латвия, Эстония, Казахстан, Азербайджан, Китай, Румыния, Грузия, Киргизия, Армения

Клиенты и партнёры компании.

Среди клиентов компании ведущие экспортеры Уральского региона - ВСМПО, УГМК, Нижнесергинский метизно-металлургический завод, Первоуральский новотрубный завод, Уральский электрохимический комбинат, Каменск-Уральский металлургический завод. Компания участвует в организации доставки грузов международных компаний - ИКЕА, АШАН, АББ, а также федеральных брендов - концерна Калина, компании М.Видео. Партнерами компании являются европейские и федеральными бренды - Райффайзенбанк, Банк Сосьете Женераль Восток, Сбербанк РФ. Основными поставщиками топлива являются BP и Лукойл. С европейскими концернами Volvo и SCHMITZ компанию связывает почти десятилетняя история успешного сотрудничества.

Рисунок 3.5 - Основные клиенты ОАО «Лорри»

4.2 Стратегия развития компании

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности. [23]

Классификация стратегий по уровням компании.

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

Главная стратегия (стратегия компании в целом);

Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса;

Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими;

Стратегии команд, рабочих групп и работников.

Схематичное изображение классификации стратегий по уровням компании (см. приложение Е.6).

1. Главная стратегия, корпоративная.

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Главная стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Синергия -- это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются объемы ее продаж, нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам. Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга.

Поэтому главная стратегия - это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития.

Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц.

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица - это подразделение компании, осуществляющее полный цикл - маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В целом СБЕ - это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно:

изменять вид деятельности, профиль производства;

продавать оборудование и технологии;

брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10 % суммарной стоимости активов СБЕ);

увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

3. Функциональные стратегии.

Назначение этих стратегий - обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной. Функциональные стратегии - это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников.

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи стратегии развития фирмы в целом, стратегии ее подразделения и стратегии развития групп, команд и самих работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связей между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

Классификация стратегий по типу развития фирмы.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на 3 группы:

стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;

стратегии стабилизации;

стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на несколько видов. Схематичное извображение классифкации стратегий компании по типу развития (см. приложение Ж.7).

Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке;

стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие - это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития;

стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития;

стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка;

стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;

стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса. [24]

Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:

концентрации - рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка - увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта - повышение его качества, увеличение семейства продуктов; [25]

интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты; [26]

диверсификация - предусматривает производство компанией товаров и услуг, отличающихся отее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации; [27]

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) - стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонал компании в условиях TQM является переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества всей компании и ее подразделений; [28]

стратегия репозиционирования - основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах; [29]

кастомизация, предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта; [30]

реинжиниринг - предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель - создать новые более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими. Например, вместо 10 - 15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка; [31]

реструктуризация - изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20 - 40 %, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура, компании, более простая, экономичная и производительная; [32]

прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) - эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применятся в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции;

слияния - эта стратегия построена на объединении компаний. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы; [33]

банкротство - это несостоятельность, признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объёме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. В этом случае в мировой практике признание банкротства означает возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требование кредиторов на определенный период, иногда до 3 лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность; [34]

ликвидация - это прекращение деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного. [35]

Применяя приведенные выше классификации, а также известные и рассчитанные данные о развитии компании, можно охарактеризовать стратегию компании ОАО «Лорри», как стратегию роста, в форме суперроста, для следования которой компания использует методы концентрации и TQM.

5. Сравнение условий перевозки груза автомобильным и железнодорожным транспортом

Как было сказано выше, Германия занимает третье место среди стран-партнёров России по внешней торговле. Это говорит о том, что торговля с Германией является одним из важнейших напавлений развития внешней торговли и внешнеэкономических связей между странами.

Большую долю экспорта России и уральского региона, в частности, состовляют сырьевые ресурсы и заготовки,полуфабрикаты из них. К такого рода грузам можно отнести и металлопрокатную продукцию, в том числе и листы из титана, которые мы приняли за груз для сравнения эффективности двух видов транспорта: автомобильного и железнодорожного. [36]

Компания-заказчик транспортных услуг - ОАО «Корпорация ВСПО-АВИСМА», российская металлургическая компания, производящая титан и изделия из него, расположенная в городе Вехняя Салда, Свердловской области. Крупнейший в мире производитель титана. Является единственной в мире титановой компанией, осуществляющий полный цикл производства - от переработки сырья до выпуска конечной продукции. Корпорация ВСМПО-АВИСМА производит также прессованные крупногабаритные изделия из алюминиевых сплавов, полуфабрикаты из легированных сталей и жаропрочных сплавов на никелевой основе.

Ежегодно компания производит свыше 30 тыс. тонн титановой продукции, большая её часть идёт на экспорт. В её число входят: слитки, биллеты, слябы, крупные штампованные поковки дисков и лопаток авиационных двигателей, сложноконтурные поковки для авиации, шассийные и конструкционные штамповки, раскатные кольца, профили, бесшовные и сварные трубы и другое. Алюминиевый дивизион включает в себя производство слитков, прессованных профилей, панелей, труб, а также холодно-деформированных труб и труб для атомной промышленности. Кроме того, Корпорация производит ферротитан, один из самых распространенных ферросплавов.

Основные потребители продукции «ВСМПО-АВИСМА» - крупнейшие в мире двигателе- и авиастроительные компании, в том числе Boeing, EADS, Embraer, UTAS, Messier-Bugatti-Dowty, Rolls Royce, Safran, Pratt&Whitney.

ВСМПО-АВИСМА производит более 90 % российского титана, экспортирует продукцию в 48 стран мира, имея около 350 заказчиков.

Грузполучателем в этой перевозке выступает дочернее предприятие ОАО «Корпорация ВСПО-АВИСМА» - TirusGmbH, Frankfurt/Main, Germany. [37]

С компанией ОАО «Лорри» ОАО «Корпорация ВСПО-АВИСМА» находится в длительных партнёрских отношениях, перевозки осуществляются регулярно. Главным достоинством Лорри является доставка точно в срок, с точностью до нескольких минут, это достигается благодаря отличной слаженности действий всех подразделений компании и высокому уровлю дисциплинированности водителей.

Пункты отправления и прибытия. [38]

Рисунок 3.6 - Пункты отправления и назначения доставки груза

Анализ существующего маршрута автомобильной перевозки.



Рисунок 3.7 - Маршрут доставки груза автомобильным транспортом

Срок доставки груза рассчитывается по следующей формуле: [39]

, (3.1)

где - время на начально-конечные операции;

- тарифное расстояние;

- суточная норма пробега;

- время на дополнительные операции.

Расчет срока доставки груза автомобильной перевозкой.

Тарифное расстояние составляет 3026 км.

1) Т= 4566/800= 6 суток - в пути следования.

2) 1 сутки на начально-конечные операции

3) 1 сутки на суточный отстой.

Итого: 8 суток

Для автомобилей стоимость перевозки составит:

Тобщ = n · P · N, (3.2)

где n - количество автофур (1);

N - расстояние (4566 км);

P - сдельная расценка за 1 км пути (22 рубля).

Стоимость автомобильной перевозки будет равна

Тобщ = 1· 22 · 4566 = 100452 рублей.

Дополнительные расходы.

Стоимость погрузочно-разгрузочных работ - 140 рублей/тонна.

Спрр = 140 · 14,7 = 2058 рублей.

Пломбирование груза - 100 рублей за единицу техники.

Спломб = 100 · 1 = 100 рублей.

Оформление документов в таможню и ведение учета товаров на СВХ - 900 рублей.

Следовательно, стоимость дополнительных услуг составляет

Сдоп = 2058 + 100 + 900 = 3058 рублей.

Итого стоимость перевозки грузов в автотранспорте составит

CАвтотранспорт = (Тобщ + Сдоп.) = (100452 + 3058) = 103510 рублей.

На основе проведённых расчётов можем заполнить таблицу с ключевыми характеристиками.

Таблица 3.2 - Характеристика перевозки автомобильным транспортом маршрут

Маршрут	Стоимость, рублей.	Срок, суток	Расстояние, км	Количество погрузочно- разгрузочных работ
1	2	3	4	5
Значение	103510	8	4566	2

Расчёт нового маршрута доставки груза автомобильным транспортом

Предлагаемый маршрут пролегает по территории России, Балтийскому морю и Германии. Такой маршрут можно назвать мультимодальной перевозкой.

Мультимодальная перевозка - это комбинация двух и более видов транспорта. Такой способ выгоден для транспортировки на дальние расстояния и позволяет максимально использовать преимущества нескольких видов транспорта, обеспечивая оптимальные сроки и снижая транспортные расходы. Кроме того, этот способ позволяет следовать принципу «от двери до двери». [40]

Рисунок 3.8 - Маршрут доставки автомобильно-паромным транспортом

Расчет срока доставки груза автомобильной перевозкой.

Тарифное расстояние составляет по автомобильным дорогам 3026 км и 1384 км по Балтийскому морю на пароме.

1) Т= 3423/800= 5 суток - в пути следования.

2) 1 сутки на начально-конечные операции.

3) 2 сутки на паромную переправу. [41]

Итого: 8 суток

Для автомобилей стоимость перевозки составит

Тобщ = n · P · N, (3.3)

где n - количество автофур (1);

N - расстояние (3423 км);

P - сдельная расценка за 1 км пути (22 рубля).

Стоимость автомобильной перевозки будет равна

Тобщ = 1· 22 · 3423 = 75306 рублей.

Дополнительные расходы.

Стоимость погрузочно-разгрузочных работ - 140 рублей/тонна, тогда

Спрр = 140 · 14,7 = 2058 рублей.

Пломбирование груза - 100 рублей за единицу техники.

Спломб = 100 · 1 = 100 рублей;

Оформление документов в таможню и ведение учета товаров на СВХ - 900 рублей. Следовательно, стоимость дополнительных услуг составляет

Сдоп = 2058 + 100 + 900 = 3058 рублей.

Итого стоимость перевозки грузов в автотранспорте составит

CАвтотранспорт = (Тобщ + Сдоп.) = (75306 + 3058) = 78364 рублей.

Стоимость парома будет складываться из стоимость провоза транспортного средства, проезда водителя и дополнительных сборов за превышение длины ТС (1100 за метр). В нашем случае превышение составляет 3 метра (3300 рублей).

Спаром = 27400 + 3700 + 3300 = 34400 рублей.

Стоимость доставки будет складываться из стоимости за перевозку - 78364 рубля и стоимости проезда на пароме - 34400 рублей, итого 112764 рубля.

Используя рассчитанные данные, заполним таблицу с основными характеристиками.

Таблица 3.3 - Характеристика маршрута перевозки автомобильным транспортом и паромом