Роль логистической координации в повышении уровня качества обслуживания клиентов в цепи поставок автомобилей (на примере ООО "Ягуар Ленд Ровер")
Разработка системы мер по повышению уровня качества обслуживания клиентов за счет улучшения логистической координации в цепи поставок автомобилей в компании "Ягуар Ленд Ровер". Положение компании на рынке и анализ ее финансово-экономической деятельности.
| Рубрика | Транспорт |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.02.2015 |
| Размер файла | 2,9 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Поставки в Россию из Великобритании осуществляются неравномерно, это связано с ограничением по производственным мощностям. Иногда для России производят много, а иногда появляется необходимость производить больше для других стран. Так как паромы, в зависимости от размеров, вмещают 200-400 автомобилей Ягуар Ленд Ровер, то иногда в порту находится большее количество автомобилей, чем можно отправить. В таком случае, так как отдел логистики находится в подчинении у директора по продажам и маркетингу Ленд Ровер, и он заинтересован именно в выполнении плана по продажам Ленд Роверов, то предпочтение отдается этим автомобилям. Существующая организационная структура позволяет так манипулировать ассортиментом поставляемых товаров.
Также важным фактом является рост логистических затрат, который вызывает вопросы у финансового отдела при распределении бюджета. В компании система работает следующим образом: для оплаты счетов выделяются определенные средства и резервируются под конкретными номерами - ОР. В том случае, когда на оплату счета не хватает средств, то приходится создавать новый ОР или оплачивать счет с другого существующего, что требует специального согласования с финансовым отделом, подготовки заявки на создание нового ОР и ожидания длинною в несколько дней. Таким образом, оплата счетов откладывается на несколько дней, чем могут быть очень недовольны небольшие контрагенты, а также начислять пени крупные контрагенты.
На уровне межорганизационных взаимодействий дилеры требуют от компании скорейших доставок автомобилей, чего по вышеописанным причинам компания на данный момент обеспечить не может. Морской перевозчик MannLinesLtd всегда старается загрузить все места на пароме, выделенные Ягуар Ленд Ровер, но не всегда столько автомобилей находится в порту. Некоторые автомобили в порту неисправны или не имеют корректных документов. Отдел логистики компании не рискует отправлять автомобили с непроверенными или некорректными документами, так как на таможне задержится весь список автомобилей из ГТД. В итоге, конечно, автомобиль пройдет таможенную очистку, однако, необходимо будет написать несколько официальных писем в Великобританию, предоставить их оригиналы и переводы на таможню, что сильно затянет процесс доставки всех автомобилей из указанной ГТД дилерам.
Работа с российскими перевозчиками также иногда вызывает некоторые проблемы. Обычно в приложении к договору устанавливаются все стандартные ставки по основным направлениям компании. Конечно, при подписании договоров компания-перевозчик предполагает, что автовоз будет заполнен. В случае, когда в отдаленные города с небольшими продажами приходит один-два автомобиля, перевозчики могут не забирать автомобили и ждать, пока не найдется конкурент компании Ягуар Ленд Ровер, который также желает доставить несколько своих автомобилей в данный удаленный город. Если этот автомобиль не приоритетный, то несколько дней ожидания могут быть приемлемыми, но, если выпустить ситуацию из-под контроля, автомобиль может простоять на складе довольно длительное время. Если же автомобиль является приоритетным, то компания Ягуар Ленд Ровер может согласиться на увеличение ставки по данному направлению на конкретный автомобиль (с указанием индивидуального номера автомобиля в дополнительном соглашении об изменении ставки). Возможно, при внесении длительности цикла выполнения заказа в систему показателей логистической деятельности, отслеживанию таких автомобилей будет уделяться больше внимания.
Уровень логистического сервиса - это еще один объект конфликта между отделами логистики и маркетинга. Низкий уровень логистического сервиса является следствием большого количества повреждений, длительного цикла выполнения заказа и проблемами с точностью документации. Для того, чтобы исправить эти проблемы, необходимо усовершенствовать бизнес-процесс доставки автомобилей и улучшить межорганизационное взаимодействие. Чтобы избежать межорганизационных конфликтов, нужно также модифицировать процесс доставки.
Таблица 1.9.
Причины возникновения межфункциональных и межорганизационных конфликтов
|
Объект конфликта / недостаток взаимодействия |
Причина |
|
|
Длительность цикла выполнения заказа |
Неоптимальный бизнес-процесс выполнения заказа |
|
|
Уровень логистического сервиса |
Неоптимальный бизнес-процесс доставки Отсутствие системы показателей логистической деятельности |
|
|
Задержка поставок на рекламные мероприятия |
Отсутствие совместного планирования |
|
|
Приоритет в пользу Ленд Ровер при поставках из Великобритании |
Недостатки организационной структуры |
|
|
Задержки в оплате счетов логистическим посредникам |
Отсутствие совместного планирования |
|
|
Недозагруженность парома автомобилями в некоторых ситуациях |
Отсутствие единой информационной системы |
|
|
Невозможность вывезти небольшое количество автомобилей в дальние города при определенных условиях |
Отсутствие системы показателей логистической деятельности |
Также с целью избежания межфункциональных конфликтов маркетинга и логистики необходимо улучшить совместную систему планирования маркетинговых мероприятий отделами маркетинга и логистики. Для избежания приоритета в пользу автомобилей Ленд Ровер при перевозке, необходимо скорректировать организационную структуру. Чтобы избежать конфликтов с контрагентами и финансовым отделом по вопросу оплаты счетов нужно тщательнее подходить к планированию логистических затрат и корректировать план в течение года с учетом изменений производственных планов. Однако чтобы осуществить все предложенные мероприятия и тем самым улучишь уровень логистического сервиса и повысить выручку, необходимо согласовать цели организации с локальными целями отдела логистики и индивидуальными целями сотрудников с помощью разработки системы мотивации на основе KPI.
То есть первопричинами проблем в логистической деятельности являются непродуманный бизнес-процесс выполнения заказа, слабая система совместного планирования (с отделами маркетинга и финансов), отсутствие единой информационной системы, несогласованная с целями компании организационная структура и отсутствие системы показателей логистической деятельности (таблица 1.9).
Для того, чтобы заняться устранением причин возникших проблем, нужно понять, действительно ли это так сильно вредит компании, то есть оценить финансовый ущерб.
Возникшее противоречие между отделом продаж, а также дилерскими центрами, и отделом логистики по поводу срока доставки имеет вод собой основания - клиент должен получать удовольствие от процесса покупки, клиента нужно удивлять и дарить ему приятные эмоции. В миссии компании звучит фраза о том, что компания является ориентированной на клиента, однако по факту получается наоборот. На рынке присутствует постоянный дефицит автомобилей, легкий неудовлетворенный спрос, что как будто делает автомобили более ценными. Более трех месяцев ожидания автомобиля не дарят положительных эмоций. В следующий раз клиент купит автомобиль такого же класса в том месте, где его привезут быстрее. Итак, если довольный клиент становится лояльным клиентом, то он покупает автомобиль снова. В Ягуар Ленд Ровер даже существует некоторая программа лояльности - при покупке второго автомобиля в течение определенного срока после первого клиент получает скидку. Так как автомобили покупают не так уж и часто, то во многом эти скидки касаются корпоративных клиентов. Если опираться на правило Парето, где 20% покупателей приносят 80% выручки, то можно предположить, что 20% покупателей являются лояльными. В случае прихода партии автомобилей в 400 штук в Россию, 20 % покупателей могли бы приносить компании наибольшую прибыль и стать лояльными. Однако в случае неудовлетворенности, 5% из них не станут таковыми, потому что, в соответствии с исследованиями компании, доставка автомобилей в срок является для них важным фактором [8]. Получается, что компания теряет будущий поток денежных средств. Если рассчитать среднюю стоимость автомобиля компании Ягуар Ленд Ровер, то она будет равна выручке за год, деленной на количество автомобилей, проданных за год: 34 305 160 000/16 400 = 2 091 778 руб. От партии автомобилей в 400 штук 20% автомобилей составят 80 штук, а 5% потерянных клиентов составят 4 штуки из партии. Если предположить, что все они через три года (по истечении гарантийного срока на автомобиль) приобрели бы такой же автомобиль, но новый, то компания потеряла бы 8 367 112 руб. Если принять ставку дисконтирования равную средней инфляции за четыре послекризисных года (2009 - 2012) - 7,57% в год [52], и привести упущенные продажи к текущей дате, то они составят 8 367 112/ (1+0,0757) 3=6 722 055,23 (руб.). Если учесть тот факт, что паром отправляется один раз в неделю, а в году 52 недели, то годовые потери составляют 6 722 055,23*52=349 546 872 (руб.).
Потери от недостаточного уровня логистического сервиса, конечно, посчитать довольно сложно, так как сеть распределения является зависимой, а именно дилеры ощущают на себе низкий уровень логистического сервиса. Однако дилеры работают не только с Ягуар Ленд Ровер, но и с конкурентами, и могут сравнивать уровень обслуживания. Спрос на автомобили премиум-класса довольно стабилен и смена одного поставщика на другого не несет за собой больших рисков. Если один из дилерских центров однажды не продлит договор, то компания потеряет продажи, отдав их конкурентам, на чем проиграет дважды. Именно по указанной причине это направление деятельности является очень важным, оно позволяет удерживать дилеров и мотивирует их открывать новые дилерские центры Ягуар Ленд Ровер. Отказ же одного из дилерских центров продлевать договор выльется для компании в потери в среднем 400 автомобилей в последующий год, что в денежном выражении составит примерно 400*2 091 778=836 711 200 (руб.) Поиск и подготовка нового дилера к продажам займет длительное время и потребует дополнительных транзакционных затрат.
Проблема несогласованности действий отдела маркетинга с отделом логистики приводит к дополнительным затратам на перевозки, так как приходится изменять что-то или заказывать дополнительные перевозки в последний момент. В случае, если перевозить автомобиль, например, в Иркутск, по стандартным ставкам, это будет стоить около тридцати тысяч рублей, однако, срочная перевозка может вылиться более чем в 80 тысяч рублей. Итак, такие нескоординированные действия могут вызвать увеличение ставки примерно в три раза. Среднюю ставку перевозки в ближайшие города можно принять равной 13 тысячам рублей, тогда увеличенная ставка будет равна 39 тысячам. Опираясь на опыт, можно сказать, что такие ситуации случаются примерно раз в месяц. Убытка, которые компания, а точнее отдел логистики, несет за год (в году 12 месяцев) можно найти следующим образом: (39 000 - 13 000) *12 = 312 000 (руб.).
Также существует проблема, связанная с тем, что в случае перепроизводства предпочтение отдается автомобилям Ленд Ровер. Эта проблема была описана ранее как следствие некорректной организационной структуры компании и подчинения отдела логистики директору по продажам и маркетингу Ленд Ровер. Ущерб от нее можно оценить примерно так же, как и при задержке автомобилей - компания теряет будущих клиентов Ягуара. Средняя стоимость Ягуара составляет 4 116 955 рублей. В 2011/12 финансовом году было продано 912 Ягуаров, то есть 912/52=18 автомобилей в неделю. Так как перепроизводство обычно имеет место в первые месяцы нового года, то есть три недели января и четыре недели февраля, 18*7=126 автомобилей. Так как прибыль в будущем мог бы принести только 1% клиентов, которые будут утеряны в связи с задержкой, то 1,26 (2) автомобилей Ягуар потеряют лояльность своих клиентов. 2*4 116 955 = 8 233 910 (руб.). С учетом инфляции эта цифра составит 8 233 910/ (1+0,0757) 3=6 615 042,06 (руб.).
Задержки в оплате счетов логистическим посредникам ведут не только к недовольству и испорченным отношениям, но и выплате пени. Один из крупных логистических посредников за дни просрочки берет 0,5% в день начиная с 21-го после выпуска счета. Однако доставка счета, регистрация, проверка и сбор подписей тоже требуют времени, также важным фактом является то, что платежными днями в компании являются вторник и пятница, что также может вызвать задержку в оплате. Дополнительные 2-3 дня на создание и подтверждение ОР часто ведут к превышению допустимых двадцати дней и необходимости оплаты 0,5% от суммы счета, в среднем составляющей в месяц 1 426 563 руб. Таким образом, внеплановое создание нового ОР каждый квартал приведет к следующим тратам: 1 426 563*0,05*4=285 313 (руб.) в год.
Перевозка одного автомобиля на пароме из Харвича в Турку стоит 11 435 руб. Так как Ягуар Ленд Ровер "бронирует" свои 400 мест на пароме, если он занимает только 350, то 50 мест все равно необходимо оплачивать. Поэтому отправитель в Великобритании Mann Lines Limited старается загрузить максимум автомобилей на паром, однако отдел логистики в России не всегда может подтвердить, что 400 автомобилей в порту имеют корректные документы. Потери от того, что 50 автомобилей не загрузили, составят 11 435 руб. * 50 = 571 750 руб., однако рисковать задержками на таможне не хочется. Если же автомобиль с некорректными документами случайно пройдет таможню и получит ПТС с неверными данными, то проблемы при постановке на учет покупателю обеспечены.
Невозможность вывести небольшое количество автомобилей в дальние города выливается обычно в дополнительные траты. Как было указано ранее, ставка может увеличиться почти в три раза. Средняя ставка в города с небольшими продажами и одним дилерским центром на город составляет 18 000 рублей, при увеличении в три раза - 54 000 рублей. Таких городов - 11 [51], а описанные ситуации случаются около одного раза за два месяца. В 50% случаев можно найти конкурента со схожим направлением, то есть три раза в год приходится переплачивать перевозчику по направлению каждого из 11 городов: (54 000 - 18 000) *11*3=1 188 000 (руб.) в год.
Таким образом, компания теряет в год в сумме 499 968 173,06 руб., что составляет около 1,5% выручки в год. Возможными, но крупными затратами также может грозить низкий уровень логистического сервиса - 1 175 285 200 руб., что составляет около 3,4% годовой выручки. А проблема отсутствия системы показателей логистической деятельности выливается в то, что в течение пяти лет после отделения от Ford, никто не занимается оптимизацией деятельности отдела логистики. Ее внедрение будет базой для совершенствования процессов в компании, так как поможет правильно мотивировать сотрудников.
Глава 2. Пути совершенствования логистической координации при обслуживании клиентов в цепях поставок автомобилей
2.1 Особенности обслуживания клиентов в цепях поставок автомобилей
Для того чтобы выявить особенности обслуживания клиентов в цепях поставок автомобилей, нужно понять, как происходит обслуживание клиентов в цепях поставок и какие особенности у цепей поставок автомобилей, и только потом можно будет сформировать представление об обслуживании клиентов в цепях поставок автомобилей.
Начать стоит с того, что же такое обслуживание клиентов. Под обслуживанием клиентов подразумевается процесс создания в логистической цепочке существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, при поддержании издержек на эффективном уровне [1, с.85]. Обслуживание потребителей - это взаимодействие логистики и маркетинга, высокий уровень обслуживания может стать конкурентным преимуществом компании [22, с.90]. Однако не все компании работают над повышением уровня обслуживания. Часто маркетинговые мероприятия направлены на то, чтобы привлечь новых клиентов, но необходимо понимать, что уже имеющиеся покупатели обеспечивают большой вклад в текущую прибыль и имеют потенциал роста. В ходе одного из исследований автомобильного рынка США было установлено, что покупатель, удовлетворенный первой покупкой, с большой вероятностью оставался клиентом в течение следующих 12 лет и покупал за это время еще 4 автомобиля той же марки [11]. Кроме того, привлечь нового покупателя стоит дороже, чем удержать старого, и успех организации в долгосрочной перспективе определяется ее возможностью расширять и поддерживать большую и лояльную базу клиентов [35]. Многие исследователи рассматривали лояльность клиентов как ключевой показатель их удержания [32].
Два фактора влияют на рост значения обслуживания покупателей как оружия в конкурентной борьбе: непрерывное повышение ожиданий потребителей и переход к созданию рынков "товарного" типа [11, с.49]. Во многих отраслях сложился уровень обслуживания, который воспринимается как удовлетворительный или приемлемый. Любая компания, которая хочет составить конкуренцию другим участникам, должна быть готова соответствовать этим минимальным ожиданиям по качеству сервиса [1, с.92]. Этот ожидаемый уровень обслуживания становится всё выше. Второй фактор подразумевает ослабление власти торговых марок по мере повышения сходства технологий производства конкурирующих товаров, что затрудняет восприятие различных однотипных товаров для среднего покупателя. Таким образом, фактор доступности становится часто более важным, то есть наличие товара на полке магазина и возможность его приобретения в данный момент [11, с.49]. В такой ситуации обслуживание имеет первостепенное значение.
О том, что контроль за уровнем обслуживания потребителей важен и его положительном влиянии на лояльность и показатели компании, говорилось во многих исследованиях. Однако, что именно входит в обслуживание? Выделяют три группы элементов: до сделки, во время сделки и после сделки (рис.2.1). Элементы до сделки отражают выбранную компанией политику и оказывают на продажу продукта существенное влияние [22, с.92]. Они осуществляются отделами маркетинга и продаж при поддержке других отделов. Все элементы логистического сервиса должны быть разработаны в рамках политики обслуживания [13, с.353]. Логистический сервис играет большую роль при обслуживании клиентов. Одним из подтверждений является исследование, в котором потребителям предлагалось проранжировать переменные по важности. Большая часть переменных с большим показателем важности - логистические [22, с.102].
Однако в различных условиях те или иные элементы могут оказаться более значимыми, поэтому важно иметь определенную политику в отношении обслуживания покупателей [11, с.53]. После того, как важные элементы будут определены, следует разработать стандартные показатели
качества обслуживания. Для того, чтобы получать информацию по этим показателям, необходимо контактировать с потребителями [22, с.117].
Рисунок 2.1 Основные категории услуг (элементов) при обслуживании клиентов [13, с. 354]
Для того чтобы понять, высокий уровень обслуживания или нет, нужно вывести такие критерии, по которым можно будет его оценить. По этому вопросу довольно много мнений. В соответствии с моделью SEVQUAL, предложенной В. Цайтамль, Л. Берри и А. Парасураман, можно выделить следующие измерения [44]: осязаемость (физические свойства, оборудование и внешний вид персонала); надежность (способность выполнять обещанное клиентам); отзывчивость (дружелюбное, открытое отношение к клиентам); уверенность (знания, навыки и способности к искреннему и доверительному обслуживанию клиентов); эмпатия (понимание клиента и его индивидуальных запросов). Однако такая модель больше подходит для сервисных и розничных компаний [44]. Другими авторами, И. Бениусиене и Э. Петукьен, предлагают такие индикаторы, как (в процессе убывания важности) достоверность, полнота, надежность, регулярность, продуктивность, количество повреждений и гибкость [24]. Сергеев В.И. выделяет другие показатели качества логистического сервиса - скорость реакции на заказ, качество обработки заказа, обязательность поставок, точность поставок, сроки поставок, состояние поставок [10, с.476]. Логистический сервис как подмножество обслуживания клиентов включает элементы, ассоциирующиеся с доставкой продукта с целью удовлетворения ожиданий клиента. Надежность доставки, доступность продукта, своевременность или способность к быстрому реагированию, точность и отсутствие повреждений являются важными показателями логистического сервиса с точки зрения Л.М. Райнхарт, М.Б. Купера и Г.Д. Вагенхаим [46]. Есть и другой подход, в котором Дж.Х. Кэрозерс, Дж. и М. Адамс выделяют такие показатели логистичекого обслуживания клиентов, как доступность продукта, время выполнения заказа, гибкость системы распределения, информация в системе распределения, сбои в системе распределения и послепродажное обслуживание [38]. Самыми популярными показателями в разных исследованиях являются надежность, доступность, своевременность, сохранность, гибкость и скорость реакции на заказ. Критерии необходимо выбирать в зависимости от отрасли, в которой работает компания, ее клиентов, и многих других факторов внешней и внутренней среды.
Для того чтобы улучшить показатели качества логистического сервиса менеджеры часто повышают инвестиции в запасы. Эта тенденция связана с построением кривой "затраты/сервис", в которой между затратами и уровнем качества логистического сервиса зависимость положительная. Для оценки качества логистического сервиса многие компании используют показатель процент "совершенных заказов", который равен доле идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгрузок. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по следующим параметрам: количество ассортиментных позиций в заказе, объем по каждой ассортиментной позиции, место доставки груза, точность оформления товарно-транспортных документов и сохранность груза в пути [10, с.472]. В таком случае важно определять зависимость между издержками и уровнем качества логистического сервиса именно на основе математических расчетов, иначе уровень запасов может быть завышенным, а полученный результат не слишком высок [22, с.98]. Однако, так как обеспечение высокого уровня сервиса требует больших затрат, нет необходимости повышать его бесконечно, так как он может не окупиться. Разные покупатели часто обеспечивают различную прибыль, например, в соответствии с правилом Парето - 20% клиентов приносят 80% прибыли. Таким образом, компании необходимо определить реальную выгодность клиентов и разработать политику обслуживания, которая повысит прибыль, получаемую от каждого клиента. Ориентированная на создание ценности цепь поставок требует выявлять сегменты покупателей и развивать уникальные продукты и сервисы в соответствии с уникальными потребностями каждого сегмента [36]. После выявления уникальных потребностей сегментов, необходимо расставить приоритеты, базируясь на стратегической важности сегмента и потенциальной прибыли от продажи этому сегменту после вычета затрат, необходимых для удовлетворения спроса [27].
Теперь необходимо сказать, чем цепи поставок автомобилей отличаются от других цепей поставок. Цепь поставок готовых автомобилей начинается на заводе и заканчивается в дилерском центре (рис. 2.2). В случае нахождения производства и дилеров в одной стране, цепь поставок может этим и ограничиваться. Необходимость привлечения дополнительных звеньев возникает в случае международных поставок, так как необходимы промежуточные склады для проведения таможенной очистки, при мультимодальных перевозках - для перегрузки на другой транспорт. Управлять на территории государства - получателя и представлять интересы компании будет в таком случае официальное представительство, либо эксклюзивный дистрибьютор.
Рисунок 2.2 Цепи поставок автомобилей
Особенности в цепях поставок автомобилей вызваны, в первую очередь, тем, что автомобили - это совершенно особенный товар. Каждый автомобиль имеет индивидуальный номер (VIN) и не может быть заменен при перевозке другим таким же, даже с идентичными опциями. Клиенту, конечно, все равно, какой VIN номер у его автомобиля, однако, если документы составлены на один автомобиль, загрузить вместе него другой нельзя. При перевозке документ составляется на каждый автомобиль, на штуку, а не на партию, так как каждый автомобиль индивидуален. Существуют, конечно, и обобщающие документы, такие как коносамент (при морской перевозке) или CMR (при перевозке автотранспортом), но на каждый автомобиль должен быть составлен и отдельный инвойс, а затем получен паспорт транспортного средства с указанием всех характеристик автомобиля, а позже указанием его владельца. Интересен также тот факт, что сборка автомобилей часто осуществляется на заказ, производить на склад и продавать со склада нет возможности, так как существует слишком большое количество опций и все их комбинации держать на складе невозможно. Дилерские центры осуществляют заказы, они поступают на заводы и, в порядке очереди, производятся. Только некоторые производители (обычно низкого ценового сегмента) рискуют заполнять дилерские центры автомобилями с популярными опциями. Услуги по перевозке или хранению оплачиваются за каждую штуку.
Также большое значение в цепях поставок готовых автомобилей имеют специализированные логистические операторы, которые предоставляют услуги по [40]
· мультимодальным перевозкам: морские, внутренние водные, железнодорожные и автомобильные
· хранению
· контролю качества и повреждений
· дополнительные услуги: предпродажная подготовка автомобиля, охрана, кузовные и лакокрасочные работы, приспособление к требованиям заказчика
Автомобильные компании редко занимаются логистикой готовых автомобилей сами, чаще отдают эти функции на аутсорсинг и занимаются координацией и взаимоотношениями с контрагентами.
Если речь идет о перевозках автомобилей из-за границы в Россию, то большая часть морских перевозок осуществляется через порты Финляндии, а не через российские порты, так как портовые услуги там оказываются гораздо дешевле. Однако это создает некоторое узкое место в Финляндии и лишает экономику России дополнительных средств, а также добавляет несколько дней к сроку доставки, одну лишнюю перевалку и вызванные этим дополнительные повреждения.
Еще одной особенностью цепей поставок автомобилей является тот факт, что информационная поддержка во всех компаниях, занятых доставкой автомобилей, все еще остается слабым звеном. Даже некоторые производители автомобилей, в том числе зарубежные заводы, до сих пор не внедрили ERP-системы, а работают с большим количеством узкопрофильных систем и Excel. Как ни странно для такого прибыльного бизнеса, современные системы, такие как электронный документооборот или радиочастотная идентификация не применяются здесь в массовом порядке. Отсутствие ERP-систем в компаниях часто вызвано тем, что это требует больших затрат времени и финансов, однако тенденция в этой области положительная. В тех компаниях, в которых еще не внедряли системы, обычно рассматривают и планируют их внедрение в будущем.
Важным является также тот факт, что в дистрибуции автомобилей нет возвратных потоков, нет так называемого брака. Если автомобиль уже отправился в Россию, а потом выяснилось, что он неисправен, или он получил повреждения по дороге, то разворачивать паром уже, конечно, никто не будет. Автомобиль обычно ремонтируют по прибытии и, уже потом выясняют, кто был виноват и, соответственно, платит за ремонт. Даже самое незначительное повреждение ведет к дополнительным тратам, а также задержке поставки потребителю. Учитывая то, что на время выполнения заказа обращается большое внимание, задержки очень вредят репутации производителей. Хотя стоимость ущерба можно застраховать или взыскать с поставщиков логистических услуг, в любом случае, исправление повреждений привносит неэффективность и административную нагрузку в процесс логистики [50].
В большинстве дилерских центров принято обещать покупателям срок доставки заказанного автомобиля около двух - двух с половиной месяцев, хотя время доставки из Японии, Германии, Америки и Англии совершенно разное. В этот срок включается и время производства, которое также разное на разных заводах. Такой срок позволяет конкурировать по уровню сервиса с другими автомобильными компаниями. На рынке премиум-автомобилей существует привычка держать рынок в легком дефиците, чтобы клиентам всегда немного не хватало автомобилей, с целью подчеркнуть премиальность бренда и повысить рыночную цену на него.
Важным для российского рынка является тот факт, что многие офисы представляют интересы зарубежных компаний и не имеют производств на территории РФ. В таком случае, компания, являясь дочерней, полностью зависит от зарубежного поставщика и не может влиять на его процессы, показатели и каким-то образом улучшать их. Для компании - производителя обратная ситуация, ее представительство - зависимая компания
Теперь необходимо понять, какие типичные проблемы межфункционального и межорганизационного взаимодействия возникают в цепях поставок автомобилей и как они сказываются на обслуживании клиентов, а также вывести критерии качества логистического сервиса, как одной из важнейших и крупнейших составляющих обслуживания клиентов, в цепях поставок автомобилей.
Рисунок 2.3 Типичные объекты взаимодействия в цепях поставок автомобилей
На основе представленных выше особенностей цепей поставок автомобилей можно определить, какие проблемы взаимодействия могут возникнуть в этой отрасли (рис. 2.3). Одним из объектов взаимодействия на межорганизационном уровне может быть точность документации, так как составление индивидуальных документов на каждый автомобиль подразумевает большое их количество, а слабая информационная поддержка ведет к необходимости ручного ввода информации, что повышает вероятность ошибки. Также проблемы могут появляться в том случае, если логистические посредники недобросовестно относятся к своей работе и не отслеживают корректность документов. Следующей проблемой может стать длительность цикла выполнения заказа клиента, так как в отрасли принят определенный стандарт, равный двум - двум с половиной месяцам, которому нужно соответствовать. Проблема с документами, описанная ранее, невыполнение обязательств логистическими посредниками, доставка через Финляндию а также сам факт сборки на заказ серьезно удлиняют цикл. Доставка через Финляндию не только удлиняет фактическое время доставки, но и ведет к дополнительным повреждениям автомобиля, что также отдаляет время получения готового автомобиля дилерским центром. Еще одна проблема - длительность производственного цикла, которая на самом деле может быть не только межфункциональной, но и межорганизационной, так как она составляет довольно большую часть времени выполнения заказа и в ее сокращении заинтересован не только сам завод, но и дистрибьютор. И последним из типичных для отрасли объектов взаимодействия является уровень качества логистического сервиса, который получают в итоге дилерские центры. Некорректные документы, нарушение сроков доставки, повреждения только лишь снижают этот уровень, то есть все указанные особенности цепей поставок автомобилей могут негативно сказаться на уровне качества логистического сервиса. Только лишь отсутствие возврата брака в отрасли, наоборот, положительно влияет на уровень сервиса, так как ремонт занимает гораздо меньше времени и часто требует меньших затрат, чем транспортировка автомобиля обратно на завод и его замена. В случае если для ремонта необходимы фирменные запчасти, важно наличие таковых на складе, однако чаще автомобили получают такие повреждения, которые можно исправить полировкой или вытягиванием детали с дальнейшей покраской.
Таким образом, в соответствии с рассмотренными проблемами, можно выделить важные для цепей поставок автомобилей показатели качества логистического сервиса: длительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации.
Участниками конфликтов, возникающих в цепях поставок автомобилей, могут быть производственная компания, ее представительство, дилерские центры и логистические посредники (таблица 2.1). Длительность производственного цикла может стать как объектом межфункционального, так и объектом межорганизационного конфликта. Представительство требует снижения длительности производственного цикла, для того, чтобы сократить общее время выполнения заказа и удовлетворить клиентов. Интересы представительства в производственной компании представляет отдел продаж, он также отстаивает позицию сокращения длительности производственного цикла. Если на производстве не хватает мощностей или людей, то без значительных инвестиций снизить длительность производственного цикла не получится. Однако здесь также может быть необходима оптимизация производственных процессов, то есть возникает потребность в квалифицированных специалистах в этой области. Время выполнения заказа также является объектом межфункционального и межорганизационного взаимодействия. Дилерские центры обычно настаивают на снижении времени выполнения заказа, так как хотят выполнить план или просто удовлетворить клиента, в чем также заинтересован отдел продаж в представительстве. Другой стороной конфликта является отдел логистики, который не может снизить цикл выполнения заказа либо из-за длительность производственного цикла, либо из-за неэффективного бизнес-процесса доставки автомобилей. Возможно присутствие обеих причин. Следующий объект конфликта - уровень качества логистического сервиса. Дилерские центры хотят его повышения, а отдел продаж представляет их интересы. Отдел маркетинга заинтересован в увеличении числа клиентов, поэтому готов им предоставлять такой высокий сервис, какой необходим. Однако ограничителем выступают затраты, которые несет отдел логистики. Предоставление логистического сервиса по факту занимаются логистические посредники, от которых отдел логистики представительства требует установленного уровня качества логистического сервиса. В зависимости от того, по какие критериями оценивается этот уровень, можно будет понять, в чем причина его понижения. Ранее для автомобильной отрасли были выбраны такие показатели, как длительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации. То есть причинами может быть неэффективность бизнес-процесса доставки, недобросовестная работа логистических посредников или отсутствие системы показателей логистической деятельности. В случае последней причины сотрудники отдела логистики не заинтересованы в том, чтобы повышать уровень качества логистического сервиса, так как измерять этот показатель никто не будет. Причиной конфликта по поводу времени выполнения заказа и уровня качества логистического сервиса может быть также недостаточный уровень квалификации персонала отдела логистики, который не позволяет сотрудникам применить современные технологии и концепции логистики. Последняя из выделенных конфликтных ситуаций - межорганизационный конфликт между производственной компанией и представительством по поводу точности документации, который возникает из-за того, что в компаниях преимущественно отсутствует интегрированная система и вбивать данные приходится вручную, что часто приводит к большому количеству ошибок и большим трудозатратам, связанным с проверкой и корректировкой этих документов. Однако внедрение такой системы - это большие инвестиции, на которые решиться может не каждая даже крупная компания.
Таблица 2.1.
Типичные объекты конфликтов и проблемы межфункционального и межорганизационного взаимодействия в цепях поставок автомобилей
|
Уровень взаимодействия |
Объект конфликта |
Участники |
|
|
Межфункциональный |
Длительность производственного цикла |
Производственная компания: Производственный отдел Производственная компания: Маркетинг и продажи |
|
|
Длительность цикла выполнения заказа |
Представительство: Маркетинг и продажи Представительство: Логистика |
||
|
Уровень качества логистического сервиса |
Представительство: Маркетинг и Продажи Представительство: Логистика |
||
|
Межорганизационный |
Длительность производственного цикла |
Производственная компания Представительство |
|
|
Точность документации |
Производственная компания Представительство |
||
|
Представительство Дилерский центр |
|||
|
Уровень качества логистического сервиса |
Логистический посредник Представительство |
||
|
Длительность цикла выполнения заказа |
Представительство Дилерский центр |
||
|
Представительство Дилерский центр |
После определения возможных объектов конфликтов в цепях поставок автомобилей и их участников необходимо установить связь между межфункциональными и межорганизационными конфликтами, чтобы понять, какие именно наносят наибольший удар по цепи поставок. Для установления взаимосвязей необходимо выделить те конфликты, которые могут выходить за рамки одной компании. В данном случае это касается длительности производственного цикла, длительности цикла выполнения заказа и уровня качества логистического сервиса (рис. 2.4).
Рисунок 2.4 Взаимосвязь межфункциональных и межорганизационных конфликтов
Типичными объектами конфликтов на разных этапах продвижения по цепям поставок автомобилей являются длительность производственного цикла, длительность цикла выполнения заказа, уровень качества логистического сервиса и точность документации. Для устранения этих проблем необходимо выявить их причины, чтобы воздействовать на них, а не пытаться устранить симптомы (таблица 2.2).
Таблица 2.2.
Возможные причины возникновения межфункциональных и межорганизационных конфликтов в цепях поставок автомобилей
|
Объект конфликта |
Фундаментальная проблема |
|
|
Длительность производственного цикла |
Нехватка производственных мощностей и человеческих ресурсов на производстве Нехватка квалифицированных специалистов в управлении производством |
|
|
Время выполнения заказа |
Длительность производственного цикла Неэффективный бизнес-процесс доставки Низкий уровень квалификации сотрудников отдела логистики Невыполнение обязательств логистическими посредниками |
|
|
Уровень качества логистического сервиса |
Неэффективный бизнес-процесс доставки Отсутствие мотивации сотрудников отдела логистики по показателям деятельности Низкий уровень квалификации сотрудников отдела логистики Невыполнение обязательств логистическими посредниками |
|
|
Точность документации |
Отсутствие интегрированной информационной системы Низкий уровень квалификации сотрудников отдела логистики Невыполнение обязательств логистическими посредниками |
Ранее были выявлены важные для автомобильной отрасли показатели логистического обслуживания клиентов - длительность цикла выполнения заказа, количество повреждений и точность документации. С помощью них можно оценить, как выявленные проблемы межфункционального и межорганизационного взаимодействия влияют на уровень качества логистического сервиса, и показать их негативный эффект (рис. 2.5). В случае устранения этих проблем уровень качества логистического сервиса будет повышаться.
Рисунок 2.5 Негативное влияние проблем взаимодействия на уровень логистического обслуживания
2.2 Влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень качества логистического сервиса
Предоставить качественный сервис, минуя логистическую составляющую, невозможно. Существует четыре вида экономической полезности: форма, владение, время и место. Форма товара создается в процессе производства, полезность владения создается маркетингом с помощью оповещения потенциальных потребителей о возможности покупки продукта и создания условий для его передачи. Составляющие времени и места - зона ответственности логистики [1, с. 79]. Без обеспечения этих составляющих невозможно осуществить передачу товара, так как товар должен находиться в нужном месте в нужное время.
Логистический сервис может стать дополнительным конкурентным преимуществом наряду с ценой, однако приобретает особое значение в ситуации неценовой конкуренции. Обеспечение высокого уровня логистического сервиса требует больших затрат, и, чем ближе уровень обслуживания к 100%, тем больше интенсивность роста затрат превышает интенсивность роста уровня обслуживания. При невысоких показателях уровня обслуживания темп роста уровня обслуживания больше, чем темп роста затрат [10, с. 474]. Важно понимать, какой уровень сервиса обеспечит максимальную прибыльность для компании и есть ли необходимость в борьбе за высокий уровень сервиса.
Как быстро должны осуществляться поставки? Должны ли одни покупатели получать заказы быстрее, чем другие? Каким должен быть уровень доступности товара? Если такое решение принимает отдел продаж, то он не учитывает некоторых операционных последствий и возможности роста затрат [31]. В случае принятия решения по такому вопросу обособленно одним отделом и учета только его пожеланий, может возникнуть так называемая субоптимизация. Такое решение будет оптимальным только в одной части "системы", то есть компании, а в целом для компании оно может быть невыгодным. Для устранения субоптимизации в компании внедряют показатели для измерения межфункциональной координации [41, с.441]. Компания, работающая в отрасли товаров широкого потребления, даже заметила влияние межфункциональной координации на уровень обслуживания клиентов просто общаясь с представителями другой компании. Когда она работала с информационной фирмой, осуществляющей поддержку во внедрении "шесть сигм", между компаниями было несколько точек соприкосновения. Клиенты заметили, что компания-поставщик хорошо скоординирована, потому что работа с ними была "потрясающей, взаимодействие с разными департаментами были бесшовным" [41, с.440].
Обслуживание потребителей - это интегрированный процесс, так как все функциональные области бизнеса - снабжение, производство и распределение - должны работать сообща для поддержания лояльности клиентов. Также интеграция действий контрагентов усиливает связи между продавцами и их клиентами [10, с.471].
Управление логистистическим сервисом требует взаимодействия отделов маркетинга и продаж с отделом логистики (рис.2.6). Для разработки политики обслуживания логистика разрабатывает "стандарт услуг", в котором прорабатывает организацию процесса и определяет себестоимость услуги с учетом всех факторов, влияющих на ее выполнение. Также на этом этапе определяются основные показатели оценки услуг и для каждого клиента или сегмента индивидуально устанавливается уровень обслуживания. Этап контроля и мониторинга предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуге и по процессу обслуживания в целом). На этапе анализа результатов происходит установление причин возникших отклонений фактических результатов по оказанию услуг от целевых значений показателей. Выявленные причины невыполнения запланированных показателей заставляют отдел логистики регулярно корректировать процессы, связанные с оказанием услуг. При корректировке службе логистики необходимо разработать подробный план мероприятий по достижению запланированных показателей [13, с.365].
Рисунок 2.6 Взаимодействие смежных служб при управлении логистическим сервисом [10, с.222]
Управление логистическим сервисом - процесс, требующий внимания трех отделов, и межфункциональная координация в таком случае играет очень важную роль. Служба маркетинга заинтересована в том, чтобы максимально удовлетворить потребности существующих и потенциальных покупателей, то есть позиция - максимальный уровень логистического сервиса. Для службы продаж важным является максимизация объема продаж в денежном выражении за счет удовлетворения потребностей клиентов, предоставления скидок покупателям и рациональной организации коммерческой деятельности, а также минимизации затрат, связанных непосредственно с осуществлением продаж. Служба продаж, таким образом, в попытках удовлетворить клиента, также настаивает на высоком уровне сервиса. Служба логистики же в лице отдела складского хозяйства заинтересована в минимизации издержек на хранение и грузопереработку с помощью максимального использования складских мощностей, сокращения трудозатрат, обеспечения равномерной работы склада и достижения эффектов масштаба и научения [7, с.65]. Однако обеспечение высокого уровня логистического сервиса потребует увеличения складских мощностей и трудозатрат, что лишь повысит издержки на хранение и грузопереработку. Транспортный отдел как составляющая службы логистики заинтересован в минимизации расходов, однако высокий уровень обслуживания может привести к поставкам частыми партиями и неоптимальному использованию грузовместимости и грузоподъемности. То есть интересы отделов совершенно противоположные, и отсутствие межфункциональной координации в компании может привести к тому, что службы маркетинга и продаж будут обещать клиентам один уровень сервиса, а служба логистики предоставлять другой.
Координация отделов маркетинга и логистики - один из самых популярных вопросов в исследованиях межфункциональной координации. Обратившись к истории, можно увидеть, что в начале XX века многие логистические функции были зоной ответственности маркетологов - распределение товаров, хранение, доставка и т.д. Позже, в 1950-ые, функции изменились, и под ответственность маркетинга было создание спроса и его удовлетворение, а логистическими функциями стали пренебрегать. Таким образом, в конце XX века в большинстве крупных компаний функции маркетинга и логистики были разделены. Логистике стали уделять внимание, так как она давала реальную возможность снижения затрат. Маркетинг и логистика стали отдельными объектами, что повысило сложность и ответственность. На сегодняшний день логистика ответственная за доставку нужных товаров, в нужном количестве, в нужном состоянии, в нужное место, в нужное время. Маркетинг - деятельность по созданию, доведению до потребителя и доставке предложений, которые имеют ценность для клиента [26]. Логистика и маркетинг также координируются по вопросам ассортимента партии и грузовой единицы поставки, частоты и ритмичности поставок, планированию, приему и обработке заказов, минимальному размеру заказа покупателя, информационно-компьютерной поддержке выполнения логистических функций и операций, качеству продукции [4].
Служба продаж также часто оказывается оппонентом в конфликтах с логистикой. Кроме уровня логистического сервиса обычно встречаются следующие объекты конфликтов: величина ассортимента партии и грузовой единицы поставки, условия поставки, размер партии поставки, частота и ритмичность поставок, планирование, прием и обработка заказов, минимальный размер заказа покупателя, информационно-компьютерная поддержка выполнения логистических функций и операций, возврат порожней тары и товароносителей, возврат товара от покупателя, качество продукции [4]. То есть совместная деятельность службы логистики и служб маркетинга и продаж, так или иначе, требует межфункциональной координации, остается лишь уделять должное внимание уровню логистического сервиса. В соответствии с исследованием И.А. Мораш, К. Дрож и Ш. Викери качество логистического сервиса и уровень обслуживания гораздо сильнее, чем другие логистические функции, связаны с финансовыми показателями компании. А также эти показателями являются более важными, чем другие логистические показатели, и даже важнее, чем маркетинг, производство и разработка новых продуктов, по мнению многих руководителей компаний [42].
Межорганизационная координация является не менее важным аспектом в оптимизации уровня качества логистического сервиса. Развитие отношений между поставщиком и потребителем помогает интегрировать отношения в пределах логистических каналов и тем самым повышать уровень сервиса. Например, обеспечение штриховыми кодами грузовых единиц (пакетов, картонных коробок), что делает обращение с ними и учет более легким для всей цепи поставок. Еще один пример - размещение коробки (поддона или тележки) в той последовательности, в которой клиент будет использовать или разгружать ее. Другой пример - наличие системы отслеживания состояния заказа, благодаря которой любая сторона логистической цепи может получить незамедлительную и точную информацию относительно его состояния и местонахождения [10, с.471]. То есть развитие межорганизационной координации однозначно положительно влияет на уровень логистического сервиса. Многие исследователи (Ансари и Модарресс, Дэй, Фрациер, Шпеман и О'Нил, Ламминг, Ли и Слоцум) считают, что взаимодействие между компаниями положительно сказывается и на поставщике, и на клиенте, так как улучшает качество продукта и производительность, снижает время выполнения заказа, ведет к быстрому выход на рынок и снижению затрат [23, 25, 28, 37, 39].
Межорганизационная координация также необходима, чтобы между компаниями не создавалось конфликтных ситуаций. Конфликтные ситуации между компаниями возникают из-за различных целей и приоритетов функционирования, разной формы собственности, мощностями и уровнями концентрации капитала, финансовым положением, различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса, несовпадения мнений по разделению прибыли, рисков и ответственности, неоднородности потребляемых ресурсов, наличия перекрестных логистических функций, разной маркетинговой и ценовой политики, наличия разнородных информационных систем и систем документооборота, нестыковки технических характеристик и параметров транспортно-складских подразделений, разных стилей и структур управления и т.д. Функция межорганизационной координации обычно возлагается на отдел логистики компании, которая является "хозяином" логистического процесса. Обычно это промышленная или торговая компания, но в современном бизнесе может быть и крупный экспедитор, оптовый посредник, логистическая консалтинговая фирма или логистический оператор [9, с.88].
Влияние межфункциональной и межорганизационной координации на уровень качества логистического сервиса можно установить через показатели качества логистического сервиса: длительность цикла выполнения заказа, количество повреждений, точность документации. Повысить точность документации можно с помощью учета межфункциональных показателей в системе мотивации участников процесса и внедрения технологий и систем, позволяющих сделать горизонтальные коммуникации более "тесными". Снизить количество повреждений поможет такое распределений функций между участниками процесса, которое обеспечит максимальную сохранность груза, и учет межфункциональных показателей в системе мотивации. Повлиять на длительность цикла выполнения заказа можно большим количеством способов. Можно стандартизировать результаты деятельности участников процесса, задав длительность в днях, можно так распределить функции между ними, чтобы свести время выполнения заказа к минимальному, также важно обеспечить "тесные" горизонтальные коммуникации, чтобы снижать время, необходимо на взаимодействие, а учет межфункциональных показателей позволит заинтересовать участников процесса в достижении установленных результатов.
Подобные документы
Предпосылки создания и развития системы фирменного транспортного обслуживания. Способы улучшения качества обслуживания клиентов, организация движения грузовых поездов по расписанию и повышение экономии от формирования и проследования по твердым ниткам.
дипломная работа [496,3 K], добавлен 16.05.2016Управление производственно-логистическими цепями поставок. Особенности их интегрированного планирования. Варианты доставки груза. Описательные и нормативные (оптимизационные) модели управления цепями поставок компании. Концепции цепи начисления стоимости.
реферат [378,4 K], добавлен 08.07.2014Изучение истории автомобильного завода "Ягуар". Определение количества обслуживаемых автомобилей. Расчет производительной программы СТО. Определение численности производственных рабочих. Распределение исполнителей по специальностям, постам, квалификации.
курсовая работа [119,8 K], добавлен 25.02.2012Процесс противодействия умышленным несанкционированным действиям в цепях поставок. Четыре уровня безопасности цепи поставок: первичное планирование, реагирование, планирование, продвижение. Правовые аспекты обеспечения безопасности цепей поставок.
реферат [24,7 K], добавлен 16.12.2010Понятие мультимодальной (смешанной) перевозки груза, технические средства и современные технологии ее осуществления. Совершенствование системы управления международными грузовыми перевозками. Расчет эффективной мультимодальной логистической цепи.
курсовая работа [44,2 K], добавлен 11.03.2012Обоснование целесообразности открытия станции технического обслуживания. Обзор автомобилей ВАЗ, ЗАЗ, продаваемых и обслуживаемых на СТО. Место расположения, профиль и цель деятельности СТО. Анализ рынка сбыта, конкуренция, стратегия маркетинга.
дипломная работа [292,1 K], добавлен 06.06.2011Анализ современного рынка мультимодальных перевозок. Анализ транспортной компании "Дельта-М". Пути улучшения эффективности использования автомобильного транспорта на международных линиях. Расчет эффективной мультимодальной логистической цепи.
дипломная работа [342,7 K], добавлен 11.08.2004История создания автомобильной компании Nissan, ее положение на международной арене и рынке Российской Федерации, основные конкуренты. Открытие дилерского центра NISSAN г. Улан-Удэ. Ценовой сегмент компании. Особенности эксплуатации автомобилей Ниссан.
реферат [30,1 K], добавлен 28.09.2014Роль транспорта в цепи поставок товара. Основные задачи при организации мелкопартионных перевозок. Сменно-суточное планирование работы автомобилей. Направления деятельности, цели и задачи автотранспортного цеха. Организация рабочего времени водителей.
курсовая работа [65,4 K], добавлен 06.09.2013Первые автомобили: "Панар-Левассор", "Бенц Виктория", "Даймлер се Визави". Опыты с моделями автомобилей в аэродинамических трубах, поиски оптимальной формы. Создание гоночных автомобилей "Мерседес", "Феррари" и "Ягуар". История русских спортивных моделей.
реферат [32,7 K], добавлен 26.12.2010
