Організація обліку та аудиту трудових ресурсів та розрахунків по оплаті праці на промисловому підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні положення управління та використання трудових ресурсів на промислових підприємствах

1.1 Персонал як суб'єкт та об'єкт управління

1.2 Проблеми в діяльності системи керування персоналом на етапі ринкових перетворень

1.3 Особливості існування служби управління та використання персоналу

2. Організація обліку та аудиту трудових ресурсів та розрахунків по оплаті праці на ДП «ХРЗ «Протон»

2.1 Техніко - економічна характеристика підприємства

2.2 Методи та форми організації обліку та аудиту у ДП «ХРЗ «Протон»

2.3 Бухгалтерський, податковий облік та аудит трудових ресурсів та розрахунків по заробітній платі на підприємстві

3. Аналіз використання фонду оплати праці на ДП «ХРЗ «Протон» за 2009 та 2010 роки

3.1 Горизонтальний та вертикальний аналіз активу і пасиву балансу

3.2 Аналіз забезпечення підприємства трудовими ресурсами

3.3 Аналіз руху працівників та використання робочого часу на підприємстві

3.4 Загальний та факторний аналіз заробітної плати персоналу на підприємстві трудовий ресурс заробітна облік

3.5 Впровадження заходів щодо підвищення ефективності використання персоналу підприємства

4. Охорона праці і навколишнього середовища

4.1 Загальні питання охорони праці

4.2 Управління охороною праці на підприємстві

4.3 Перелік небезпечних і шкідливих виробничих факторів

4.4 Промислова санітарія

4.5 Електробезпека

4.6 Пожежна безпека

4.7 Охорона навколишнього середовища

Висновки

Список джерел інформації

ВСТУП

Успіх виробничо-господарської організації на ринку значною мірою залежить від ефективності використання людських ресурсів, які обумовлюють результативність організації, що виявляється у високопродуктивному використанні й розвитку матеріальних засобів виробництва, задоволенні потреб і очікувань клієнтів. Таких результатів досягає організація, укомплектована відповідною чисельністю працівників, які володіють необхідним потенціалом праці, мотивовані до узгодженої з цілями організації поведінки, для яких створено належні умови, тобто сформовано відповідну культуру організації.

Тому обрана тема дипломної роботи привчена обліку та аудиту трудових ресурсів підприємства та аналізу їх використання є актуальною.

Об'єктом дослідження обрано Державне підприємство «Харківський радіозавод «Протон» - ДП ХРЗ «Протон».

Предметом дослідження є механізми керування та обліку трудових ресурсів підприємства.

Мета проекту - удосконалення система обліку, аналізу та керування трудовими ресурсами на підприємстві.

Державне підприємство «Харківський радіозавод «Протон» знаходиться за адресою; 61001, м. Харків, пл. Повстання, 7/8.

Основним видом діяльності є виробництво апаратури для трансляції і ретрансляції передач, відноситься до галузі промисловості: промисловість засобів зв'язку.

Харківське виробниче об'єднання «Протон» засновано в 1927 році.

В даний час основною діяльністю підприємства є випуск спецтехніки і цивільної продукції для потреб України і СНД.

ДП ХРЗ «Протон» є основним виробником і розроблювачем на Україні й одним з основних у СНД, складної радіоприймальної, навігаційної аналізуючої апаратури для радіоконтролю і спеціалізованого радіозв'язку та включено до переліку підприємств, які мають стратегічно важливе значення для економіки та безпеки держави, що не підлягають приватизації. Підприємство має можливість вести виробничу діяльність по замкнутому циклу: від розробки конструкторської документації до виробництва продукції і доведення її до споживачів.

Розпорядженням Кабінету міністрів України № 244-р від 26.04.07р. ДП ХРЗ «Протон» віднесено до підприємств військово-промислового комплексу України. Підприємство має мобілізаційний план, вимушено утримувати матеріальні та людські ресурси, необхідні для його виконання.

ДП ХРЗ «Протон» зареєстровано в Державній службі експортного контролю України в якості суб'єкта міжнародних передач виробів спеціального призначення.

ДП ХРЗ «Протон» є виробничою базою ЦККБ «Протон», має спільну з ним територію, електричні мережі.

Для досягнення поставленої мети в дипломній роботі були вирішені наступні завдання:

проаналізовані теоретичні джерела літератури по питанню керування й використання трудових ресурсів, розглянута класифікація персонала, проаналізовані особливості організації служби керування персоналом на промислових підприємствах України,

проведений аналіз основних технико - економічних показників діяльності підприємства за 2009 та 2010 роки;

проведений аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами, аналіз структури і якісного складу працівників, аналіз плинності кадрів і аналіз продуктивності й використання фонду оплати праці.

Як методи дослідження використовувалися:

метод горизонтального й вертикального аналізу;

метод порівняння;

метод абсолютних разниц і метод ланцюгових підстановок.

Сьогодні, ринкова економіка ставить ряд принципових завдань, найважливішої з яких є максимально ефективне використання трудових ресурсів підприємства. Для того, щоб цього досягти, необхідна чітко розроблена система керування й кадрова політика на підприємстві.

Щоб розробити заходи щодо підвищення ефективності використання трудових ресурсів у роботі, нам необхідно було провести аналіз чисельності, складу, структури й ефективності використання персоналу, аналіз плинності кадрів і аналіз використання фонду оплати праці на підприємстві.

При написанні дипломної роботи було використано закони та нормативні документи в сфері трудового законодавства, первинні бухгалтерські документи, особові справи працівників, накази та облікові документи підприємства, бухгалтерська, фінансова та статистична звітність за 2009 та 2010 роки.

Також у дипломній роботі вирішено питання охорони праці й навколишнього середовища.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ПОЛОЖЕННЯ УПРАВЛІННЯ ТА ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ НА ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

1.1 Персонал як суб'єкт та об'єкт управління

Управління у суспільстві називається соціальним управлінням. Соціальне управління включає два основних види:

управління індивідуальною трудовою діяльністю людини;

управління колективною діяльністю людей.

Важливим видом соціального управління є управління підприємством, управління галуззю, управління територіально-господарським комплексом, управління фінансами, людськими ресурсами, персоналом і т.д. Але це вже не окремі види управління, а частини одного цілого - управління економікою.

Система виробничих відносин і притаманна їй система об'єктивних економічних законів визначають не тільки необхідність, а й можливість управління економікою.

Виконання вимог об'єктивних законів включає виконавчу, виробничу і організаційну діяльність.

Управління - це не просто механізм реалізації вимог економічних законів, це організація реалізації цих вимог. Звідси управління виступає як та ланка, де організується трансформація вимог об'єктивних законів у практичну господарську діяльність.

Управління економікою - це механізм, який реалізує всю систему інтересів всіх учасників виробництва: державних, колективних і тестових.

Управління організує трудову діяльність, тобто поєднує працівників із засобами виробництва.

А для того щоб це здійснилось, необхідно управляти підприємством (об'єднанням) як основною ланкою економіки країни.

Управління підприємством (об'єднанням) передбачає і управління його важливими компонентами і параметрами: виробничим і кадровим потенціалом, фінансами, якістю продукції (послуг) тощо.

Ринкова економіка поєднує усіх членів трудового колективу загальним економічним інтересом, який визначає їх ставлення до праці і її результатів. Суть трудового колективу полягає у тому, що об'єднуючи людей загальним соціальним і виробничим інтересом, він ставить за мету створення умов для розкриття індивідуальності особистості, реалізації її повноцінного розвитку.

І як результат, розвивається сам колектив: чим яскравіша і змістовніша індивідуальність, чим більше у колективі творчих особистостей, людей з розвинутою свідомістю, тим більш дієздатним є колектив у цілому. Тому управління персоналом перебудовує також характер людських взаємовідносин всередині трудового колективу.

Людина є суб'єктом виробничого процесу, яка має власні цілі й інтереси. Саме вона створює все нове, і тільки їй властивий творчий підхід до роботи.

Але вона може стати тормозом процесу, приховуючи свої можливості, відчувати незадоволеність колективними відносинами. Працівники, які мають однакову кваліфікацію, не завжди показують однакові результати в роботі, по-різному ставляться до праці, до свого підприємства.

Таким чином, можна зробити висновок, що в управлінні трудовим колективом людина (персонал) одночасно може бути суб'єктом управління (коли приймає рішення) і об'єктом управління (коли виконує рішення вищого керівництва).

Вище керівництво організації (директор, генеральний директор, голова правління та їх заступники, президент) має закріплені статутом організації повноваження - це право приймати остаточне рішення, спрямовувати і координувати роботу інших та віддавати накази.

Лінійні менеджери уповноважені спрямовувати роботу своїх підлеглих. Вони відповідають за виконання основних завдань організації.

Менеджери по персоналу повинні допомагати, консультувати лінійних менеджерів відносно кращого досягнення основних цілей по роботі з персоналом.

До обов'язкових функцій лінійних менеджерів з ефективного управління персоналом належать:

розміщення персоналу на відповідних робочих місцях;

залучення в організацію нових працівників;

навчання працівників новій для них роботі;

покращення якості роботи кожного працівника;

створення умов для творчого співробітництва і взаємовідносин між працівниками;

роз'яснення політики та послідовності дій організації;

контроль трудових витрат;

розвиток здібностей кожного працівника;

створення і підтримання задовільно морального клімату в підрозділі;

турбота про здоров'я і фізичний стан працівників.

У невеликих організаціях лінійні менеджери виконують всі обов'язки самостійно, але з розширення організації їм необхідна допомога і поради менеджерів по персоналу.

В міру зростання розподілу праці і його спеціалізації відбувається виділення різних категорій працівників. Наука виділяє різні класифікації кадрів:

за посадовими ознаками;

за рівнем управління;

за спеціальною освітою;

за галузями економіки.

Але базовою є класифікація працівників у процесі прийняття і реалізації рішень. За цією ознакою кадри управління поділяються на три великі групи:

керівники;

спеціалісти;

технічні виконавці.

Залежності від обсягу і характеру виконуваних функцій керівники поділяються на лінійних і функціональних.

Лінійні керівники повністю відповідають за виконання всіх функцій по управлінню конкретним об'єктом. Функціональні керівники відповідають за виконання деяких функцій і очолюють відповідні колективи функціональних служб (відділи, управління). Функціональні керівники підпорядковані безпосередньо своєму лінійному керівнику, одночасно за деякими спеціальними питаннями підпорядковуються відповідному функціональному керівнику. Керівник - ключова ланка системи управління трудовим колективом. Його основна функція - управління, тобто інтеграція всіх управлінських функцій.

Керівник є не тільки організатором, а й носієм влади, повноваженим представником власника у даному колективі.

З іншого боку, керівник є одночасно лідером колективу, представником і виразником інтересів даної організації.

У ньому поєднуються централізовані і демократичні принципи управління.

Керівництво це не тільки виконання обов'язків, а й самостійна професія - менеджер підприємства.

Всі керівники за рівнями у системі управління підприємством (об'єднанням) поділяються на три групи:

керівники нижньої ланки;

керівники середньої ланки;

керівники вищої ланки.

До керівників нижньої ланки відносяться бригадири, начальники дільниць, завідуючі секцій і т. д., а також керівники внутрішніх підрозділів функціональних відділів і служб підприємств(об'єднань). Керівниками середньої ланки вважаються начальники цехів і відділів, служб, підприємств (об'єднань). До вищої ланки відносять керівників підприємств та їх заступників.

Найчисельнішу категорію персоналу управління складають спеціалісти.

До спеціалістів відносять персонал, який бере безпосередню участь у розробці варіантів господарських рішень, підготовці і реалізації конкретних рішень. Основним результатом їх праці є створення нової інформації, необхідної для здійснення процесів управління.

Це економісти, маркетологи, бухгалтери, інженери і т. д.

У системі управління працюють і технічні виконавці: секретарі, оператори, діловоди, експедитори, кур'єри. Цей персонал відповідає за своєчасну технічну обробку інформації: впорядкування, облік, зберігання, тиражування, видачу, пересилку і т.д.

Конкретний склад персоналу підприємства визначає його штатний розклад, тобто перелік затверджених посад відповідно до структури управління організацією.

Перелік посад визначається єдиною номенклатурою посад у галузях економіки країни.

Система роботи з персоналом - це сукупність всієї діяльності з персоналом від формування трудового колективу до забезпечення його ефективного функціонування.

Вимоги до кожної посади викладені у посадових інструкціях персоналу.

Професія - це вид трудової діяльності працівника, який вимагає комплексу спеціальних знань і практичних навичок, одержаних у результаті спеціальної теоретичної підготовки і досвіду роботи.

Професії поділяться на спеціальності за окремими галузями науки, техніки, майстерності, мистецтва.

Кваліфікація - це сукупність природної схильності до якого-небудь виду праці, рівень підготовленості працівника.

Індивідуум - це особа, людина як окрема особистість в середовищі інших людей, тобто у трудовому колективі. Вона має індивідуальність як особливості характеру і психічного складу, що відрізняють одну особистість від іншої.

Особистість - це людина, яка має особисті якості.

Соціальна група - це сукупність людей, об'єднаних за формальними або суттєвими ознаками.

Різновидами соціальних груп у трудовому колективі є соціальні групи за видами діяльності, тривалістю існування тощо.

Соціальна структура персоналу може бути представлена такими групами працівників: розумової і фізичної праці, функціональними, професійно-кваліфікаційними, штатними, рольовими та іншими.

Вивчення і аналіз соціальної структури трудового колективу дає можливість виявити фактори, які впливають на трудову діяльність і обумовлюють появу різних соціальних явищ і процесів. Вони пов'язані зі змінами змісту праці, освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу, його ставленням до праці, соціальної активності.

У трудовому колективі розглядається соціальна структура персоналу за віком, статтю, стажем роботи, рівнем освіти тощо.

Чисельність персоналу трудового колективу може бути:

нормативна;

штатна;

фактична.

У складі вихідної чисельності трудового колективу розглядають такі категорії персоналу:

адміністративно-управлінський;

виробничий (основний);

обслуговуючий.

Класифікація персоналу здійснюється за різними ознаками. Так, згідно з Класифікатором професій Державного комітету України по стандартизації, метрології та сертифікації № 257 від 15. 04. 2002 р. (зі змінами і доповненнями) персонал організацій поділяється на професіоналів, фахівців, технічних службовців, робітників сфери обслуговування і торгівлі, кваліфікованих робітників сільського й лісового господарства, риборозведення і рибальства, кваліфікованих робітників з інструментом, операторів і складальників устаткування й машин, працівників найпростіших професій, осіб без професії.

Належність до категорії професіоналів передбачає високий рівень фізичних, математичних, технічних, біологічних, агрономічних, медичних або гуманітарних знань. Професійні завдання полягають у розширенні фонду (обсягу) знань, застосуванні певних концепцій, теорій і методів для розв'язання проблем або в систематизованому і вичерпному викладі відповідних дисциплін. До цієї категорії належать професії, що вимагають від працівника підтвердженої дипломом про вищу освіту кваліфікації, Що відповідає рівню спеціаліста, магістра; дипломом про присудження наукового ступеня кандидата або доктора наук; атестатом про присвоєння ученого звання старшого наукового співробітника, доцента, професора.

Категорія фахівців охоплює професії, що вимагають знань в одній або більше галузях природних, технічних або гуманітарних наук. Професійні завдання полягають у виконанні спеціальних робіт, пов'язаних із використанням положень і методів відповідних наук. До неї відносять професії, яким відповідає кваліфікація за дипломом або іншим відповідним документом молодшого спеціаліста, бакалавра, спеціаліста, що проходить післядипломну підготовку (стажування, інтернатуру, клінічну ординатуру тощо), спеціаліста (керування складними технічними комплексами, їх обслуговування) [1].

До категорії технічних службовців належать професії, що вимагають знань, необхідних для підготовки, зберігання або відтворення інформації і проведення обчислень. Професійні завдання пов'язані з виконанням секретарських обов'язків, роботою із засобами оргтехніки, фіксуванням і обробкою цифрових даних або обслуговуванням клієнтів (поштове обслуговування, операції грошового обігу, видача довідок, реєстрація або передавання інформації та ін.). Цю категорію утворюють професії, що вимагають повної загальної середньої і професійної освіти або повної загальної середньої освіти й професійної підготовки на виробництві.

Категорія працівників сфери торгівлі і побутових послуг поширюється на професії, що вимагають знань, необхідних для надання послуг, торгівлі в магазинах і на ринках. Професійні завдання стосуються забезпечення послугами, пов'язаними із поїздками, побутом, харчуванням, обслуговуванням, охороною, підтриманням правопорядку, торгівлею і т. п. Більшість робіт цієї категорії працівників вимагає повної загальної середньої і професійної освіти або повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на виробництві.

Професії, що охоплюють категорію кваліфікованих працівників сільського і лісового господарств, риборозведення і рибальства, вимагають знань, необхідних для сільськогосподарського виробництва, лісового господарства, риборозведення і рибного промислу. Професійні завдання полягають у вирощуванні врожаю, розведенні тварин або полюванні, вилові або розведенні риби, охороні й експлуатації лісів з орієнтацією на ринок. До цієї категорії персоналу належать працівники, професії яких вимагають повної загальної середньої і професійної освіти або повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на виробництві.

До категорії кваліфікованих робітників з інструментом зараховують працівників, професії яких вимагають знань, необхідних для вибору способів використання матеріалів і інструментів, визначення стадій робочого процесу, характеристик і призначення кінцевої продукції. Цю категорію репрезентують професії, пов'язані з видобутком корисних копалин, будівництвом або виготовленням різної продукції, і вимагають повної загальної середньої і професійної освіти або повної загальної середньої освіти і професійної підготовки на виробництві. Для деяких професій, пов'язаних з виконанням робіт високої кваліфікації, потрібна кваліфікація молодшого спеціаліста [2].

Категорія операторів і складальників устаткування й машин стосується професій, що вимагають знань, необхідних для експлуатації і нагляду за роботою устаткування або машин, у т. ч. високоавтоматизованих, а також для їх складання. Професійні завдання охоплюють розробку корисних копалин або спостереження за їх видобутком, здійснення робочого процесу, виробництво продукції на устаткуванні або машинах, керування транспортними засобами або пересувними установками, збирання виробів з деталей і вузлів. Професіям, що відкривають доступ до виконання робіт високої кваліфікації, потрібна кваліфікація молодшого спеціаліста. Професіям, що дають право на виконання робіт середньої кваліфікації, необхідна повна загальна середня і професійна освіта або повна загальна середня освіта і професійна підготовка на виробництві. Для професій, які співвідносяться з виконанням робіт низької кваліфікації, достатньо базової середньої освіти і мінімальної професійної підготовки на виробництві або інструктажу.

До категорії працівників найпростіших професій належать професії (роботи), що вимагають знань для виконання простих завдань із використанням ручних інструментів, іноді - зі значними фізичними зусиллями. Професійні завдання, пов'язані із продажем товарів на вулиці, зберіганням і охороною майна, збиранням, чищенням, пранням, прасуванням і виконанням робіт, для яких достатньо низької кваліфікації, поширені у добувній, сільськогосподарській, рибальській, будівельній і промисловій галузях та ін. Для їх виконання вистачає базової середньої освіти і мінімальної професійної підготовки на виробництві або інструктажу.

Персонал за посадами охоплює такі категорії працівників: робітники, інженерно-технічні працівники, працівники управління (службовці), молодший обслуговуючий персонал, учні, працівники всіх видів охорони [2].

Робітники - працівники, які безпосередньо беруть участь у виробництві продукції (послуг), зайняті керуванням машинами, механізмами або агрегатними установками, спостереженням, управлінням і регулюванням автоматів, автоматичних ліній і автоматичних пристроїв (якщо їхня праця оплачується за тарифною сіткою робітників). Вони працюють під керівництвом інженерно-технічних працівників.

Інженерно-технічні працівники (ІТП) - персонал, який здійснює технічне, організаційне й економічне керівництво виробничим процесом та організовує діяльність інших працівників.

Працівники управління (службовці) - працівники, які виконують адміністративно-господарські, фінансові, маркетингові, розрахунково-бухгалтерські, статистичні, канцелярські та інші споріднені функції. Серед управлінських працівників розрізняють керівників, фахівців та ін.:

а) керівники - особи, які відповідають за конкретний господарський об'єкт чи конкретну ділянку в системі управління, мають у своєму підпорядкуванні колективи працівників, наділені правами і повноваженнями з прийняття та керівництва реалізацією управлінських рішень, що стосуються об'єкта керівництва і підпорядкованого колективу працівників. Поділяються на лінійних (очолюють організацію або її організаційно відокремлений виробничий підрозділ) і функціональних (очолюють структурні підрозділи в апараті управління всіх рівнів і відповідають за виконання закріплених за цими підрозділами функцій) керівників;

б) фахівці - особи, які одержали спеціальну професійну підготовку у вищих навчальних закладах III-IV рівнів акредитації за освітньо-кваліфікаційними рівнями»спеціаліст» чи «магістр», вирішують на своїх робочих місцях завдання функціонального характеру і розробляють варіанти управлінських рішень, які подають на розгляд і затвердження керівникам;

в) інші працівники управління - особи, які мають базову вищу освіту, одержану у вищих навчальних закладах І-П рівнів акредитації за освітньо-кваліфікаційними рівнями «молодший спеціаліст» чи «бакалавр». їх діяльність полягає здебільшого в обслуговуванні праці керівників і фахівців, хоча вони нерідко і самостійно виконують елементарні управлінські функції.

Усі категорії управлінських працівників класифікують також за рівнями управління - вищим, середнім або низовим.

Молодший обслуговуючий персонал - працівники, які доглядають за службовими приміщеннями, обслуговують робітників, інженерно-технічних працівників і службовців організації.

Учні - особи, які відбувають виробниче навчання безпосередньо на виробництві у ролі учнів індивідуального чи бригадного навчання (незалежно від віку), отримують плату за тарифною сіткою учнів, а також навчаються в навчальних закладах, створених організацією незалежно від системи оплати їхньої праці. Під час перекваліфікації або опановування іншої професії робітники перебувають у складі учнів до моменту подолання ними відповідного випробування і присвоєння розряду за отриманою спеціальністю [3].

Працівники охорони - працівники, які перебувають на посадах з охорони підприємства (воєнізована, озброєно-вахтерська, професійно-пожежна і сторожова).

У державній статистичній звітності з питань праці передбачено поділ працівників на персонал, зайнятий основною діяльністю, і персонал, зайнятий неосновною діяльністю (в обслуговуючих та інших господарствах).

На промислових підприємствах (об'єднаннях) персонал за характером трудових операцій поділяють на дві групи:

промислово-виробничий персонал (персонал основної діяльності);

персонал непромислових організацій, що перебувають на балансі промислового підприємства (персонал неосновної діяльності).

Промислово-виробничий персонал підприємства (об'єднання) складається з промислово-виробничого персоналу підпорядкованих йому самостійних промислових підприємств; промислово-виробничого персоналу промислових відособлених підрозділів; персоналу відособлених підрозділів одиниць (науково-дослідних, конструкторських і технологічних організацій, обчислювальних центрів та ін.); працівників управління об'єднання, в т. ч. працівників відокремленого апарату об'єднання.

1.2 Проблеми в діяльності системи керування персоналом на етапі ринкових перетворень

Стратегічне керування персоналом дозволяє вирішувати наступні задачі:

забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до її стратегії;

формування внутрішнього середовища організації таким чином, що внутріорганізаційна культура, ціннісні орієнтації, пріоритети в потребах створюють умови і стимулюють відтворення і реалізацію трудового потенціалу і самого стратегічного керування;

виходячи з установок стратегічного керування і формованих їм кінцевих продуктів діяльності можна вирішувати проблеми, пов'язані з функціональними організаційними структурами керування, у тому числі керування персоналом.

Методи стратегічного керування дозволяють розвивати і підтримувати гнучкість оргструктур.

Суб'єктом стратегічного керування персоналом виступає служба керування персоналом організації і пов'язані з нею за родом діяльності вищі лінійні і функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного керування персоналом є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури і цільові взаємозв'язки, політика у відношенні персоналу, а також технології і методи керування, засновані на принципах стратегічного керування, керування персоналом і стратегічним керуванням персоналом.

Чим же обумовлена необхідність застосування принципів стратегічного керування в керуванні персоналом?

Оскільки кінцевим результатом стратегічного керування в цілому є посилення потенціалу (який включає виробничу, інноваційну, ресурсну, людську складові) для досягнення цілей організації в майбутньому, важливе місце в процесі стратегічного керування приділяється персоналові і, зокрема , підвищенню рівня його компетентності.

Компетентність персоналу організації являє собою сукупність знань, навичок, досвіду, володіння способами і прийомами роботи, що є достатніми для ефективного виконання посадових обов'язків.

Компетентність варто відрізняти від компетенції, що є характеристикою посади і представляє собою сукупність повноважень (прав і обов'язків), якими володіє або повинний володіти визначений орган і посадові особи відповідно до законів, нормативним документам, статутам, положенням.

В умовах стратегічного керування істотно зростає роль служби керування персоналом у постійному нарощуванні компетентності співробітників.

Однак технології стратегічного керування персоналом поки ще недостатньо розроблені, що є однією з причин виникнення проблем у системі керування персоналом.

До таких проблем відносяться:

поява дефіцитних видів професій і складності з найманням необхідних працівників;

ріст цін на послуги освітніх і консультаційних установ;

перехід на нові види діяльності, досить швидка зміна технологій виробництва і послуг, необхідність звільнення з цих причин частини персоналу;

відсутність фінансових ресурсів і різке скорочення численності персоналу в кризових умовах;

проблеми довгострокового планування чисельності і структури працівників у зв'язку з невизначеністю при формуванні «портфеля» замовлень.

Найбільш важливі з погляду стратегічного керування причини виникнення цих проблем:

зміст діяльності деяких підсистем системи керування персоналом не відповідає вимогам зовнішнього середовища (наприклад, підсистем планування і маркетингу персоналу, мотивації поводження персоналу, розвитку персоналу). Концентрація функцій стратегічного характеру у веденні служб по керуванню персоналом супроводжується слабким розвитком стратегічних аспектів у керуванні;

існуюче розуміння ролі і процесів відтворення персоналу не враховує «інвестиційного» характеру вкладень у персонал;

відсутні розробки по застосуванню технологій стратегічного керування в сфері керування персоналом.

Ситуація, що склалася в даній сфері управлінської діяльності, може бути охарактеризована як інтуїтивний пошук удалих рішень по усуненню проблем.

Аналіз ряду великих вітчизняних підприємств дозволив сформулювати їхньої проблеми в області керування персоналом на етапі ринкових реформ і можливості їхнього дозволу при формуванні систем стратегічного керування персоналом (табл. 1.1).

Людським ресурсам організацій, на відміну від інших видів ресурсів (матеріальних, фінансових, інформаційних), властивий довгостроковий характер використання і можливість трансформацій у процесі керування ними. Вони піддаються деяким видам зносу, тому їх необхідно відновлювати і відтворювати.

Неефективність застосування в керуванні персоналом принципів оперативно-тактичного керування в рамках стратегічного керування організацією саме й обумовлена тим, що воно не враховує зазначені вище особливості і характеристики персоналу як об'єкта стратегічного керування.

Стратегічне керування персоналом - це керування формуванням конкурентоздатного трудового потенціалу організації з урахуванням змін що відбуваються у її зовнішнім і внутрішнім середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися і досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі.

Ціль стратегічного керування персоналом - забезпечити скоординоване й адекватне відображення станові зовнішнього і внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації в розрахунку на майбутній тривалий період.

Під конкурентоздатним трудовим потенціалом організації варто розуміти здатність її працівників витримувати конкуренцію в порівнянні з працівниками (і їх трудовим потенціалом) аналогічних організацій.

Конкурентоздатність забезпечується за рахунок високого рівня професіоналізму і компетентності, особистісних якостей, інноваційного і мотиваційного потенціалу працівників.

Таблиця 1.1 - Проблеми в діяльності системи керування персоналом (СКП) на етапі ринкових перетворень

Проблеми і місце їхнього виникнення	Причини проблем	Спосіб усунення в рамках підприємства
1	2	3
1. У суб'єкті керування персоналом розуміння ролі і місця СКП у системі господарювання не відповідає дійсному обсягові і стратегічному характерові задач, що вимагають рішення	Старіння знань персоналу апарата керування підприємства. Недостатній рівень професійно - кваліфікаційної підготовки адміністративно-управлінського персоналу(АУП) Застосування витратних («персонал - витрати») підходів до персоналу, невідповідних сучасним технологіям керування (стратегічне керування, менеджмент знань)	Перепідготовка у вузах і школах менеджменту, інших спеціалізованих навчальних закладах. Навчання персоналу Вивчення і застосування підходів до персоналу, що враховують довгостроковий характер його використання і відтворення
Проблеми і місце їхнього виникнення	Причини проблем	Спосіб усунення в рамках підприємства
2. В об'єкті керування персоналом Проблеми соціального середовища Старіння знань фахівців високої кваліфікації	Відсутність аналізу й обліку змін у соціальному середовищі і їхніх впливах на рішення в сфері керування персоналом. Механістичний підхід до керування персоналом Тривала відсутність роботи зі спеціальності. Зміна технологій виробництва і керування	Використання практики консультацій професійних соціологів і психологів Застосування систем керування персоналом, що враховують багатофакторні залежності й орієнтування на стратегічне керування Перепідготовка, ротація, наймання і навчання персоналу Скорочення чисельності персоналу і підготовка внутрішнього ринку робочої сили
3. У структурі ринку робочої сили (РРС) Відсутність методичної бази по формуванню внутрішнього РРС Недолік інформації про стан зовнішнього РРС Поява дефіцитних категорій персоналу Вікові «провали» у структурах РРС по окремих категоріях працівників Професійна узкопрофильність молоді Відсутність фахівців в області стратегічного керування	Не поставлені задачі по розробці і формуванню внутрішнього РРС Відсутність досвіду масштабного пошуку і вербування персоналу; недосконалість застосовуваних методів маркетингу персоналу Непристижність і відсутність окремих видів робіт у попередні 5-8 років Недоліки системи професійного утворення Новизна напрямку Відсутність методичної бази	Формування внутрішнього РРС; упровадження функції маркетингу персоналу Створення фінансового резерву для екстреного придбання, навчання або підготовки необхідного персоналу Удосконалювання зв'язків зі школою, училищами, вузами в довгостроковому аспекті Перепідготовка наявного персоналу (внутрішній РРС) відповідно до потреб; створення власної освітньої бази Розробка або придбання пакета документації по формуванню системи стратегічного керування підприємством
4. На підприємстві в цілому відсутність системи стратегічного керування підприємством	Недооцінка можливостей стратегічного керування	Підготовка, перепідготовка, навчання АУП підприємства; формування «стратегічного напряму думок»; формування відповідної корпоративної культури

Використання персоналу як ресурсу характеризується тим, що його відтворення здійснюється після визначеного терміну його діяльності, обумовленого «зносом»; його придбання і підтримка в працездатному стані вимагають великих капітальних вкладень. З цього випливає, що використання і відтворення персоналу носить інвестиційний характер, тому що персонал є об'єктом капітальних вкладень.

Але інвестування коштів може проводитися тільки з позицій стратегічної доцільності.

У стратегічному керуванні персоналом як об'єктом керування розглядаються «змістовні» характеристики персоналу (знання, навички, здібності, соціальний статус, норми поводження і цінності, професійно-кваліфікаційні, ієрархічні і демографічні структури).

Ці характеристики, носієм яких він є, виражають з погляду довгострокової перспективи потенціал персоналу організації. Крім того, об'єктом стратегічного керування є і технології керування персоналом (технології реалізації трудового потенціалу, відтворення і розвитку персоналу). У сукупності вони утворять трудовий потенціал організації.

Застосування методів стратегічного керування стає реальною практикою в керуванні трудовим потенціалом підприємств. Прикладами є такі компанії, що використовують методи стратегічного планування кадрів, основу яких складає продумана, заснована на ринкових принципах стратегія.

Керівництво кадрових служб стає повноправним членом загального керівництва підприємств і бере участь у виробленні стратегій корпорацій. Особливе місце приділяється оцінці і формуванню кадрового потенціалу, його професійному ростові і розвиткові, підвищенню творчої й організаційної активності.

Можна відзначити, що стратегічне керування трудовим потенціалом організацій формувалося послідовно.

На першому етапі створювалися передумови й оцінювалися перспективи розвитку. Поряд з цією характерною ознакою етапу з'явилася відсутність практичного інтересу до стратегічних методів керування персоналом організацій.

Це порозумівається наступними причинами: інерцією старих методів роботи; відсутністю альтернативних технологій керування, «інформаційними дірами»; дискретним характером змін, що відбуваються, і тимчасовим «позитивним» ефектом.

Зупинка діяльності багатьох організацій, змушене скорочення чисельності персоналу негайно позначилися на насиченні ринку праці. Пропозиція перевищила попит. Запити організацій, засновані на вимогах нових технологій, розумінні тенденцій розвитку ринку і більш високого рівня виникаючих задач, задовольнялися армією висококваліфікованих фахівців науково-технічного комплексу.

Другий етап у розвитку практичного стратегічного керування персоналом, що також не можна назвати успішним, пов'язаний з розумінням такої необхідності і прагненням вносити зміни у свою діяльність.

Йому властиве розуміння і визнання ролі функціонального напрямку «керування персоналом»; випередження попиту на ринку праці по деяких спеціальностях, поява дефіцитних професій; жорсткість конкуренції, підвищення рівня технологій; розробка нових нетрадиційних видів діяльності; ускладнення кримінальної ситуації.

Організації виявили для себе ряд нових проблем: відсутність фахівців потрібного профілю і кваліфікації; поява необхідності рішення питань, зв'язаних з надійністю персоналу; питання закріпленості (плинності) працівників, що володіють специфічними, у тому числі конфіденційними, знаннями.

Стратегічне керування персоналом може протікати ефективно тільки в рамках системи стратегічного керування персоналом. Під нею мається на увазі упорядкована і цілеспрямована сукупність взаємозалежних і взаємозалежних суб'єктів, об'єктів і засобів стратегічного керування персоналом, взаємодіючих у процесі реалізації функції «стратегічне керування персоналом». Основним робочим інструментом такої системи є стратегія керування персоналом.

Таким чином, система стратегічного керування персоналом забезпечує створення структур, інформаційних каналів, а головне - формування стратегії керування персоналом, її реалізацію і контроль за цим процесом.

З визначенням стратегічного керування персоналом випливає, що воно спрямовано на формування конкурентоздатного трудового потенціалу організації з метою реалізації стратегії керування персоналом.

Виходячи з цього, усі функції системи керування персоналом можна згрупувати по наступних трьох напрямках: забезпечення організації трудовим потенціалом; розвиток трудового потенціалу; реалізація трудового потенціалу.

У таблиці 1.2 представлений один з можливих варіантів складу функцій по цим трьох напрямках діяльності системи керування персоналом і їхній зміст.

Стратегічне керування персоналом носить двоїстий характер. З одного боку, воно є одним з функціональних напрямків у рамках стратегічного керування організації (поряд з маркетингом, інвестиціями й ін.), з іншого боку - воно реалізується за допомогою конкретних функцій керування персоналом, спрямованих на виконання стратегії керування персоналом, і з цього погляду є функціональною підсистемою системи керування персоналом.

Підтвердженням цьому є зміст табл.1.2, де представлений склад конкретних функцій керування персоналом, що мають стратегічну спрямованість для реалізації виробленої стратегії керування персоналом.

Таблиця 1.2 - Склад функцій по напрямках діяльності системи керування персоналом

Забезпечення трудовим потенціалом	Розвиток трудового потенціалу	Реалізація трудового потенціалу
Аналіз трудового потенціалу Планування персоналу Наймання Добір (маркетинг) персоналу Прийом Адаптація Вивільнення	Навчання Планування службової кар'єри Забезпечення соціальної стабільності Соціальний розвиток Формування корпоративної культури Формування іміджу організації	Організація праці Координація трудової діяльності Мотивація Контроль Компенсації Адміністрування Оцінка результатів праці

1.3 Особливості існування служби управління та використання персоналу

В організаційних структурах організації відділ кадрів з'явився не так вже й давно. Спочатку він був відділом обліку фактичного використання працюючих. Відділ виконував звичайні канцелярські функції, а у 30-х роках, коли на відділи кадрів були покладені функції і відповідальність за роботу з кадрами, роль їх значно посилилась. Цьому сприяв розвиток профспілкового руху. Керівництво, зіткнувшись зі звинувачуваннями у встановленні заробітної плати, нижчої за стандарт або у невиправданому звільненні працівників, у неправильному службовому просуванні та переведенні і т. п., вирішило, що кращим способом уникнути виникнення профспілок є усунення недоліків, які змушували робітників вступати до них. У багатьох організаціях відділам кадрів були надані широкі повноваження щодо розробки єдиної кадрової політики, контролю та управління її впровадженням.

Незважаючи на ці зусилля, профспілки з'являлися , і відділам кадрів були надані повноваження на проведення переговорів щодо укладання трудових угод і розгляду скарг.

А оскільки профспілки постійно прагнуть знайти вразливі місця в роботі керівництва і намагаються створювати прецеденти у взаємовідносинах між відділами, то відділи кадрів були уповноважені здійснювати централізований контроль за кадровою діяльністю у всій організації.

Другим фактором, який допоміг піднести роль відділів кадрів, є визначення керівництвом їх ролі у виробництві.

Якщо власник (управитель) у допромислову епоху знав своїх співробітників за іменами, мав можливість особисто займатися потребами своїх робітників, то індустріалізація змінила взаємовідносини. Із зростанням розмірів організації усе більше й більше інстанцій з'являлось між окремим працівником і керівником.

У великих корпораціях до 10 інстанцій або рівнів існують між працівником, який одержує погодинну платню, та вищим керівництвом. Якщо зусилля людей, які займалися кадрами у 20-ті роки, мали вигляд опікунства, то у 30-50-х науковці вважали, що метою успішного керівництва кадрами є виявлення найкращих якостей працівників.

У 1994 р Томас Дж. Спейте (професор кафедри керівництва кадрами Йєльського університету) зробив визначення успішного управління кадрами, яке підкреслює як людський, так і професійний аспект цієї проблеми: управління кадрами - це кодекс методів організації та такого поводження з людьми на роботі, внаслідок якого найбільш повно досягалась б реалізація внутрішніх здібностей кожного з них окремо, тобто максимальна ефективність їх самих та їх груп.

Це дає підприємству, частиною якого вони є, вирішальну перевагу під час конкуренції та дає змогу досягати оптимальних результатів. Коментуючи це визначення Пігоре та Мейєра поглиблюють його, зосереджуючи увагу на розвитку особистості: гарне управління кадрами допомагає окремим особам повністю реалізувати свої здібності та досягти не тільки максимального особистого задоволення від своєї праці, а й від того, що вони є частиною робочої групи.

Якщо людина й належить до певної групи, то вона не обов'язково розчиняється у ній. Вона не повинна втрачати свою індивідуальність через те, що є частиною групи. Успіх її як члена групи значною мірою відображує правильність точки зору, яка надає важливого значення кадрам і відповідній програмі роботи з ними [4].

Якщо до людей ставитися як до відповідальних осіб і членів колективу, то вони віддаватимуть усі свої сили роботі в організації, важливою частиною якої вони є.

Це другий спосіб свідчення того, що демократія є сильнішою та ефективнішою, ніж авторитарне керівництво і що у тих комерційних підприємствах, як і в урядових організаціях, де чоловіки та жінки вільні, вони будуть щасливішими і працюватимуть ефективніше, ніж якщо вони будуть дуже регламентовані. Однією з найвищих винагород за управління кадрами є реалізація та демонстрація цієї ідеї.

Основні типи організаційних культур відображено в таблиці 1.3.

Кодекс етичних норм управління кадрами, розроблений групою з етичної практики товариства управління кадрами, висуває такі ідеї та концепції професійного керівництва кадрами: управління кадрами - це таке мистецтво добору, підготовки та збереження кваліфікованої робочої сили, яке сприяє максимальній ефективності та економії при виконанні функцій і досягненні цілей організації [3].

Слово «кодекс» передбачає, що управління та керівництво кадрами виливаються у професію. Особи, які займаються управлінням кадрами, зобов'язані:

підтримувати програми, стимулюючі підвищення ефективності робочої сили;

допомагати як керівництву, так і працюючим у розвитку потенційних можливостей кожного працюючого та призначенні на роботу, для виконання якої він краще за все здатний;

допомагати працюючим краще розуміти мету, політику та програму підприємства, забезпечувати їх ефективними засобами для гідного внеску у діяльність підприємства; бути щирими та відвертими з керівництвом стосовно його відповідальності перед працівниками, а з працівниками - стосовно виконуваної роботи та послуг;

намагатися об'єктивно вирішувати проблеми взаємовідносин між працівниками та керівництвом;

поводитися конфіденційно з довірчою інформацією.

Таблиця 1.3 - Типи організаційної культури

Тип організаційної культури	Керівні стереотипи
Бюрократична організаційна культура	1. Працівники - природжені ледарі, пасивні, потребують контролю з боку організації. 2. Основним мотивом праці є економічний інтерес, а менеджер повинен забезпечити їм максимальний дохід. 3. Працівники схильні до протидії цілям організації і не здатні до жорсткого самоконтролю й самодисципліни, їм потрібен зовнішній контроль за їх діяльністю, щоб забезпечити досягнення цілей організації. 4. На керівну роботу висуваються ті працівники, які здатні до самоконтролю, мають високу мотивацію та честолюбні
Соціальна організаційна культура	1. Працівники стурбовані соціальними потребами і мають почуття взаємодопомоги. 2. Зміст своєї виробничої діяльності працівники бачать не у самій роботі, а у соціальних відносинах, які формуються у процесі роботи. 3. Працівники в більшій мірі схильні реагувати на вплив своїх товаришів, ніж на ініціативи керівництва. 4. Високий рівень згуртованості перетворює групову думку у головне джерело морального авторитету для членів трудового колективу. 5. Працівники схильні позитивно реагувати на ініціативи керівництва
Підприємницька організаційна культура	1. Працівники цікавляться лише своїми цілями. Вони байдужі до завдань організації, окрім досягнення максимального прибутку. Тому з ними краще не обговорювати ці завдання, щоб не викликати опору при їх виконанні. 2. Кращий спосіб примусити організацію працювати - найняти наполегливих людей й зберегти контроль над ними при виконанні завдань. Тут вирішальним фактором є ініціатива самих працівників. 3. Найефективнішим засобом мотивації є спонукання до дій, які дають можливість для їх самореалізації. Цей виклик повинен відповідати потенціалу працівника, а при досягненні успіху відповідної винагороди. 4. Працівники вільні у своїх діях, доки вони роблять вірні кроки.
Підприємницька організаційна культура	5. Відповідальність не передбачається працівникам, але її беруть на себе ті, хто за будь-яких обставин може виконувати свої зобов'язання, незважаючи на пов'язаний з цим ризик. 6. Для підприємливих людей не мають особливого значення посади та звання, що дає змогу менеджеру маневрувати фінансовими ресурсами й довго не думати над тим, чий внесок у загальний результат був вагоміший
Гнучка, адаптивна організаційна культура	1. Більшість працівників готові напружено працювати для досягнення цілей підприємства. 2. Управлінські підходи до персоналу мають бути спрямованими на конкретну людину і конкретну ситуацію. 3. Особистості достатньо гнучкі для того, щоб поєднувати свої цілі з цілями організації, якщо вони знають її наміри. 4. Для координування зусиль багатьох людей необхідна наявність комунікацій між членами групи. 5. Управлінський процес передбачає активну участь всіх членів команди в аналізі проблем та перспектив, плануванні спільних дій, оцінці одержаних результатів та індивідуальних внесків у загальну працю.

У кадровому менеджменті склалися такі типи організаційної культури:

бюрократична;

соціальна;

підприємницька;

гнучка, адаптивна.

Створення відділів кадрів на підприємствах було підпорядковано головним чином одній меті - найманню робочої сили. У зв'язку з цим головна функція кадрової служби того часу полягала у прийманні та звільненні працівників. Наявність потрібних трудових ресурсів гарантувало успішне вирішення цього завдання.

Прискорення НТП підвищило вимоги до загальноосвітньої, технічної, економічної, технологічної підготовки робітників і службовців, підвищення кваліфікації, оцінки діяльності працівників, раціонального використання персоналу. Організація виконання цих вимог - до працівників на підприємстві є функцією відділу кадрів. Його роль в апараті управління останніми роками безперервно зростає, тому що ефективність виробництва і управління все більшою мірою визначається успішним підбором кадрів, організацією навчання, підвищенням кваліфікації, вихованням, оцінкою роботи та іншими функціями, які складають обов'язки кадрових служб підприємства. Роль відділу персоналу в апараті сучасного підприємства визначається також і тим, що його функція наближується до роботи інших відділів, технічних і економічних служб з питань подальшого зміцнення трудової та виробничої дисципліни, скорочення плинності кадрів [5].

Відділ персоналу є самостійним структурним підрозділом апарату управління і діє на підставі положення, затвердженого керівником підприємства. Він підпорядковується керівнику підприємства і у своїй роботі керується його наказами та відповідним чинним законодавством. Структура цього відділу та кількість його штатних працівників визначається штатним формуляром підприємства. За основу розрахунку потрібної кількості штатних працівників відділу персоналу приймається чисельність робітників, конкретні умови та характерні особливості типу і специфіки виробництва та послуг.

На великих підприємствах у складі відділу персоналу є функціональні групи: оформлення приймання на роботу, переведень і звільнень; обліку і звітності; аналізу якісного складу та плинності; військового обліку; діловодства; соціологічних досліджень.

На середніх підприємствах питаннями, які належать до функцій відділу персоналу, займаються окремі спеціалісти, обов'язки яких визначаються посадовими інструкціями. На малих підприємствах ці функції покладаються на керівника підприємства. Таким чином, робота з кадрами - управлінська функція. Відділ кадрів виконує допоміжну або додаткову до головної та центральної функції підприємства, але це не означає, що він має меншу вагу, ніж виробничі підрозділи. Управління кадрами контролює всі підрозділи і функції підприємництва та виробництва: виробництво, торгівля, фінанси та ін. Відділ кадрів створюється для того, щоб вивільнити керівника підприємства від виконання рутинної роботи щодо обліку кадрів, оформлення документів для виконання своїх функцій краще, ніж керівник виробничого підрозділу.