Сущность управленческого учета и его место в информационной системе организации

Производственно-калькуляционная группа определяет перечень центров затрат и центров ответственности, устанавливает статьи затрат по каждому центру затрат, разрабатывает формы учетных регистров и отчетов по затратам и выпуску продукции, осуществляет калькулирование себестоимости продукции по центрам затрат и по организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.

Группа учета продажи продукции определяет порядок учета и выпуска готовой продукции, состав покупателей, исчисляет фактические затраты по продукции, себестоимость проданной продукции по ее видам, зонам продажи и т.п., разрабатывает формы отчетов по продаже продукции, выявляет прибыль и рентабельность по продаже отдельных видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.

Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации в целом, выявляет резервы повышения эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации и организации в целом, принимает участие в разработке бюджетов организации (совместно с группой планирования).

4.3 Разработка системы управленческого учета

Санаторий «Тихий Дон», реализуя путевки, обеспечивает санаторно-курортное лечение. Имеет широкий спектр диагностической аппаратуры, отпускает бальнеологические и физиотерапевтические процедуры, грязелечение. По медицинским показаниям проводятся иглорефлексотерапия, психотерапия, мануальная терапия.

Расположен в живописном лесном парке на высоте 600 метров над уровнем моря. Рассчитан на 350 коек.

На территории санатория располагаются киноконцертный зал, бассейн, лечебная сауна, тренажерный зал, площадки для спортивных игр, теннисный корт, пляж, аэросолярий.

Руководство санаторием осуществляют: главный врач, директор, а также заместитель директора, заместитель по медицинским вопросам, главный инженер, главный бухгалтер.

Деятельность санатория обеспечивают следующие подразделения: регистратура; пищеблок; автогараж; материальный склад; продуктовый склад; лечебные отделения; аптека; бар; магазин товаров первой необходимости; служба текущего и капитального ремонта; отдел реализации путевок и лечебных услуг; служба зеленого хозяйства.

На балансе санатория имеются объекты жилищно-коммунального хозяйства (дома, построенные для проживания сотрудников) и детский сад для детей сотрудников.

На схемах, приведенных в приложениях №1, отражена подчиненность руководителей высшего и среднего звена, на основе которой можно разрабатывать постановку системы управленческого учета.

Для практического воплощения идеи прежде всего нужно сформулировать задачи, которые необходимо решить.

Система управленческого учета, разрабатываемая нами, должна обеспечить анализ финансово-хозяйственной деятельности и контроль деятельности всех подразделений организации. Эта система будет представлять собой функционально выделенный модуль, работающий в общей информационной среде. Одной из основных функций системы управленческого учета будет обеспечение пользователей различного уровня информацией для принятия ими управленческих решений.

Информация должна содержать минимум следующие разделы:

денежные потоки, остатки денежных средств (в кассе и на банковских счетах);

состояние расчетов с организациями и дебиторско-кредиторской задолженности;

состояние расчетов и задолженности подотчетных лиц;

наличие и движение материальных ценностей по центральному складу и материально ответственным лицам;

наличие, поступление и расходование продуктов питания: на складе, в пищеблоке, баре, детском саду;

информация по кадрам;

движение отдыхающих и наличие свободных мест;

медикаменты: наличие, поступление, расход;

доходы и расходы - как по отдельным подразделениям, так и по организации в целом;

расходы по статьям финансирования;

себестоимость и реализационная цена койко/дня;

финансовый результат;

анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Разрабатываемая система должна служить для получения информации за любые заданные периоды, должна обеспечивать сравнение с аналогичными периодами и применяться для оценки финансового состояния организации в любой заданный момент. Система должна позволять проведение анализа всех участков деятельности организации.

Программа должна обеспечивать постоянную информацию заинтересованных руководителей о количестве отдыхающих, прибывших за определенный период, а занятости палат, свободных местах и планируемом освобождении мест.

Пользователь мог бы контролировать себестоимость койкодня на ткущий момент, в связи с чем принимать решение о предстоящих расходах.

Предлагаемая система должна обеспечивать контрольно-оценочную функцию, которая заключается в представлении руководителю и использовании им информации следующего рода:

остатки денежных средств на определенный момент, а также их поступление и расход за заданный период времени;

наличие, передача, поступление и выбытие материальных ценностей (основных средств, материалов, продуктов питания, медикаментов) как в суммовом, так и в количественном выражении;

сведения по неоплаченным счетам за поступившие ценности и услуги;

списки дебиторов и кредиторов;

прибыль/убыток организации на запрашиваемую дату, а также на текущий момент.

Анализ финансового состояния организации в данной системе должен базироваться на оценке удовлетворительности баланса с применением следующих показателей:

Коэффициента текущей ликвидности;

Коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами;

Коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности.

Далее представлены наиболее часто встречающиеся вопросы, требующие управленческого решения. В качестве примера взятии вопросы к директору санатория и главному врачу.

1. Заведующая детским садом направила в адрес директора санатория служебную записку с просьбой о выплате премии сотрудникам детского сада по итогам работы за I квартал 2006 года.

Необходимая информация для принятия решения, источник информации:

а) выполнение плановых показателей по детскому саду за I квартал (специальный блок);

б) расходы на заработную плату по детскому саду (наличие, отсутствие экономии) (бухгалтер детского сада и ЖКХ);

в) расходы на заработную плату по санаторию (наличие, отсутствие экономии) (главный бухгалтер);

г) приоритетные платежи (специальный блок);

д) наличие средств в кассе (бухгалтер-кассир).

2. Начальник отдела реализации путевок и услуг просит директора санатория рассмотреть вопрос о заключении договора с АО «Рыба» на приобретение акционерным обществом в следующем году путевок санатория в соответствии с предложенным графиком заезда. В свою очередь, АО «Рыба» обязуется поставлять в санаторий рыбную продукцию в соответствии с договоренностями.

Необходимая информация для принятия решения, источник информации:

а) плановый график заездов на следующий год (специальный блок);

б) фактическая заполняемость санатория по месяцам за прошедший период (специальный блок);

в) фактический расход рыбных продуктов в заданный период (специальный блок).

3. К директору обратился его заместитель со служебной запиской заведующего продуктовым складом о выплате премий агенту по снабжению, мотивирую тем, что мясная продукция в последний месяц приобреталась санаторием по ценам ниже рыночных и высокого качества.

Необходимая информация для принятия решения, источник информации:

а) цены на мясные продукты по предшествующим закупкам (специальный блок);

б) расходы по санаторию на заработную плату (наличие, отсутствие экономии) (главный бухгалтер);

в) приоритетные платежи (специальный блок);

г) наличие средств в кассе (бухгалтер-кассир).

4. К директору санатория обратилась организация - поставщик ГСМ с просьбой произвести авансовый платеж за бензин в сумме 50 тыс. руб., мотивируя предоставлением скидки к обычной цене в 10%.

Необходимая информация для принятия решения, источник информации:

а) расход бензина за месяц (бухгалтер по материалам);

б) наличие средств на банковском счете (бухгалтер-кассир);

в) приоритетные платежи (специальный блок).

5. Заместитель главного врача обращается к главному врачу о необходимости повышения квалификации врачей-терапевтов.

Необходимая информация для принятия решения, источник информации:

а) количество врачей-терапевтов, нуждающихся в повышении квалификации (отдел кадров);

б) наличие необходимых на эти цели средств (главный бухгалтер);

в) наличие в штате санатория врачей с ученой степенью и возможности их привлечения для повышения квалификации врачей-терапевтов на базе санатория (отдел кадров).

6. Заведующий пищеблоком обращается к главному врачу по поводу увеличения штатной численности официанток на две единицы, мотивируя улучшением качества обслуживания отдыхающих.

Необходимая информация для принятия решения, источник информации:

а) существующая норма по обслуживанию отдыхающих на одну официантку (отдел кадров);

б) занятые ставки и фактическая численность официанток на пищеблоке санатория (отдел кадров);

в) экономия/перерасход по статье «Заработная плата» ха текущий период (главный бухгалтер).

7. Заведующий пищеблоком обращается к главному врачу с просьбой о срочной замене вышедшего из строя технологического оборудования, мотивируя невозможностью обеспечения питанием отдыхающих.

Необходимая информация для принятия решения, источник информации:

а) наличие средств на банковском счете (бухгалтер-кассир).

Мы рассмотрели 7 вопросов (хозяйственных ситуаций), в решении которых руководители используют ту или иную информацию по управленческому учету.

Для дальнейшего решения задачи на основании рассмотренных вопросов следует сформулировать пакеты информации для каждого руководителя.

Пакет информации для директора санатория

(вопросы 1-4) (источник получения информации)

1) график заезда отдыхающих. Информация вносится регистратурой по мере возникновения;

2) данные регистратуры обеспечивают также сведения о количестве отдыхающих в санатории и наличии свободных мест за любой заданный период;

3) расходы материальных ценностей по санаторию за заданные периоды. Информация формируется из расходов каждого месяца по наименованиям в количественном выражении; в стоимостном выражении; по материально ответственным лицам из данных бухгалтера по материалам и бухгалтера по продуктам;

4) цены на те или иные ценности, ранее приобретенные санаторием. Этот блок создается на основании данных по оплаченным счетам, по наименованиям с указанием поставщика, даты поставки, № накладной (бухгалтер по материалам, бухгалтер по продуктам);

5) экономия/перерасход по статьям расходов санатория. Данная информация представляется в виде плана расходов; фактических расходов и соответственно экономии либо перерасхода по каждой статье. Фактические расходы заносятся в автоматическом режиме по мере возникновения. Экономия/перерасход считается автоматически на момент запроса (контроль осуществляет главный бухгалтер);

6) программа должна обеспечивать информацию о фактических расходах по статьям и в целом по санаторию за любой период по запросу. Результаты деятельности санатория формируются в виде таблицы со следующими показателями: доходы, расходы, прибыль/убыток; может предоставляться на момент запроса (главный бухгалтер, бухгалтер по путевкам и услугам);

7) экономия/перерасход по статьям расходов детского сада. Данная информация представляется в виде плана расходов; фактических расходов и экономии/перерасхода по каждой статье расходов детского сада. Фактические расходы заносятся по мере возникновения (бухгалтер детского сада и ЖКХ). Экономия/перерасход считается автоматически на момент запроса (контроль осуществляет главный бухгалтер);

8) наличие средств на банковском счете: информация по движению средств на счете вводится сразу после получения выписок из банка, остатки считываются в автоматическом режиме (бухгалтер-кассир);

9) наличие средств в кассе санатория: по мере поступления и расходования наличных средств делаются записи по кассовому отчету, остатки программа считывает автоматически на момент запроса (бухгалтер-кассир);

10) приоритетные задачи по статьям расходов. Данный информационный блок формируется руководителями по мере возникновения проблем, связанных с расходование средств;

11) приоритетные платежи санатория. Данный блок формируют пять руководителей: директор, главный врач, заместитель директора, заместитель главного врача и главный инженер - по мере возникновения необходимости в платежах. Принимают решения по данным вопросам директор и главный врач.

Пакет информации для главного врача санатория.

(вопросы 5-7) (источник получения информации)

1) доступ к базе данных отдела кадров;

2) информация по количеству занятых коек и наличию свободных мест в санатории, в том числе по отделениям, формируется в оперативном режиме за любой заданный период (регистратура);

3) график заезда отдыхающих и план размещения. Информация вносится регистратурой по мере возникновения;

4) экономия/перерасход по статьям расходов санатория. Данная информация предоставляется в виде плана расходов; фактических расходов и соответственно экономии либо перерасхода по каждой статье. Фактические расходы заносятся в автоматическом режиме по мере возникновения. Экономия/перерасход считается автоматически на момент запроса (контроль осуществляет главный бухгалтер);

5) программа должна обеспечивать информацию о фактических расходах по статьям и в целом по санаторию за любой период по запросу. Результаты деятельности санатория формируются в виде таблицы со следующими показателями: доходы, расходы, прибыль/убыток; может предоставляться на момент запроса (главный бухгалтер, бухгалтер по путевкам и услугам);

6) наличие средств на банковском счете: информация по движению средств на счете вводится сразу после получения выписок из банка, остатки считываются в автоматическом режиме (бухгалтер-кассир);

7) наличие средств в кассе санатория: по мере поступления и расходования наличных средств делаются записи по кассовому отчету, остатки программа считывает автоматически на момент запроса (бухгалтер-кассир);

8) приоритетные задачи по статьям расходов. Данный информационный блок формируется руководителями по мере возникновения проблем, связанных с расходование средств;

9) приоритетные платежи санатория. Данный блок формируют пять руководителей: директор, главный врач, заместитель директора, заместитель главного врача и главный инженер - по мере возникновения необходимости в платежах. Принимают решения по данным вопросам директор и главный врач.

Таким образом, мы обобщили всю информацию, необходимую, по нашему мнению, для принятия управленческих решений по поставленным вопросам, и сформулировали информационные пакеты для каждого руководителя.

Необходимо отметить, что роль главного бухгалтера при постановке управленческого учета изменяется по своей сути. Его роль в распоряжении средствами значительно снижается, теперь он в большей степени обеспечивает своевременность, полноту и достоверность предоставления экономической информации.

Аналитический раздел.

Заключительным этапом в разработке системы управленческого учета является формирование аналитического раздела, который состоит из нескольких специальных программ.

1. Программа по управлению себестоимостью койкодня даст возможность в автоматическом режиме в любой момент получать данные по себестоимости услуг санатория, а также наблюдать ее изменения, связанные с проведением тех или иных расходов.

Информация по произведенным расходам в нашей организации обеспечивает разделение расходов на постоянные и переменные путем их кодирования при вводе. Соответственно программа по управлению себестоимостью даст информацию по полной и неполной себестоимости.

2. Специальная программа по ценообразованию позволит в любой момент времени в автоматическом режиме без дополнительного ввода данных определить «точку безубыточности» в стоимостном выражении, зону прибыли и зону убытков, даст возможность руководителю принять решение и возможном и допустимом снижении цен на услуги, если в этом есть хозяйственная необходимость.

3. Оценка удовлетворительности баланса. Бухгалтерская программа в нашей организации позволяет составить бухгалтерский баланс и все необходимые формы отчетности на любой заданный период времени. Оценка удовлетворительности баланса в автоматическом режиме обеспечивается использованием запрограммированных формул и данных из указанных форм.

4. Для целей управления расходами большой интерес может представить программа по управлению расходами. Эта программа может быть построена на основе использования специального блока «Экономия/перерасход по статьям расходов санатория». Данные этого блока сформированы по следующим показателям: план расходов; фактические расходы и соответственно экономия либо перерасход по каждой статье. Фактические расходы заносятся в автоматическом режиме по мере возникновения бухгалтерских записей. Экономия/перерасход считается автоматически на момент запроса.

Программа управления расходами обеспечивает возможности руководителя поработать в режиме «А что произойдет, если…?» и попробовать произвести те или иные расходы в виртуальном режиме.

5. Программа управления прибылью строится на использовании специального блока «Прибыль/убыток». Данная программа представлена следующими показателями: доходы, расходы, прибыль/убыток. Использование программы дает возможность пользователю производить действия за изменениями финансового результата в зависимости от этих действий. Работа с программами 4 и 5 позволит выбрать оптимальный вариант решения по управлению расходами и прибылью.

Кроме предложенных специальных программ могут быть разработаны программы по определению эффективности предлагаемых инвестиционных проектов, прогнозу денежных потоков и др.

Следует подчеркнуть, что наша задача решена весьма упрощенно. В действительности, прежде чес выработать информационные блоки для руководителей, необходимо рассмотреть не семь, а несколько сотен вопросов, с которыми сталкивается каждый руководитель. Большие сложности возникают при определении источника информации и обеспечении ее ввода в текущем режиме.

Очевидно также, что решение нашей задачи возможно только при наличии в организации сетевого информационного пространства, что требует больших денежных средств.

4.4 Автоматизация управленческого учета

Рыночные отношения заставляют руководителей предприятий внедрять у себя новые подходы к управлению. Одним из таких подходов является постановка управленческого учета.

В практике российских предприятий большинство из них отталкиваются от принципа, что управленческий учет - это учет затрат, и систему управленческого учета сводят к системе затрат и распределения их по центрам финансовой ответственности, центрам затрат, видам выпускаемой продукции. Действительно, роль управления затратами велика, ведь мы можем существенно повлиять на прибыль, только изменив систему учета затрат на предприятии. Однако главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия. Именно по этой причине система управленческого учета должна включать в себя систему сбора информации по конкурентам, покупателям, качеству продукции, информацию об эффективности организационной структуры компании, методов стимулирования и т.д. система управленческого учета, таким образом, должна охватывать все службы предприятия и весь спектр данных о его деятельности.

В основе постановки управленческого учета на предприятии лежат три источника:

1) технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности;

2) учетная политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности;

3) нормативная база конкретного вида бизнеса.

На основе этих источников формируется управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных с учетом управленческой задачи.

В настоящее время внедрение управленческого учета невозможно без применения современного программного обеспечения и информационных технологий.

Основные проблемы, которые возникают на этапе внедрения информационных технологий, имеют как объективный, так и субъективный характер. Системы управления являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном и длительном аналитическом опыте и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается объективная сторона проблемы.

К числу субъективных факторов относятся организационные и проблемы недостатка подготовленных кадров.

В зависимости от организации процесса выбора системы, согласованности мнений руководителей различного уровня выделяются основные уровни готовности предприятия к внедрению интегрированной информационной системы управления:

1) высока степень готовности. Высшее руководство, руководители среднего звена и главные специалисты служб АСУП выработали согласованное мнение относительно необходимости внедрения системы, имеют представление о необходимой функциональности и особенностях организации проекта внедрения, имеют подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии;

2) средняя степень готовности. Высшее руководство инициировало процесс выбора системы, службы АСУП активно были вовлечены в процесс анализа систем, перспективных к внедрению, и занимает позитивную позиции; руководители основных направлений и служб не принимают активного участия в этом деле и не имеют представления о базовой функциональности предназначенных для автоматизации вверенных им направлений. Подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии в явном виде отсутствует;

3) низкая степень готовности. Высшее руководство понимает необходимость интеграции информации для принятия управленческих решений. В службах АСУП не выработано единое мнения о внедрении готовой системы, рассматриваются предложения о самостоятельной разработке. Процесс выбора системы не организован, хотя руководителю службы АСУП поставлена задача предварительного знакомства с существующими системами. Руководители основных направлений и служб к данному вопросу практически не привлекаются и рассматривают работы по этому направлению как дополнительную нагрузку.

Предприятие с низкой степенью готовности к внедрению втягиваются в длительный и малоактивный процесс анализа систем, решение по организации внедрения маловероятно.

Предприятия со средней степенью готовности потенциально готовы к организации внедрения, но имеется недостаток информации об особенностях организации проекта внедрения, базовой функциональности и возможной эффективности у руководителей направлений и среднего звена, что может оказать негативное влияния на ход проекта внедрения.

На предприятиях с высокой степенью готовности имеется большая вероятность успешного внедрения, в основном все зависит от правильной организации проекта внедрения со стороны компании-исполнителя и предприятия, квалификации консультантов и согласованной работы участников проекта.

Анализ состояния современного рынка бухгалтерских программ показал, что в настоящее время представлены бухгалтерские системы следующих типов:

1) самые примитивные системы, представляющие собой автоматизированное рабочее место одного бухгалтера. Они построены на принципе составления проводок и служат фактически только для получения оборотных и сальдовых ведомостей. Эти системы не приспособлены для работы в сети, малофункциональны и могут применяться на любом предприятии независимо от вида деятельности;

2) функциональные системы, позволяющие автоматизировать некоторые участки учета. Они могут использоваться в сетях, настраиваются на изменения в законодательстве;

3) специализированные системы, предназначенные для комплексной автоматизации деятельности предприятия. Эти системы могут работать в сети и, как правило, разрабатываются под конкретное предприятия, что не позволяет использовать их на предприятии с другим видом деятельности, не прибегая к изменению программного кода;

4) комплексные корпоративные информационные системы, характеризующиеся интегрированными технологическими решениями. Эти системы предполагают реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии, включая управленческий и бухгалтерский учет и настройку на конкретного заказчика.

Комплексные корпоративные информационные системы получили в последнее время наибольшее распространение, однако и они по своей сути являются либо слабо настраиваемыми на специфику конкретного предприятия, либо реализующими определенный вид деятельности предприятия. При этом обычно под настройкой понимается написание дополнительных программных модулей программистами предприятия, эксплуатирующего эту систему.

На основании проведенного анализа систем автоматизации бухгалтерского учета можно сделать следующий вывод: ни одна из них не является настолько универсальной и функциональной, чтобы в ней одновременно учитывались форма собственности предприятия, вид основной деятельности (или каждый вид деятельности, если их несколько) и принятая на предприятии учетная политика.

Из-за значительной динамики изменений в нормативной базе собственной бухгалтерского учета, затраты на автоматизацию становятся высокими. Кроме того, существенной проблемой является недостаточная оперативность информации.

Проблемой в построении системы управленческого учета является постановка системы автоматизации. Не уменьшая значения качественной программы для предприятия, необходимо отметить, что постановка системы управления предприятием и внедрение информационных технологий в компании неравнозначны. При внедрении системы управленческого учета перед предприятии будут возникать такие проблемы, как формирование новой команды, необходимость обучения персонала, сопротивление коллектива нововведениям, установление сильных горизонтальных связей и переход на систему регулярного менеджмента. Однако результаты, полученные от внедрения системы управленческого учета, превосходят все ожидания, потому что в современных условиях только то предприятие, которое длительное время удерживается на рынке, затраты и результаты деятельности организации будут полностью определяться степенью эффективности управления, объемом и качеством работы каждого подразделения и каждого сотрудника.

Применение компьютерных технологий позволит улучшить качество предоставляемых услуг и сократить затраты на их производство.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления. Одним из перспективных направлений бухгалтерской практики считается бухгалтерский управленческий учет.

Некоторым вопросам, являющимся прерогативой управленческого учета, занимаются в настоящее время отдельные подразделения предприятия санатория «Тихий Дон», например, при составлении оперативной отчетности, анализе экономической деятельности. Однако эта информация разбросана между различными службами и весьма затруднительно ее своевременное и комплексное использование.

В условиях рыночной экономики значительно усложнился процесс управления предприятием, которому предоставлена полная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Усложняются и задачи, стоящие перед системой бухгалтерского учета. В этих условиях становится неизбежным необходимость внедрения управленческого учета как самостоятельной отрасли бухгалтерской деятельности.

Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности. Во главе центра ответственности должен стоять менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в это подразделение (сегмент), входящий в состав организации на правах структурных подразделений, но могут обладать и юридической самостоятельностью.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

центры затрат;

центры доходов;

центры прибыли;

центры инвестиций.

В сегменте предприятия центре затрат руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями, несет минимальную ответственность за полученные результаты и отвечает в основном за производственные затраты. В центре затрат имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования, при этом объем производственной продукции, оказанных услуг, выполненных работ не учитывается. В то же время, например, начальник отдела снабжения несет ответственность за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материально-сырьевых ресурсов.

Формирование центров затрат осуществляется на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей предприятия. Предприятие с централизованной организационной структурой, как исследуемое базовое предприятие санаторий «Тихий Дон», может быть представлено несколькими центрами затрат. Одним из них необходимо организовать эту группу маркетинговых исследований, другие уже существуют, например, библиотека. Основной задачей группы маркетинговых исследований, работающей на основе заранее спланированной сметы затрат, является получение максимально возможного результата при использовании выделенных им ресурсов. Задачей библиотеки предприятия является обеспечение художественной и производственной литературой максимального количества отдыхающих и своих сотрудников при использовании выделенных на эти цели средств. Руководителям центра затрат предоставлена возможность принимать самостоятельные решения об использовании выделенных ресурсов для достижения заданной цели, в то же время не разрешено самостоятельно определять цены и объем услуг.

Так, группа маркетинга не может увеличить объем продажи путевок путем повышения цен, а библиотека не имеет права сокращать расходы путем уменьшения числа обслуживаемых читателей.

Центр доходов - это цент ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации принимает решения не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого одновременно отвечает как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объемов выпускаемой продукции (предоставления услуг) и цены.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в реальном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Информационное обслуживание в системе управленческого контроля предполагает:

идентификацию затрат и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;

персонализацию учетных документов;

составление менеджерами смет на будущее и отчетов о результатах деятельности за отчетный период.

Помимо названных функций важнейшей задачей бухгалтерского управленческого учета является кулькулирование на базе выполнения расчетов в системе управленческого учета, где можно рассчитать различные альтернативные варианты решения задачи, выбрать из них оптимальный и оперативно принимать эффективные управленческие решения.

Управленческий учет сегодня немыслим без использования ЭВМ. Санаторию «Тихий Дон» необходимо приобрести 1С: Бухгалтерия. Версия 8. то есть новый уровень бухгалтерского учета. Большинство элементов финансового учета находят применение в управленческом учете:

в обеих системах учета рассматриваются одни и те же хозяйственные операции. Например, поэлементно отражаемые в системе финансового учета данные о видах затрат (сырья и материалов, заработной платы, амортизационных отчислений) одновременно используют и в управленческом учете;

на основе производственной или полной себестоимости, рассчитанной в системе управленческого учета, производятся балансовая оценка изготовленных на предприятии активов в системе финансового учета;

методы финансового учета применяются и в управленческом учете;

оперативная информация используется не только в управленческом учете, но и для составления финансовых документов.

Однако наиболее важной чертой, объединяющей два вида учета, является то, что их информация используется для принятия решений.

В процессе составления рабочего плана счетов в соответствии с принципом справедливой оценки должны соблюдаться следующие требования:

специфика деятельности организации. Необходимо предусмотреть достаточность введенных синтетических и аналитических счетов для правильного и полного отражения всех хозяйственных операций, которые осуществляются организацией;

гибкость рабочего плана счетов;

организация эффективной системы документооборота. Она должна подтвердить, что первичные документы содержат всю необходимую информацию для регистрации хозяйственной операции на счетах синтетического и аналитического учета;

полнота аналитических счетов для формирования бухгалтерской отчетности.

Предприятия могут самостоятельно определять состав и методику использования счетов 20-39, исходя из особенностей своей деятельности. Так санаторий «Тихий Дон» моет параллельно использовать две группы счетов производственного учета:

счета 20-29 применяются для группировки расходов по статьям в разрезе центров затрат, мест возникновения затрат, носителей затрат;

счета 30-39 применяют для группировки расходов по элементам затрат.

Первая группа счетов определяет ведение управленческого учета, вторая - ведение финансового.

Чтобы обеспечить взаимосвязь между этими видами учета, применяют специальные отражающие счета-экраны: счет 37 «Отражение общих затрат» или счет 27 «Распределение общих затрат».

Основным рекомендации для успешного внедрения системы управленческого учета в санатории «Тихий Дон» следующие:

необходимо выделить менеджера, ответственного за проект внедрения и введения управленческого учета;

нужно изучить методику постановки и обучить ответственного менеджера;

обучить не только финансовую службу, но и руководителей подразделений;

необходимо автоматизированное ведение учета;

разработать регламент планирования и формирования управленческой отчетности;

следует внедрить программные продукты, интегрированные с бухучетом.

Ответственность за решение всех этих проблем ложится на руководство предприятия, которое должно проявлять заинтересованность в создании полноценной системы управленческого учета и проявлять инициативу в решении сопутствующих организационных, психологических и технических проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. - М.: НОРМА-ИНФА, 1999.

2. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ. О бухгалтерском учете (в редакции от 30.06.2003 г. №32-ФЗ) // Парламентская газета. - 2003. - 27 декабря.

3. Приказ Минфина РФ от 29 июля 1998 г. №32н. Об утверждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ.

4. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция по его применению. Утверждена приказом Минфина России от 31 октября 2000 г. №94н.

5. Положение по бухгалтерскому учету. Информация по сегментам (ПБУ 12/2000). Утверждено приказом Минфина России 12 января 2000 г. №11н.

6. Акчурина Е.В. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие / Е.В. Акчурина, Л.П. Солодко. - М.: Экзамен, 2004. - 408 с.

7. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / Под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - М.: Омега-Л, 2004. - 408 с.

8. Астахов В.П. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие. - М.: март, 2001. - 832 с.

9. Бабаев О.А. Бухгалтерский учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 256 с.

10. Басовский Л.Е. Экономический анализ / Л.Е. Басовский, А.М. Лукова, Н.Л. Басовский. - М.: ИНФА-М, 2003. - 430 с.

11. Бухгалтерский учет: Учебник / Под ред. Л.В. Соколова. - М.: ТК Велби, Проспект, 2004. - 768 с.

12. Вакуленко Т.Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческого решения / Т.Г. Вакуленко, Л.Е. Фомина. - СПб.: Герда, 2001. - 288 с.

13. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов 2-н изд., док.и пер. - М.: ИКФ Омега - Л: Высш. Шк., 2002. - 528 с.

14. Волкова О.Н. Управленческий учет: учебник. -М.: ТК Велби. Проспект, 2007. - 472 с.

15. Головизина А.Т. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / А.Т. Головизина, О.Н. Архипова. - М.: ТК Велби, 2003. - 80 с.

16. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности / Л.В. Донцова, Н.Н. Никифорова. - М.: Дело и сервис, 2001. - 304 с.

17. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. - М.: Маркетинг, 2001. - 376 с.

18. Конзрекова Н.П., Иванова М.П. Бухгалтерский управленческий учет. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 368 с.

19. Лащинская Н.В. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: Учебное пособие. - М.: Перспектива, 2004. - 652 с.

20. Николаева О.Е., Шашкова Т.В. Управленческий учет. -М.: УРСС. 2000. -372с.

21. Палий В.Ф. Палий В.В. Финансовый учет. - 2-е изд. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2001. - 376 с.

22. Пасько А.И. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие. - М.: КОНУРС, 2005. - 288 с.

23. Патров В.В. О новом плане счетов бухгалтерского учета. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 80 с.

24. Патрушина С.М. Компьютер в работе бухгалтера / С.М. Патрушина, Е.Г. Верстенникова и др. - Ростов-на-Дону: Март, 2004. - 160 с.

25. Сердлина Е.Б. Проблемы совершенствования подготовки бухгалтеров в России. Международная конференция «Современный профессиональный бухгалтер - требования к подготовке и квалификации». Тезисы докладов. - СПб., 2001. - 197 с.

26. Скоун Т. Управленческий учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 364 с.

27. Сорокина Е.М. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организаций: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 432 с.

28. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. - М.: ТК Велби, 2003. - 273 с.

29. Хоргрен У.Т., Фостор Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. -М.: Финансы и статистика, 2000. -394с.

30. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. - М.: ИНФА-М, 2003. - 273 с.

31. Экономический анализ / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 527 с.



Приложение А

Структура подчинения в организации



Приложение Б

Структура подчинения в организации