Стратегическое управление коммерческими банками

Произведем расчет показателей достаточности капитала ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» (табл. 4) на основании данных бухгалтерского баланса за 2007-2009гг.

стратегический управление коммерческий банк

Таблица 4 - Динамика показателей достаточности капитала ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.

Показатели	Нормативное значение	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение 2009г. (+;-)
					2007г.	2008г.
1.Уровень достаточности основного капитала	<0,5	0,53	0,71	0,85	0,32	0,14
2.Коэффициент покрытия собственного капитала	-	0,64	0,84	1,09	0,45	0,25
3.Показатель достаточности капитала по депозитам, %	<10,0	31,7	33,6	9,1	-22,6	-24,5
4.Коэффициент покрытия ссудной задолженности	-	0,29	0,15	0,10	-0,19	-0,05
5.Показатель достаточности капитала по показателю избыточности	-	0,0001	0,0001	0,0001	-	-
6.Коэффициент защищенности капитала		0,66	1,16	0,92	0,26	-0,24
7.Рентабельность активов, %		1,2	1,4	2,2	1,0	0,8

По данным таблицы 4 наблюдаются следующие изменения динамики показателей достаточности капитала:

- уровень достаточности основного капитала отмечен положительной динамикой (темп роста 160,4%), таким образом, произошло увеличение за анализируемый период. Расчетные показатели соответствуют нормативному значению (более 0,5), что свидетельствует о том, Банк обладает достаточным уровнем основного капитала;

- коэффициент покрытия собственного капитала также отмечен увеличением, это свидетельствует о повышении уровня устойчивости Банка за счет обеспеченности стержневым (основным) капиталом собственных средств брутто, используемых в составе производительных и иммобилизованных активов, кроме того, это свидетельствует о повышении платежеспособности Банка;

- показатель достаточности капитала по депозитам снизился за анализируемый период. Показатель на начало анализируемого периода соответствует нормативному значению (более 10,0%), показатель на конец отчетного периода ниже нормативного значения, что свидетельствует о снижении степени покрытия собственным капиталом средств клиентов;

- коэффициент покрытия ссудной задолженности снизился за анализируемый период. Это свидетельствует о том, что снижается возможность Банка вернуть привлеченные средства в случае невозврата кредитов;

- показатель достаточности капитала по показателю избыточности имеет очень низкое числовое значение 0,0001 на протяжении всего анализируемого периода, что свидетельствует о низкой степени обеспеченности деятельности банка собственным капиталом для покрытия возможных убытков;

- коэффициент защищенности капитала к концу анализируемого периода свидетельствует о повышении защищенности капитала Банка от риска и инфляции за счет вложений средств в недвижимость и ценности;

- рентабельность активов отмечена увеличением, что свидетельствует о повышении способности Банка обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к активам Банка.

Таким образом, произведенные расчеты показали, что снизилась степень покрытия собственным капиталом средств клиентов, Банк обладает низкой степенью обеспеченности деятельности собственным капиталом для покрытия возможных убытков.

Далее проведем анализ показателей платежеспособности и ликвидности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 годы.

Произведем расчет показателей платежеспособности и ликвидности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» (табл. 5) на основании данных бухгалтерского баланса за 2007-2009гг.

Таблица 5 - Анализ динамики показателей платежеспособности и ликвидности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.

Показатели	Нормативное значение	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение 2009г. (+;-)
					2007г.	2008г.
1.Коэффициент использования мощностей, %	65,0%-70,0%	67,6	68,7	70,0	2,4	1,3
2.Коэффициент зависимости от крупных обязательств	-	0,8	0,9	0,9	0,1	-
3.Коэффициент использования срочных депозитов	1,0	0,2	0,2	0,1	-0,1	-0,1
4.Коэффициент клиентской базы	0,3-0,5	0,8	0,8	0,9	0,1	0,1
5.Коэффициент мгновенной ликвидности, %	20,0%-50,0%	30,9	31,3	45,6	14,7	14,3
6.Норматив текущей ликвидности, %	<70,0%	88,0	83,0	78,0	-10,0	-5,0
7.Норматив долгосрочной ликвидности, %	>120,0%	69,8	69,9	71,3	1,5	1,4
8.Норматив общей ликвидности, %	<20,0%	15,5	15,6	18,3	2,8	2,7

По данным таблицы 5 наблюдаются следующие изменения:

- коэффициент использования мощностей отмечен увеличением за анализируемый. Это свидетельствует о том, активы банка используются эффективно, а также о ликвидности баланса;

- коэффициент зависимости от крупных обязательств увеличился за анализируемый период. Это свидетельствует об обеспечении основных доходных активов Банка крупными обязательствами;

- коэффициент использования срочных депозитов (стабильных) депозитов снизилась. Это свидетельствует о том, что ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» является кредитной организацией с накопленной ликвидностью;

- коэффициент клиентской базы увеличился за анализируемый период. Расчетные показателя выше нормативного значения, что свидетельствует об определенной степени зависимости от заемных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса;

- коэффициент мгновенной ликвидности увеличился за анализируемый период. Расчетные показатели соответствуют нормативному значению, что свидетельствует о том, что Банк способен исполнять обязательства до востребования;

- норматив текущей ликвидности снизился за анализируемый период Расчетные показатели соответствуют нормативному значению (min 70%),что свидетельствует о способности Банка в течение 30 дней с анализируемой даты исполнить обязательства до востребования и сроком до 30 дней;

- норматив долгосрочной ликвидности отмечен положительной динамикой, за анализируемый период Расчетные показатели соответствуют нормативному значению (max 120,0%), что свидетельствует о сбалансированности активов и пассивов Банка сроком свыше одного года;

- норматив общей ликвидности увеличился за анализируемый период Расчетные показатели не соответствуют нормативному значению (min 20,0%), что Банк наращивает общую обеспеченность ликвидными средствами на единицу привлеченных, но, тем не менее, пока ликвидных средств не достаточно.

Сравнение показателей 2009 года с аналогичным показателем 2008 года выявило рост с 31,3% до 45,6% или на 14,3% (темп роста - 145,7%); норматив текущей ликвидности отмечен снижением на 10,0% (с 88,0% на начало анализируемого периода до 78,0% к концу отчетной даты). Сравнение показателей 2009 года с аналогичным показателем 2008 года выявило снижение с 83,0% до 78,0% или на 5,0% (темп роста - 94,0%); норматив долгосрочной ликвидности отмечен положительной динамикой за весь анализируемый период; норматив общей ликвидности увеличился на 2,8% (темп роста за анализируемый период - 118,1%).

Анализ показал, что Банк наращивает общую обеспеченность ликвидными средствами на единицу привлеченных, но, тем не менее, пока ликвидных средств не достаточно, зависимость от заемных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса, обеспеченность средств клиентов наличными денежными средствами и высоколиквидными активами низкая, низкая доля свободных (неиммобилизованных) собственных средств, размещенных в активных операциях, которыми могут быть покрыты привлеченные средства.

По данным анализа финансовой устойчивости ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007 - 2009 годы было выявлено, что по ряду анализируемых показателей финансовой устойчивости, платёжеспособности и ликвидности наблюдается положительная динамика.

Таким образом, было выявлено, что положительными аспектами финансовой деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» являются:

- достаточный запас финансовой устойчивости;

- обеспеченность денежными средствами, отвлеченными из производительного оборота собственными оборотными средствами, то есть прослеживается стремление Банка сохранять свое финансовое положение;

- отсутствие проблем с текущей ликвидностью банка;

- осуществление сбалансированного управления активными и пассивными операциями по срокам, объемам привлечения и размещения ресурсов;

- высокий уровень обеспеченности и защищенности банковских операций при неблагоприятном изменении конъюнктуры рынка и накоплений банковских рисков;

- высокий уровень защищенности вкладчиков банковским капиталом;

- эффективность использования активов банка;

- ликвидный баланс;

- накопленная ликвидность;

- способность исполнять обязательства до востребования;

- достаточный уровень основного капитала;

- рост способности обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к активам Банка.

Кроме того, из проведенного анализа были выявлены недостатки в финансовой деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК», которые сводятся к следующему:

- определенная степень зависимости от заемных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса;

- Банк наращивает общую обеспеченность ликвидными средствами на единицу привлеченных, но, тем не менее, пока ликвидных средств не достаточно;

- снижение степени покрытия собственным капиталом средств клиентов;

- снижение возможности кредитной организации вернуть привлеченные средства в случае невозврата кредитов;

- низкая степень обеспеченности деятельности банка собственным капиталом для покрытия возможных убытков.

2.3 Стратегическое управление ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»

Высшим органом банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка

В целях обеспечения гласности в работе банка и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати.

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения банка, он организовал филиалы и представительства.

В состав банка входят такие основные подразделы:

1. управление активно-пассивными операциями, в которой входят такие основные отделы:

- кредитный;

- валютный;

- отдел по работе с населением

2. управление учета, отчетности и кассовых операций. Отделы:

- операционный;

- отдел кассовых операций;

- отдел сводной отчетности и экономического анализа;

- отдел учета валютных операций.

- отдел учета хозяйственных операций

- отдел учета ценных бумаг

3. административно-хозяйственное управление. Отделы:

- отдел автоматизации и информационно-технического обеспечения;

- юридический;

- служба безопасности, в которую входят отдел инкассации;

- отдел кадров;

- отдел развития и работы с клиентами (маркетинговая служба);

- хозяйственный отдел.

Кроме основных подразделов существуют и другие подразделы банка:

Кредитный комитет - состоит из всех членов правления банка и начальников кредитного, юридического и отдела службы безопасности. Кредитный комитет существует для коллективного рассмотрения всех факторов "за" и "против" при принятии решения относительно того или другого клиента.

Кадровая комиссия - это консультативный орган при Правлении банка. Задача комиссии - проведение конкурсов на замещение вакансий и проведение аттестации сотрудников банка один раз в год. Ее выводы имеют лишь рекомендательный характер.

Отдел аудита - это основной контрольный подраздел банка, который выполняет такие функции: контроль соответствия всех банковских операций действующему законодательству; координация отношений банка с налоговыми органами; решение всех бухгалтерских и юридических дискуссий в границах банка; проверка достоверности информации, которая предоставляется руководству банка; управление рисками

Задача стратегического управления заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банка, то есть в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать для достижения целей, поставленных высшим руководством банка.

Стратегическая цель банка - выход на качественно новый уровень обслуживания клиентов, достижение позиции конкурентоспособного банка, обеспечение инвестиционной привлекательности и выход на лидирующие позиции на рынке финансовых услуг страны, путем модернизации управленческих и технологических процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

1. коренное совершенствование банковского обслуживания населения, предоставление клиентам широкого комплекса современных, привлекательных банковских услуг на уровне международных стандартов, обеспечение на этой основе повышения доверия населения к банку и устойчивого роста банковских вкладов в национальной и иностранной валютах;

2. всемерное развитие системы безналичных расчетов населения на основе широкого использования пластиковых карточек банка, а также расширение операций с международными банковскими карточками;

3. эффективное размещение средств банка в надежные и высоколиквидные активы и финансовые инструменты, обеспечивающие своевременность и полноту возвратности вложенных средств, а также стабильный процентный доход банка;

4. совершенствование системы управления кредитными рисками на основе внедрения современных методов анализа финансово-хозяйственной деятельности заемщиков, оценки их кредитоспособности и тщательного изучения бизнес-планов;

5. проведение активной инвестиционной деятельности, прежде всего путем софинансирования реализации перспективных инвестиционных проектов, направленных на модернизацию, техническое и технологическое обновление производства, привлечение современных зарубежных технологий и оборудования, обеспечение на этой основе выпуска высококачественной, конкурентоспособной на мировом и внутреннем рынках продукции;

6. повышение финансового потенциала отделений банка, дальнейшее укрепление их материально-технической базы, с внедрением современных информационно-коммуникационных технологий, расширение участия отделений и филиалов банка в реализации высокодоходных региональных инвестиционных проектов;

7. организацию на системной основе переподготовки и повышения квалификации работников банка, укрепление подразделений банка высококвалифицированными, инициативными руководителями и специалистами, способными эффективно решать задачи совершенствования банковского обслуживания населения и активизации инвестиционной деятельности банка.

В результате проведения анализа рынка, на котором функционирует банк, можно определить степень привлекательности последнего по каждой зоне деятельности для всех продаваемых продуктов (табл. 6).

Необходимо выбрать стратегию «защиты» для филиалов Курчатовского, Тракторозаводского и Советского районов г. Челябинск. А Центральному офису можно порекомендовать стратегию «нападения». Стратегия «защиты» заключается в создании таких условий, которые позволяли бы удерживать клиентов (проведение соответствующей ценовой, продуктовой, дистрибутивной и коммуникационной политики). Стратегия «нападения» состоит в разработке направлений деятельности, которые позволяли бы отбирать у конкурентов их клиентов и одновременно привлекать новую, еще неохваченную банковским обслуживанием, клиентуру.

Таблица 6 - Определение степени привлекательности территории деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»

Наименование продукта	Центральный офис	Филиалы Калининского района	Филиалы Курчатовского района	Филиалы Тракторозаводского района	Филиалы Советского района	Филиалы Ленинского района	Филиал г. Магнитогорска	Средний балл
Расчетно-кассовое обслуживания клиентов	5	5	5	4	4	5	4	4,57
Депозитные операций	4	4	3	3	4	4	4	3,71
Кредитные операций	4	3	3	3	3	3	2	3,00
Операции с векселями	4	3	3	3	3	3	3	3,14
Операции с ценными бумагами	5	4	4	4	4	4	4	4,14
Агентские услуги	4	3	3	3	3	3	4	3,29
Валютные операций	5	4	3	3	3	3	4	3,57
Средний балл	4,43	3,71	3,43	3,29	3,43	3,57	3,57

Банку необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют, на наш взгляд, три фактора: время, обслуживание и сегмент.

Некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года (например, налоговые платежи, выплата заработной платы, аграрные ссуды); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, обменные операции). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, позволяли своевременно предлагать сезонные продукты и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок. Например, в случае с периодом уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж, тем самым может быть улучшен имидж банка в глазах клиентуры.

В стратегию ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА» входит не только обеспечение эффективности продуктов, но и поддержание, а где необходимо - улучшение, отношений с клиентурой. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции банка). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту.

Стратегический подход к клиентуре ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА» применительно к продуктам можно наглядно представить в виде следующей матрицы (рис. 2).

Рис. 2 - Матрица «продукты/клиенты»

В данный момент практически все услуги предоставляемые банком находятся в первой зоне, то предлагаемые услуги не новы и рынок, на котором они продвигаются, старый. Для данной зоны необходимо применение стратегии более глубокого проникновения на рынок. Здесь речь идет о том, чтобы увеличить рост продаж существующим клиентам существующих продуктов. Но агентские услуги предлагаемы банком ОАО «ЧЕЛИНБАНК» ввел совсем недавно, и на данной матрице этот продукт находится в третьей зоне. Для этой зоны характерно применение стратегии «упрочения доверия», то есть в данный банк для большего привлечения клиентов в данный банк необходимо выяснять их потребности и исходя из этого предлагать им новые продукты.

Из матрицы следует, что удельный вес новых продуктов для ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» составляет 12%. Банку для завоевания прочного места на рынке требуется заниматься внедрением новых банковских продуктов. Следует обратить внимание на то, что в данный момент не идет завоевание новых сегментов рынка. Банку требуется разработать некоторые маркетинговые стратеги для привлечения новых клиентом.

Следует применять следующие стратегии в отношении клиентуры: качественного обновления, кроссированния продаж, завоевания большего доверия, «проталкивания» и «вытягивания» в отношении целевых сегментов. Рассмотрим подробнее каждую стратегию.

Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами, что соответствует первому квадрату вышеуказанной матрицы. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. В качестве примеров можно привести ускорение осуществления банковских переводов, содействие целевому использованию предоставленного кредита. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продажи и непосредственно влияет на прибыли банка. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет расширять свою долю на рынке.

Стратегия кроссированния продаж. Альтернативная стратегия представляет собой продажу дополнительных продуктов своим клиентам. Кросс-продажа - это деятельность по предложению клиентуре дополнительных продуктов либо замене тех, которые в свое время были уже потреблены. Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данной стратегии состоит в логической последовательности постепенно предлагаемых клиенту решений в процессе продажи. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Благодаря анализу данных матрицы «продукты/клиенты» можно включить в предлагаемый пакет для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов те продукты, которыми не пользуется обслуживаемая клиентура, но которыми обязательно заинтересуются потенциальные клиенты. Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка, которые всегда ограниченны. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из него вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке, и это повышает его доверие к банку. Клиент в данном случае становится проводником информации о банке на рассматриваемом рынке.

Стратегия завоевания большего доверия. Вышеописанная стратегия перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентурой. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с банком, но и от числа приобретенных им продуктов. Надежный и доверительный клиент приобретает больше продуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с пунктом продаж. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентурой (фронт-офис), должен обладать всей информацией о ней: тип отношений с банком, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и так далее. Речь идет о персонализации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и соответственно ожидает, что его обслуживание будет носить индивидуальный, приемлемый только для него характер.

Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием в банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж банка - они с положительной стороны рекламируют банк своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по привлечению новой клиентуры. В первую очередь следует осуществлять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты. Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия «проталкивания», которая предполагает усиленные предложения банковских продуктов. Примером тому может служит рассылка писем «не клиентам» с предложением банковского депозитного сертификата на соответствующих условия. Третьей стратегией является стратегия «вытягивания», заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов.

Для того чтобы быть лидером, необходимо уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует задействовать максимальное число сотрудников для реализации инновационных мероприятий. Или, в других ситуациях, при ограниченных возможностях, можно в зависимости от соотношения «прибыльность/риски» быстро внедриться, либо уйти с определенного рыночного сегмента; в данном случае подходят обе стратегии. То есть стратегия выбирается в зависимости от банковской культуры и размеров банка. В случае с конкурентами больших размеров можно обнаружить, что они либо опередили вас по уровню обслуживания, либо уменьшили издержки (благодаря экономии, обусловленной ростом масштаба производства). В случае с конкурентами небольших размеров можно выявить и занять те ниши, которые не находят удовлетворения со стороны стандартного обслуживания.

Персонал является основным рычагом для реализации стратегий управления. Для того чтобы можно было продавать свой продукт наиболее эффективным способом, необходимо суметь вовлечь в данный процесс клиента, что достигается только через живой контакт с сотрудниками банка. То есть персонал должен иметь высокий профессиональный уровень и способность к реализации банковских продуктов. Вопрос качества обслуживания, качества продукта становится ключевым фактором в конкурентной борьбе.

Банковский продукт состоит из технического и функционального элементов. Первый касается собственно продукта, который банк предлагает клиенту, второй же представляет собой способ предложения товара. В техническом плане банковские продукты находятся приблизительно на одинаковом уровне с предлагаемыми конкурентами, т.е. для клиента в принципе, не представляет особой разницы, в каком банке приобрести тот или иной продукт. Важным является то, как преподнести его клиенту. Сегодня как никогда возрастает роль продавца, поскольку банковский рынок становится рынком покупателя, в котором потенциальный клиент имеет возможность оценивать многочисленные альтернативы для удовлетворения своих потребностей. В данном контексте продавец становится средством дифференциации пункта продаж и влияния на процесс принятия клиенту решения. Продавец должен четко знать целевые сегменты, зоны интересов, конкурентов, критические факторы успеха.

Необходимость гарантирования профессиональных способностей в повседневной работе обусловливает проведение отбора и специализированного обучения персонала, который затем будет мотивированно осуществлять узко специализированную деятельность, приняв на себя соответствующие обязательства. Важно, чтобы этим сотрудникам обеспечивалась возможность профессионального обучения по другим специализированным направлениям деятельности банка: например, для сотрудников, продающих продукты частным лицам, - это ценные бумаги, потребительские кредиты, кредитные карты и т.д. Такой подход обеспечивает комплексное профессиональное обучение и возможность избежать «измельчения» знаний и профессиональных навыков.

Важной для стратегического планирования банка является выработка стратегий в области внутренних коммуникаций. Внутренние коммуникации должны быть узнаваемыми. Четкая идентификация места продаж упрощает оценку (и, следовательно, выбор) со стороны клиента, то есть речь идет об эстетико-формальных аспектах, характеризующих банк. В области коммуникации важно с внешней стороны показать, представить банк. Для узнаваемости банка следует использовать следующие инструменты: вывески, щиты, указатели, надписи витрины, внутренний интерьер, форма сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует свою деятельность на запросы клиентов, осуществляет гибкое регулирование.

Модель стратегического управления должна строиться на принципе причинно-следственных связей всех показателей между собой и, в итоге, связи всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Первую ступень реализации стратегии составляет работа персонала, осознающего цели компании и понимающего, что конкретно каждый сотрудник должен делать на своем месте. Обученный и мотивированный персонал осуществляет внутренние процессы в банке. Поддержав это движение оптимизацией технологической базы, банк добивается лучшего удовлетворения запросов клиентов. В свою очередь клиенты, получив возможность воспользоваться наиболее необходимыми для них услугами и продуктами, наращивают объем своего сотрудничества с банком. Рост объемов оказанных услуг и продажи продуктов приводят к росту финансовых потоков, а в конечном итоге - к достижению банком своих финансовых целей. Таким образом, каждый показатель, включенный в систему стратегического управления, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до всех сотрудников банка смысл его стратегии. Данный подход отражает баланс, который должен быть достигнут между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (стратегическими и краткосрочными целями банка), результатами прошлых и будущих периодов, а также внешними и внутренними факторами деятельности. [20 С. 120]

Данный подход сохраняет проекцию финансов основным параметром управленческого и бизнес-процесса, поскольку финансовые показатели оценивают экономические результаты проводимых мероприятий и являются индикаторами соответствия стратегии коммерческой организации, ее внедрения и осуществления общей концепции усовершенствования банка в целом.

Для достижения поставленных целей ОАО «ЧЕЛИНДБАНКУ» необходимо решить следующие основные задачи:

1. коренное совершенствование банковского обслуживания населения;

2. всемерное развитие системы безналичных расчетов населения;

3. эффективное размещение средств банка в надежные и высоколиквидные активы и финансовые инструменты;

4. совершенствование системы управления кредитными рисками;

5. проведение активной инвестиционной деятельности;

6. повышение финансового потенциала отделений банка;

7. организация на системной основе переподготовки и повышения квалификации работников банка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П.Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка. Учебник. М.: Юрайт, 2009. 422 с.

2. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2006. 160 с.

3. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. 17 с.

4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебное пособие. СПб.: Питер. 2009. 256 с.

5. Гапоненко А.Н., Панкрухин А.А. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2006. 472 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 501 с.

7. Гранберг А.Г., Егоршин А.П., Львов Д.С. Стратегическое управление: регион, город, предприятие: Учебное пособие. М.: Экономика, 2005. 603 с.

8. Евдокимова В.Э., Карпова Р.А., Коробов Ю.И., Коробова Г.Г., Нестеренко Е.А. Банковское дело: Учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 590 с.

9. Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов М: Юнити, 2007. 560 с.

10. Жарковская Е.П. Банковское дело: Учебник для студентов вузов. М.: Омега-Л, 2007. 452 с.

11. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. 455 с.

12. Иода Е.В.. Унанян И.Р. Банковский менеджмент: Учебное пособие. Тамбов: изд-во Тамб.гос. Техн. Ун-та 2006, 192.

13. Лаврушин О.И. Банковский менеджмент: Учебник. М., 2009. 560 с.

14. Максютов А.А. Банковский менеджмент: Учебно-практическое пособие. М.: Альфа-Пресс, 2007. 444 с.

15. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. 729 с.

16. Мурадова С.Ф. Банковское дело: учебное пособие. М., 2009. 248 с.

17. Никитина Т.А. Банковский менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2006. 160 с.

18. Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2005. 448 с.

19. Ольхова Р.Г. Банковское дело: управление в современном банке: Учебник. М.: Кнорус, 2009. 304 с.

20. Шапиро С.А. Мотивация: Учебное пособие. М.: ГросМедиа, 2008 150 с.

Размещено на Allbest.ru