Совершенствование управления запасами материально-технических ресурсов

Данные таблицы показывают наличие у организации сверхнормативных запасов сырья и материалов на 1932 тыс.руб., и несоответствие нормам запасов покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов на 69,4 тыс.руб. и топлива на 29,6 тыс.руб. При планировании обеспечения материальными ресурсами на следующий период эти сведения должны быть учтены.

Скорость оборота (оборачиваемость) запасов является одним из важных показателей, характеризующих использование материальных ресурсов в хозяйстве. В процессе анализа изучают обоснованность планов ускорения оборачиваемости материальных ресурсов (или сокращения продолжительности одного оборота) на основе конкретных мероприятий, степень выполнения плана по ускорению оборачиваемости материальных ресурсов, конкретные причины отклонения фактической оборачиваемости материальных ресурсов от плановой, а также влияние ускорения оборачиваемости на результаты работы организации.

Анализ оборачиваемости материальных ресурсов проводится по показателям, характеризующим соотношение тех или иных запасов и их потребления:

; (2.3)

(2.4)

Характеристика оборачиваемости запасов организации приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ оборачиваемости материальных ресурсов

Материалоемкость определяется отношением суммы материальных затрат (М) к объему производства товаров (V) и характеризует уровень материальных затрат, приходящихся на 1 руб. товарной продукции

Ме = М / V. (2.6)

В составе рассматриваемых показателей наибольший темп рост по покупным комплектующим изделиям и полуфабрикатам (380,13%), работам и услугам производственного характера, выполненным сторонними организациям (167,52%). Возросли показатели материалоемкости по этим позициям: 333,3% и 133,33% соответственно. По всем остальным позициям материалоемкость снизилась, как и общая материалоемкость - на 0,8%.

Следует отметить, что в текущем периоде организация резко изменила структуру выпускаемых товаров с ориентацией на потребление покупных и комплектующих изделий, что и вызвало значительный рост работ и услуг сторонних организаций по транспортировке грузов и прочих работ и услуг. Несмотря на то, что потребление топлива увеличилось на 18,40%, что обусловлено ростом производства товаров, отмечается снижение темпов роста материалоемкости по позициям «топливо» (95%) и «энергия» (76,2%). Это говорит о ресурсосберегающей направленности производственной деятельности организации.

Результаты анализа материальных затрат используются при нормировании расходов сырья и материалов на изготовление товара, а также при определении общей потребности в материальных ресурсах на выполнение производственной программы.

2.3 Внешняя и внутренняя среда предприятия

Оценка конкурентных позиций фирмы в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения фирмы и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду, как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные от конкурентного анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.

Оценка устойчивости конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками осуществляется с помощью метода «весовых коэффициентов» в следующей последовательности:

1) Формируется список ключевых факторов успеха организаций, работающих в данной отрасли (около 10 показателей).

2) Производится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю по десятибалльной шкале и расчет весовых коэффициентов, учитывающих различную важность ключевых факторов успеха для достижения устойчивой конкурентной позиции. Сумма весовых коэффициентов по всем показателям должна быть равна 1.

3) Определяется взвешенная оценка по отдельным факторам путем умножения оценки фирмы по данному показателю на ее вес.

4) Рассчитывается общая сумма оценок по каждой фирме, определяющая показатель конкурентной силы каждой из них.

5) Составляется заключение о масштабах и степени конкурентного преимущества или слабости исследуемой организации с выявлением конкретных областей, где она опережает или отстает от конкурентов.

Оценка конкурентной силы показывает, победа над каким конкурентом наиболее вероятна и каковы его самые уязвимые места. Если у организации значительный перевес в областях, где конкуренты слабы, она может предпринять наступление, используя их слабости.

Таблица 2.6 - Конкурентоспособность ООО «Стройбюро СК»

Проанализировав данные таблицы можно увидеть, что наименьший балл ООО «Стройбюро СК» получил в КФУ «Финансовое положение», что существенно снижает возможности развития организации, т.е. ее конкурентоспособность. Наглядно это можно увидеть на рисунке 2.2, где обозначены показатели конкурентоспособности ООО «Стройбюро СК».

Рисунок 2.2 - Показатели конкурентоспособности ООО «Стройбюро СК»

На основании проведенного анализа можно сказать, что ООО «Стройбюро СК» является лидером на калининградском рынке среди конкурентов, но у предприятия существует ряд «слабых мест», таких как угроза выхода на рынок конкурентов с более низкими издержками и неустойчивое финансовое положение.

Анализируя сильные стороны и возможности организации можно сказать, что существует возможность направить силы на привлечение новых клиентов, так как ООО «Стройбюро СК» обладает рядом преимуществ перед конкурентами. Так же увеличение ассортимента предлагаемых услуг и возможность расширить деятельность предприятия открывает перспективы для развития бизнеса.

Для подавления или избегания таких угроз как давление со стороны сильных конкурентов, снижение цен на основную продукцию со стороны конкурентов, потеря специалистов высокого уровня можно проводить контроль за деятельностью предприятия, введение новых форм работы с клиентами, наблюдение за изменением на рынке услуг.

Сильной угрозой является переход постоянных клиентов к другим за счет того, что зачастую предприятие не может справиться с объемами заказа. Такая ситуация может усугубить положение предприятия на рынке. К тому же есть опасность перехода специалистов высокого уровня в другие организации. На эти и другие аспекты стоит обратить внимание, чтобы не допустить ухудшения результатов работы фирмы.

Внешняя среда - совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры: поставщиков, клиентов, конкурентов и контактной аудитории - групп, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к фирме или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Рисунок 2.3 - Микросреда среда предприятия

Элементы микросреды предприятия ООО «Стройбюро СК» представлены в табл. 2.7.

Таблица 2.7 - Основные элементы микросреды предприятия ООО «Стройбюро СК».

1. Поставщики. Фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных услуг предприятия.

Поставщики - важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности каждой компании. Потребительская ценность - оценочное суждение потребителя о способности услуги удовлетворить его потребности. Поставщики предоставляют компании материальные ресурсы, необходимые для производства услуг. Организация системы снабжения может серьезно влиять на процесс маркетинга. Маркетологи должны следить за наличием ресурсов. Дефицит ресурсов, задержка их поставок, забастовки и другие события могут отразиться на объемах продаж, а в дальнейшем - нанести ущерб репутации компании в глазах потребителя. Кроме того, менеджерам по маркетингу следует отслеживать уровни цен на основные компоненты производства. Повышение цен поставщиками вызывает увеличение стоимости товара что, в свою очередь, отрицательно сказывается на объеме продаж.

2. Маркетинговые посредники - фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее услуг среди клиентов. К маркетинговым посредникам, в частности, относятся рекламные агентства, с которыми заключены договора о сотрудничестве, агентства по оказанию маркетинговых услуг и финансовые посредники.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг - фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, посреднические конторы, консультационные компании и другие компании, которые предоставляют услуги, способствующие достижению целей компании и продвижению услуг предприятия на рынок.

Финансовые посредники - банки, кредитные и страховые компании, а также другие учреждения, которые помогают финансировать сделки или страховать от рисков.

3. Клиенты. Потребители - отдельные лица и предприятия.

Компания должна тщательно изучать свои рынки. Согласно концепции маркетинга, успеха добьется та компания, которая создаст высшую потребительскую ценность и которая удовлетворит потребителя лучше, чем конкуренты.

4. Контактная аудитория фирмы - любая группа людей, проявляющая реальный или потенциальный интерес к организации или оказывающая влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Изучение сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения.

Для работы с рынком необходим план воздействия на контролируемые факторы - выбор целевого рынка; выбор целей, структуры и организации маркетинга и контроль.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ факторов внутренней среды предприятия

Таблица 2.9 - Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Стройбюро СК»

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (табл. 2.9), слабые стороны предприятия не преобладают над сильными. Факторы в основном располагаются посередине матрицы в сильных и нейтральных оценках качества.

Таблица 2.10 - Итог анализа деятельности внутренней среды ООО «Стройбюро СК»

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации. К сильным сторонам организации относится компетентность руководства, ассортимент услуг, финансовая стабильность, эффективность продаж, реклама предприятия, репутация. Самая большая проблема предприятия это малая известность на рынке и малая доля рынка, также высоки затраты на производство, слабая реакция на изменение рыночной ситуации, необходимость в повышении мотивации персонала.

Макросреда, или внешняя среда фирмы - совокупность демографических, экономических, природных, научно-технических факторов, оказывающих решающее влияние на деятельность предприятия (рис. 2.4)

Демографические факторы представляют особый интерес для предприятия, поскольку они дают информацию о людях, из которых собственно и состоят рынки потребителей.

Экономические факторы развития важны для определения покупательской способности населения.

Природные факторы - состояние и перспективы использования источников сырья и энергоресурсов, уровень загрязнения окружающей среды и степень влияния государства на интенсивность ресурсопотребления.

Рисунок 2.4 - Основные факторы макросреды предприятия

Научно-технические факторы - силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и маркетинговые возможности.

Политико-правовые факторы среды - совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность компаний и отдельных лиц в данном обществе.

Социально-культурные факторы среды - особенности культурных и нравственных ценностей сообществ потребителей, формы культур, степень приверженности общественного сознания влиянию внешних факторов.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”. Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз «дальнего окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию -- вероятность их реализации.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Стройбюро СК» (табл.2.11).

Таблица 2.11 - Анализ факторов внешней среды предприятия.

Таблица 2.12 - Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Стройбюро СК»

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (табл. 2.12), преобладают сильные стороны. Факторы в основном располагаются в очень сильных и сильных оценках качества.

Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Стройбюро СК» (табл. 2.13).

Таблица 2.13 - Список основных угроз и возможностей

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

3. Совершенствование управления запасами материально-технических ресурсов предприятия «Стройбюро СК»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления материально-технических ресурсов предприятия

Мероприятие по оптимизации запасов и остатков товаров для перепродажи является рекомендацией по совершенствованию управления материально-техническими ресурсами предприятия.

Закупки на долгий срок вперед обоснованы для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупки товаров (определяется исходя из особенностей торгового процесса, условий доставки и цен на товары).

Затоваривание склада товарами и запасами может быть показателем того, что планы предприятия формируются без ориентира на объемы продаж: закупили продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах.

Благодаря оптимизации размера товаров для перепродажи, произойдет сокращение затрат на хранение товаров, так как предприятие несет издержки по хранению производственных запасов, связанные со складскими расходами, с порчей, а также омертвлением денежных средств, которые вложены в запасы.

Необходимо провести расчет размера партии заказа.

Размер заказа - такое количество товара, при котором стоимость получения и хранения единицы товара является (с учетом всех факторов) минимальной.

Расчеты выполняются по формуле:

 (3.1)

где С размещения - транспортно-заготовительные расходы, связанные с размещением и доставкой одного заказа:

На предприятии этот показатель равен 155 тыс. руб. по данным складского учета предприятия, эта сумма зависит не от количества привезенного товара, а от транспортных расходов, связанных с доставкой. Предприятие нанимает транспортную компанию для доставки грузов;

ОПП - оборот равен сумме выручки и начальных остатков товаров, за минусом остатков на конец и составил 2898861 тыс. руб.:

Выручка от продажи товаров 2841098 тыс. руб. +

товары на начало периода 344006 тыс. руб. -

товары на конец периода 286243 тыс. руб.

С хранения - размер тарифа за хранение запаса, измеряемый долей, которую составляют издержки по хранению в стоимости среднего запаса (на предприятии показатель равен 5 тыс. руб. по данным складского учета предприятия).

РПП составил 13406 тыс. руб.

Кол-во партий в год вычисляется по формуле:

Сумма затрат на хранение составляет 1080 тыс. руб., т.е. (5*216.)

Сумма затрат на доставку и размещение составляет 33480 тыс. руб., т.е. (155*216).

Общая сумма затрат составляет 34560 тыс. руб.

Количество партий в год составило 216 поставок - это почти 1 раз в 2 дня.

Можно сделать вывод о том, что количество поставок очень большое. Это отчасти оправдано, так как ООО «Стройбюро СК» осуществляет розничную продажу строительных материалов. Но в месте с тем, это повлекло за собой увеличение кредиторской задолженности и увеличение товаров на складе, а также увеличение расходов и себестоимости.

Необходимо снизить количество поставок, что позволит распродать товарные запасы.

Рекомендовано снизить количество поставок до 60 в год, т.е. 1 раз в неделю.

Исходя из расчетов приведенных выше, при таком количестве поставок при том же объеме реализации, оптимальный размер партии поставки составит 48314,35 тыс. руб.:

2898861:60 поставок = 48613,35 тыс. руб.

Уменьшить размер затрат на хранение при новом кол-ве поставок возможно до 300 тыс. руб., а затраты на доставку до 9300 тыс. руб.

Общая сумма затрат таким образом составит 9600 тыс. руб.

9300+300= 9600 тыс. руб.

Снижение себестоимости в таком случае произойдет на 24960 тыс. руб. (34560-9600).

Таким образом, увеличивая размер партии и сокращая количество завозов, кроме предотвращения затоваривания склада, происходит экономия затрат на транспортировку товара и снижение себестоимости.

Правильный выбор модели управления запасами позволит держать в запасах минимум финансовых средств без ущерба для удовлетворения спроса.

Далее, для получения дополнительных денежных средств и снижения издержек на хранение товаров, необходимо распродать со скидкой залежавшиеся и некондиционные товары.

По данным складского учета таких товаров на складе находится на сумму 5724,86 тыс. руб. От общего остатка товаров это почти 2%:

5724,86 : 286243 (стр. 214 ф1)*100 = 2%

Распродажа этих товаров со скидкой 50% повлияет на финансовый результат следующим образом:

1) Остаток товаров уменьшится на 5724,86 и составит 280518,14 тыс. руб.

2) Выручка предприятия увеличится на 2862,43 тыс. руб. (5724,86*50%).

3) Расходы от уценки товаров составят также 2862,43.

Таким образом, увеличивая размер партии и сокращая количество завозов, кроме предотвращения затоваривания склада, происходит экономия затрат на транспортировку товара и снижение себестоимости.

Правильный выбор модели управления запасами позволит держать в запасах минимум финансовых средств без ущерба для удовлетворения спроса.

Внедрение системы планирования складскими запасами.

Для уменьшения складских остатков в стоимостном выражении предлагается внедрить схему планирования:

1. Заключатся договор. Этим занимается планово-технический отдел (ПТО).

2. На его основе составляется объектная лимитно-заборная карта (ЛЗКО), в которой перечислены все необходимые для производства работ материалы. Производится группой подготовки производства (ГПП).

3. Создаётся документ «План по ЛЗКО», в котором планируется потребление материалов, описанных в ЛЗКО по кварталам и и месяцам, посредством лимитов. Осуществляется участком производственно-технической комплектации (УПТК).

Далее процесс распараллеливается на собственно планирование и потребление.

4. Планирование.

Запланированные месячный потребности (лимиты) в материалах сравниваются с остатками на складе - происходит анализ дефицита. Далее всем планированием занимается УПТК.

Составляются письма-заявки поставщикам на основе выявленных дефицитных потребностей.

При получении ответов от поставщиков анализируется предложения. Принимается решение директором об оплате тех или иных поставок.

Происходит приходование материалов на склад. Важно отметить, что при приходовании осуществляется резервирование материалов под конкретный объект работ, то есть под конкретную ЛЗКО, что позволяет избежать путаницы при получении материалов.

5. Потребление

На основе плана по ЛЗКО составляются ЛЗКМ, то есть месячные лимитно-заборные карты, в которых отображена потребность именно на текущий месяц производства работ. ЛЗКМ формируются на основе лимитов, заложенных в плане по ЛЗКО. Данный этап осуществляется непосредственно производственными участками.

На основе ЛЗКМ формируются требования на получение материалов со склада. Здесь производственные участки получают именно то, что было зарезервировано под конкретный объект работ.

6. Далее происходит списание материалов в производство.

Благодаря данной схеме управления материальными потребностями можно ожидать двоекратное сокращение складских остатков. Таким образом, мы получаем высвобождение денежных средств.

Снижение материалоемкости производства товаров является одной из составляющих общей цели ресурсосбережения в организации, так как способствует снижению материальных затрат, а, следовательно, себестоимости выпускаемой товара. Анализ резервов увеличения объема производства товаров и снижения расхода материальных ресурсов включает анализ влияния таких факторов как изменение расхода материальных ресурсов и материалоемкости (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Расчет влияния изменения затрат на материальные ресурсы и материалоемкости на объем производства товаров