Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты формирования команды проекта
• 1.1 Теория командного менеджмента в условиях экономической неопределенности
• 1.2 Пути формирования команды проекта
• 1.3 Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей организации
• Глава 2. Управление проектами на ООО «Авантайм»
• 2.1 Краткая характеристика организации
• 2.2 Анализ корпоративной системы управления проектами ООО «Авантайм»
• 2.3 Проблемы формирования команды проекта на ООО «Авантайм»
• Глава 3. Оптимизация формирования команды проекта ООО «Авантайм»
• 3.1 Формирование управленческой команды и организационное развитие ООО «Авантайм»
• 3.2 Комплексная система мотивации команды проекта ООО «Авантайм»
• 3.3 Проект открытия филиала ООО «Авантайм» в г. Белгороде
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• Введение
• Тема создания и развития команд может быть причислена к десятку наиболее актуальных в современном менеджменте [1]. Повышенный интерес к ним как форме организации труда обусловлен общими тенденциями развития человечества в XXI в. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов, судя по имеющимся тенденциям, приобретают все более революционный характер. Все сильнее обостряется интерес человечества вообще и бизнес-структур в особенности к поиску новых ресурсов, выявлению скрытых возможностей. Этот интерес сопряжен с актуализацией потребностей в профессионалах, способных продуктивно работать в условиях неопределенности и нетипичности, в установлении управленческих практик, поддерживающих эти способности, и, как следствие, с повышенным вниманием менеджеров к возможностям развития и объединения таких профессионалов, трансляции их опыта.
• К настоящему времени теоретиками и практиками менеджмента собрано огромное число эмпирических подтверждений высокой эффективности команд при решении нетиповых организационных задач и деятельности в условиях повышенных рисков и неопределенности. Команды рассматриваются как важный компонент инициации процессов обмена знаниями и создания самообучающейся организации. Многие исследования свидетельствуют о том, что формирование временных малочисленных рабочих коллективов, состоящих из профессионалов разных предметных областей, «под задачу» или «ad hoc», позволяет компаниям добиваться максимальной скорости и высокого качества реализации инновационных проектов, заданий высокой степени сложности и т. д.
• В то же время вопросы о том, почему не все команды способны к столь впечатляющим свершениям и не всем компаниям удается получить вроде бы гарантированные прибыли от внедрения командного менеджмента, остаются открытыми и часто обсуждаемыми. При этом анализируются успешность тех или иных управленческих практик, применяемых по отношению к командам: от вопросов их комплектования и подбора участников до форм материального и морального стимулирования, обучения и развития, коммуникаций, расформирования и переформирования команд, а также исследуются процессы лидерства и групповой динамики. В тоже время недостаточно освещены вопросы формирования команд для реализации конкретного проекта. Именно этим и обуславливается актуальность темы данной работы.
• Проблемы проектного управления достаточно широко освещены в трудах отечественных и зарубежных ученых: Воропаева В.И., Гальпериной З.М., Никешина С.Н., Кочеткова А.И., Лищенко Е.Н., Разу М.Л., Шапиро В.Д. В работах этих исследователей дается всесторонний анализ содержания и методов проектного управления как системы специально ориентированных управленческих технологий. Современная организация должна выработать действенные рычаги и методы управления происходящими преобразованиями. При этом важно определить тех, кто будет использовать эти рычаги и методы - т.е. выделить субъект организационных преобразований.
• Специфические особенности управленческих команд: их возникновение и построение, управление ими и роль в бизнесе, особенности функционирования и развития стали объектом изучения во многих исследованиях, в том числе в работах Филиппова А.В., Резника Ю.М., Кочетковой А.И., Иванова В.Н., Иконникова Г.И., Корниенко А.В.. Ими отмечается, что человеческие ресурсы и управление ими могут коренным образом повлиять на жизнеспособность любой организации.
• Исходя из выдвинутых указанными учеными теорий и научных положений, в предлагаемой работе предпринята попытка исследования проблем формирования и деятельности управленческой команды проекта. В данной постановке вопросы реализации технологий проектного управления пока рассмотрены недостаточно полно. Продолжает оставаться широкое поле для комплексных исследований научно-теоретического и прикладного значения.
• Целью исследования является научное обоснование и разработка методических основ решения важной проблемы формирования управленческой команды проекта организационных преобразований.
• В рамках поставленной цели были выделены и решены следующие задачи:
• - рассмотреть теорию командного менеджмента в условиях экономической неопределенности;
• - определить пути формирования команды проекта;
• - рассмотреть эффективную работу команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей организации;
• - дать краткую характеристику ООО «Авантайм»;
• - проанализировать корпоративную систему управления проектами ООО «Авантайм»;
• - сформулировать проблемы формирования команды проекта на ООО «Авантайм»;
• - рассмотреть формирование управленческой команды и организационное развитие ООО «Авантайм»;
• - рассмотреть комплексную систему мотивации команды проекта ООО «Авантайм»;
• - разработать проект открытия филиала ООО «Авантайм» в г. Белгороде.
• Объектом исследования выступает ООО «Авантайм».
• Предметом исследования являются методы формирования и процессы деятельности управленческой команды проекта организационных преобразований.
• Методология исследования базируется на принципах системного подхода, концепции проектного управления, методе организационного проектирования, приемах сравнительного анализа, инструментах социологических исследований.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования команды проекта

1.1 Теория командного менеджмента в условиях экономической неопределенности

Для некоторого структурирования актуальных проблем управления современными командами необходимо остановиться на определении базового понятия теории команд в организации. Следует обратить внимание на то, что в современном менеджменте термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» и т.п. трактуются широко и часто используются как взаимозаменяемые.

Анализируя трактовки из разных источников (табл. 1.1), можно выделить существенные признаки и характеристики команд.

Таблица 1.1 Современные определения понятия «команда»

Определение	Автор
«Группа из 3-8 человек, имеющая совместную цель, в выборе, определении и принятии которой участвовал каждый из ее членов. Каждый участник команды в дополнение к вопросам своей персональной ответственности несет ответственность за достижение всей команды в целом»	Дж. Катценбах и Д.Смит (цит. по: Чанько, 2007. С. 159)
«Небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, собранных для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность»	М. Амстронг (цит. по: Дж. и Дж. Бойетт, 2009. С. 164)
«Малая группа, состоящая из 5-7, реже 15-20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности, способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде»	К.Б. Миллер (цит. по: Чанько, 2007. С. 159)
«Группа людей, совместно работающих на достижение общей цели»	В.Г. Куликов, С.Д. Резник, 2005.С. 93
«Группа от 2 до 8 специалистов, совместно работающих над реше-нием общей комплексной задачи, проблемы или реализующих совместный проект на основе интеграции знаний разных профес-сиональных областей и по правилам, выработанным сообща»	М. Геллерт, К. Новак, 2006. С. 34
«Социальная система, воспринимаемая ее членами как единство. Сами члены команды характеризуются качественными коммуника-циями, взаимозависимостью, дифференциацией ролей и обязан-тей»	Р. Хакман (цит. по: Роббинс, Финли, 2005. С.27)
«Небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, спо-собны изменять функционально-ролевую соотнесенность (испол-нять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяемую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе)»	С. Танненбаум, Р. Берд, Е. Салас (цит. по: Чанько, 2007. С. 159)
«Небольшая группа стремящихся к общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников»	Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис, 2010. C.224

Как видно из таблицы, в определениях тесно переплетаются признаки, имеющие разную природу. Одни из них характеризуют внутреннее содержание - сущность понятия, т.е. описывают природу отношений участников (взаимную ответственность, чувство принадлежности к группе). Другие же фиксируют внешние черты, т.е. определяют команды как явление, наблюдаемое со стороны и описываемое через признаки. Среди этих признаков такие, как цель, достижимая только при объединенных усилиях, небольшое число участников, их взаимодополняющие навыки, квалификация, решение задач повышения производительности и т. п Ньюстром Д. В. Организационное поведение / Д.В. Ньюст-ром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2010..

При этом в теории вопроса о современных командах в бизнесе общепризнанно, что эффективное управление ими подразумевает как знание и понимание психологических законов естественного развития группы, так и знание и владение административными приемами планирования структурирования работы команд в организации. С точки зрения организационных и управленческих практик (рутин) необходимо обращать пристальное внимание на группу как своеобразный субъект деятельности и на психологические способности и мотивацию ее сотрудников.

В теории командного менеджмента дефиниции этот смысловой акцент зачастую теряют. Именно такое наблюдение дает нам право еще раз дать определение понятия «команда» как формы отношения между сотрудниками и как формы организации работ в современных организациях (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Признаки команды

Команда, рассматривая в аспекте своей сущности	Команда, рассматриваемая как явление
Может быть определена как группа, все участники которой: - воспринимают свою группу как единую; высоко ценят свое членство в ней; имеют ясное видение и осмысленную цель; - принимают и разделяют совместные цели и задачи; - хорошо понимают взаимосвязь бизнес-целей, целей организации, целей команды, персональных целей; - в меру своей компетентности и в соответствии с взятыми на себя обязанности участвуют в совместном достижении поставленных целей; - помимо персональной ответственности за свой участок работы, разделяют ответственность за достижение общих результатов и итоговый продукт; - имеют согласованные ценности; - регулярно обмениваются информацией и мнениями о ходе рабочих процессов; - доверяют друг другу в решении рабочих вопросов; - хорошо знают друг друга, способны учитывать особенности стиля работы других участников и целесообразно изменять свое поведение; - способны в зависимости от вида решаемой задачи и конкретной ситуации как лидировать, так и следовать за лидером; - заинтересованы в постоянном повышении эффективности совместной деятельности; - постоянно повышают уровень своей профессиональной компетенции, осваивая смежные профессии и совершенствуя коммуникативные навыки.	Это группа, имеющая: - «свое лицо», не совпадающее с индивидуальными качествам ее членов; - особый статус в организации (существует как официально заявленная функциональная единица в рамках той организации, где она создана и работает); - компактный размер (от 3 до 20 человек, по разным источникам); - равный статус участников при принятии решений, т. е. отсутствие внутренней иерархии; - автономию - цели деятельности не связаны непосредственным производственным процессом, в то же время ожидаемый результат (проект, заказ, документ и т.п.) согласован с целями бизнеса и имеет особое значение для организации в целом; - в своем составе высококвалифицированных специалистов различного профиля; - постоянно реализуемую возможность регулярных, непосредственных и опосредованных контактов всех участников; - процедуры принятия решений, постановки целей деятельности и регулярной оценки ее эффективности, обязательно предполагающие участие всех членов команды; - документально закрепленные договоренности о совместных целях и обязательствах (отмечается не всегда); - критерии оценки эффективности команды и план развития и обучения, определенные сотрудниками и согласованные с руководством организации.

Таким образом, под «командой» в современном менеджменте понимается малая группа специалистов, созданная и работающая в организации по особым правилам, которые отчасти задаются извне, но в высокой степени определяются и отношениями, принципами взаимодействия между участниками. Именно соблюдение баланса неких внутренних и извне заданных принципов организации позволяет говорить о команде как о прогрессивной форме групповой работы и обеспечивает благоприятные условия для ее саморазвития. Однако сегодня наблюдается перекос в сторону отношений, а внешние принципы организации команд незаслуженно оказались в тени.

В результате в теории менеджмента «командами» принято называть любую группу в организации, созданную и работающую по особым правилам, а, например, в социальной психологии - лишь группу, достигшую высокого уровня развития. Таким образом, в менеджменте существует потребность в понимании этапов развития малой группы, чем определяется уровень развития и что является продуктом деятельности данной группы. Для этого рассмотрим наиболее востребованную команду на предприятии, судя по количеству заявок на консультационные проекты и многообразию образовательных продуктов, представленных на рынке, - управленческую команду.

Управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, которая создается по признаку доверительности, лояльности и профессионализма для принятия решений, касающихся деятельности всей компании Ковалева Т. Внутренние противоречия при создании и работе управленческой команды, ориентированной на амбициозные цели / Т. Ковалева. . Она группируется вокруг первого лица. Близость к первому лицу и причастность к решениям самого высокого уровня означают, как правило, что у членов управленческой команды есть доступ практически к любой информации, касающейся деятельности компании.

Анализируя компании, где провозглашена деятельность управленческой команды, можно сделать вывод о том, что существуют две принципиально разные управленческие команды:

- команда для помощи первому лицу в принятии и реализации решений;

- команда для принятия решений.

Особенностью команд первого типа, реализуемых на российских предприятиях, является то, что в них неминуемо сохраняются иерархические отношения. Процедуры «снятия погон», которые часто используются при проведении командообразования, хороши на тренингах и в принципе полезны, но при реальной работе управленческой команды участники не должны забывать об иерархии, прежде всего из-за фактора ответственности и часто фактора владения. Надо понимать, что риски директора не сопоставимы с рисками остальных членов команды и в любом случае за ним решающее слово.

Второй тип управленческой команды возникает тогда, когда возникает командная подотчетность и командная ответственность. В этом случае при принятии решений отсутствует фактор иерархичности, при обсуждении сложных вопросов все равны и невозможно принять решение, игнорируя мнение даже одного. И тогда работа команды строится на управлении изнутри - на командном взаимодействии.

Исследователи отмечают, что команды для принятия решений сложнее в управлении, а поэтому крайне редки в России. Однако попытки создания управленческих команд есть, главное понять, какой «продукт» создает управленческая команда.

Анализ управленческих практик позволяет понять, что высокую ценность для современной компании имеет малая группа. Именно малая группа способна в короткие сроки мобилизовываться, преодолевая межличностные барьеры с тем, чтобы самостоятельно и эффективно (оперативно, качественно, экономно и т.п.) решать актуальные, важные и сложные организационные задачи в атипичных и неопределенных ситуациях (например, экономический кризис).

Современные менеджеры, которые стоят перед выбором между командным и административным подходом в управлении, задаются следующими вопросами.

1. Цели деятельности: зачем нужна команда?

2. Тип задач: что именно она должна делать?

3. Категории сотрудников компании, входящих в команды: кто необходим для реализации цели и задач?

4. Жизненный цикл (время существования): как долго команда будет работать в неизменном составе?

5. Опосредованность / непосредственность контактов: насколько велик территориальный разброс участников и, следовательно, какие контакты будут превалировать в процессе работы команды?

6. Количество выполняемых проектов (функций): сколько проектов должна реализовывать команда?

7. Роль руководителя группы: есть ли формальный лидер и каковы его права?

8. Уровень развития группы: как ко всему вышеназванному, включая решение о создании команды, относятся ее участники?

Этот перечень вопросов имеет принципиальное значение при внедрении командного менеджмента, и его можно использовать и как инструкцию по применению, и как руководство к действию.

Данный перечень вопросов актуален как для проектных групп, так и для управленческих команд. Однако в отношении последних важно, какие условия определяют существование управленческой команды в российской действительности.

Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все топ-менеджеры будут считаться управленческой командой.

Для того чтобы команда стала управленческой, необходимо обеспечить следующее (особенно для российской действительности) Шустерман Д. Управленческая команда: Мода? Мечта? Инструмент Бизнеса? / Д. Шустерман // Управление компанией. -2009. - № 11. :

1. Сформулировать и принять желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала компании. Причем это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т. д. Важно, чтобы видения членов команды совпадали.

2. Прописать бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописать технологию перехода, установить границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды.

3. Прописать правила деловых взаимодействий - совещаний, обмена информацией.

4. Для того чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробно составить контракты:

- гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;

- «по горизонтали» - о характере взаимодействия членов команды между собой.

Здесь все участники процесса понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: переход на формализованные контрактные отношенияШустерман Д. Управленческая команда: Мода? Мечта? Инструмент Бизнеса? / Д. Шустерман // Управление компанией. -2009. - № 11. .

5. Понимать, что любая команда, в том числе и управленческая, -это всегда временное явление. Каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто - действие заключенных контрактов завершается - и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы.

Таким образом, чтобы управленческая команда существовала, как команда в текущем контексте, в ней должны реализовываться отличные от традиционных методы руководства, иные принципы структурирования и распределения работ, качество информирования и коммуникаций.

Отсюда тезис, не до конца осознаваемый современными руководителями: для создания реально функционирующей эффективной команды от инициаторов требуется сознательное и грамотное стимулирование высокого уровня развития группы. Чтобы пройти этот путь, необходимо трудиться до семи потов и не ждать результата к вечеру или на следующий день - это длительный процесс, который пока в российской управленческой практике не регламентирован и до конца не осознан.

Итак, чтобы понять, как достигается уровень «группы высокого развития», рассмотрим одну из ее развиваемых и определяемых характеристик - групповую сплоченность Чанько А.Д. Командообразование в современных организациях: междисциплинарный синтез психологии и менеджмента / А.Д. Чанько // Вестн. С-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2007, № 2. - С. 157-177..

Сплоченность - это интеграл совместимости и сработанности участников группы - эмоциональное, деятельностное и когнитивное - ценностно-целевое единство Донцов А.И. О понятии «группа» в социальной психологии / А.И. Донцов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. Психология. - 2007. № 4. - С. 46-64.. Из этого вытекает важное для менеджеров следствие: для достижения высокого уровня сплоченности возможны действия как направленные на подбор совместимых участников (личные симпатии, баланс ролевых предпочтений, определение оптимальной численности группы и т. п.), так и обеспечивающие потенциальным участникам команды возможность получения опыта взаимодействия в максимально разнообразных условиях и контекстах - типичных, атипичных и неопределенных.

Менеджеры, стремящиеся развивать команды в своих организациях, нередко упускают из виду тот факт, что сработанность и сплоченность существенно повышаются и в случае апелляции к когнитивным способностям команды. Такое адресное воздействие осуществляется путем совместного решения атипичных мыслительных задач, согласованного определения целей и ценностей участников группы.

Ценностно-ориентированное единство в когнитивном пласте взаимоотношений является столь же мощным и необходимым источником сплоченности, сколь и эмоциональный настрой, и взаимные симпатии, возникающие априори и апостериори совместных действий. Интеллектуальная деятельность также должна быть эмоционально-привлекательной, и если такое случается, то это позволяет сработаться плохо совместимым людям в полном соответствии с поговоркой «На работе не обязательно любить друг друга, важно уметь хорошо работать вместе».

Эту мысль подтверждают и Дж. и Дж. Бойетт, посвятившие командам весьма существенную часть своей фундаментальной работы «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления». Они выделили следующие причины/цели внедрения командных форм работы в современных компаниях:

- реализация изменений;

- разработка новых целей развития;

- преодоление кризисов;

- разработка нового продукта;

- необходимость в перераспределении нагрузки, информации или ответственности, связанный, например, с ростом организации Бойетт Дж. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления [пер. с англ.] / Дж. и Дж. Бойетт. - М.: Олимп-бизнес, 2009..

Нетрудно заметить, что командам делегируется ответственность за успех компании именно в условиях неопределенности, атипичной рабочей ситуации и все нарастающей скорости изменений внешней среды. Таким образом, можно сделать вывод о том, что, в соответствии с целями их создания командам предписано нарушение ранее установленных организационных правил. Если команды будут лишь следовать заведенному порядку, то они вряд ли реализуют свое предназначение. Осознание этого нюанса, как представляется, должно усилить готовность и стремление менеджеров, внедряющих командные формы работы в своих компаниях, к соответствующему изменению собственного отношения к ним, гибкой адаптации существующих управленческих практик и неизбежным конфликтам, которые важно суметь направить в конструктивное русло.

Однако это сложный и тернистый путь, при прохождении которого менеджеру важно ответить на вопрос: «Зачем нужна управленческая команда?» Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать важные решения... Например, на фондовом рынке - всегда как на пожаре. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди.

Создание управленческой команды - это финансовый вопрос. Ведь управленческая команда - это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда - не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она - один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.

Итак, в бизнес-среде понятие «команда» интерпретируется следующим образом: команда - временная, официально организованная, как правило, открытая малая контактная группа сотрудников компании, проявившая собственное стремление и способность к достижению высокого уровня группового развития, при этом получившая адекватную административную поддержку такому поведению в процессе результативной работы над реализацией срочных и сложных, в основном атипичных задач, важных для организации.

Данное определение не претендует ни на завершенность, ни на исключительную истинность, но, на наш взгляд, позволяет интегрировать признаки разной природы, в том числе потенциально существенные, а также ярче акцентировать необходимость балансировки между волевыми решениями менеджмента и намерениями «рядовых» участников группы, перерастающей в состояние команды, что поможет глубже понять взаимосвязь командного менеджмента и следующих общепризнанных концептуальных «сдвигов» в бизнесе:

- от автономного обеспечения - к безграничному партнерству;

- от иерархических и (или) централизованных структур -к структурам пластичным и децентрализованным;

- от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;

- от закрытой организационной системы - к открытой системе. По-новому можно осознавать и связь этих общих тенденций с выраженными изменениями в сфере человеческих ресурсов корпораций, среди которых переходы;

- от узкой специализации и ограниченной ответственности сотрудников за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;

- от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

- от ответственности менеджера за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие;

- от уклонения от обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;

- от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения;

- от паники в условиях неопределенности и падения рынка -к концентрации на факторах успеха и планомерных действий по ведению компании в реалиях рынка.

Таким образом, теоретический анализ концептуальных основ применения команд как формы организации труда в современных организациях позволяет говорить о возможности создания эффективных команд, в основе которых заложена партнерская позиция управляющих по отношению к сотрудникам. Постепенно, накапливая управленческую практику, можно создать высокую технологию, которая трансформируется в деятельности HR-служб, организационной культуре, формируя «командный дух».

1.2 Пути формирования команды проекта

Интерес практиков к исследованию процессов становления формирования команды проекта растет, но все же нет четкого понимания специалистами ее сущностных черт, не определены отличительные признаки данной организации, не проанализированы пути становления. С нашей точки зрения, представляется важным не только раскрыть сущность формирования команды проекта, но и исследовать пути практического становления данной организации.

Профессиональная команда представляет собой относительно самостоятельную группу работников с дополняющими друг друга профессиональными навыками. Профессиональная группа приобретает черты команды в результате коллективного сплочения, развития взаимосвязанных и взаимообусловленных групповых целей и задач трудового взаимодействия, внедрения общей групповой системы показателей эффективности труда. Работники профессиональной команды стремятся к общей коллективной цели, «ориентируются на общие показатели работы и используют подход, в соответствии с которым они несут взаимную ответственность друг перед другом» Гильфанова М. Г. Формирование организации командного типа// Вестник РАГС. - 2009. - С.181-188..

В основе деятельности профессиональных команд лежат следующие принципы: профессиональная взаимозависимость (каждый сотрудник - член команды зависит от трудовой деятельности других работников); информационная открытость (каждый сотрудник - член команды открыто использует и представляет к использованию другим рабочую информацию); коллективная ответственность (члены команды совместно принимают решения и коллективно разделяют ответственность за результаты труда).

Становление профессиональных команд на практике осуществляется в двух наиболее распространенных формах: интактной и кросс-функциональной.

Интактная профессиональная команда - это постоянно действующая профессиональная группа, в составе которой акторы работают в течение всего трудового времени. Данные команды состоят из сотрудников примерно одинакового уровня профессионализма, выполняющих типовую деятельность на постоянной основе. «Для членов таких команд единство целей характерно в большей степени, нежели в командах других типов. Например, они стремятся максимально повысить производительность труда или уровень удовлетворенности потребителей, и эффективность труда членов команды определяется по эффективности работы команды в целом» Гросс С. Оплата труда по командным результатам // Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / под ред. Д. Бергер, Л. Бергера. М., 2008.. Функциональные ориентации интактных команд, как правило, разбиты на три части: «определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование; разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований; выполнение этих рекомендации» Галкина Т.П. Социологии управления: от группы к команде. М., 2009..

Кросс-функциональные профессиональные команды - это временно создаваемые профессиональные группы для разработки и внедрения определенного социально-экономического проекта или программы. Данные профессиональные команды отличаются полностью автономной системой стимулирования персонала, которая ориентируется на интересы членов команды, состоящей из работников различных подразделений формальной организации.

В отличие от интактной, кросс-функциональная команда «обычно состоит из сотрудников, выполняющих различные функции и занимающих различное положение в организации. Типичный проект - это разработка нового продукта или услуги или модернизация того, что уже существует. Упор делается на скорости работы, поскольку время выхода на рынок имеет решающее значение» Гросс С. Оплата труда по командным результатам // Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / под ред. Д. Бергер, Л. Бергера. М., 2008..

Таким образом, становление команды проекта предусматривает формирование сплоченных единых профессиональных групповых команд. Последнее обеспечивается через внедрение системы коллективного нормирования труда, переход к коллективной системе функционального разделения труда, выработку и закрепление групповых целей, задач, стратегий организации.

Эффективная команда отражает профессионально идентичную группу работников, имеющих общие (командные) трудовые задачи и цели, трудовые культурные ценности. Профессиональные групповые команды характеризуются дополняющими друг друга профессиональными знаниями, умениями и навыками (профессиональной взаимозаменяемостью), общими (командными) трудовыми целями и задачами (взаимозависимостью промежуточных и конечных результатов), коллективными показатели эффективности трудовой деятельности (коллективной ответственностью).

Второе направление изменений - структурная функциональная департаентализация, достижение адаптивности трудовой деятельности профессиональных команд относительно внешней социальной среды.

Функциональная департаментализация предполагает структурное разделение организации с учетом объединения трудовых операций в подразделениях в соответствии с профессиональными групповыми задачами, оптимальной передачей полномочий отдельным подразделениям и профессиональным коллективам организации. Каждое структурное подразделение наделяется дополнительными полномочиями в контексте общего комплекса функциональной департа-ментализации организации по важнейшим направлениям: инновационной проектной деятельности, производства, контроля качества, распределения ресурсов, управления финансами и кадрами, обеспечения связи с общественностью и материально-технического снабжения.

Таким образом, структурная модернизация, направленная на формирование профессиональных команд, является важнейшим фактором формирование команды проекта. Анализ процессов развития современных организаций показывает, что в ситуации роста информационной динамики работники, организованные в команды, достигают более высокой эффективности трудового взаимодействия.

В новых условиях конкурентоспособные организации вынуждены углублять коллективную специализацию, активизировать обмен технологической информацией, интегрировать трудовую реализацию способностей работников отдельных профессиональных групп как коллективных команд инновационного творчества.

Профессиональная команда характеризуется не только высоким уровнем сплоченности и культурной идентичности тружеников, умением распределять системные рабочие операции, наличием общих морально-нравственных характеристик, реализующихся в социально ответственную трудовую деятельность, но и групповой достижительной мотивацией. Поэтому важно рассмотреть третье направление изменений, определяющее формирование команды проекта, - становление системы стимулирования труда по групповым результатам.

Данная система должна включать три важнейших элемента: основные материальные стимулы; дополнительный комплекс материального стимулирования; премиальную систему стимулирования труда.

Основные материальные стимулы закладываются в базовой заработной плате. Поскольку коллективная работа людей, входящих в профессиональные команды, имеет как индивидуальные, так и коллективные результаты, члены этих команд должны получать базовую заработную плату. Она должна начисляться во многом по аналогичной методике для сотрудников, работающих по традиционной системе (индивидуально). Данная часть заработной платы начисляется за выполнение должностных обязанностей. Поэтому все, кто выполняют в организации аналогичные типовые обязанности, должны получать соизмеримое вознаграждение в виде базовой заработной платы.

Дополнительный комплекс материального стимулирования включает переменную часть заработной платы, состоящую из дополнительных выплат в знак «признания заслуг». Данные выплаты определяются не только выслугой лет, но и факторами стоимости жизни. Все работники, являющиеся и не являющиеся членами трудовых команд, должны получать эту часть заработной платы.

Величина данных выплат регулируется администрацией организации, исходя из показателей выслуги лет и факторов изменения стоимости ресурсов, необходимых индивиду для восстановления своего трудового потенциала.

Премиальная система стимулирования труда состоит из двух частей:

а) материального поощрительного стимулирования - выраженного в денежных премиальных выплатах; данные выплаты должны быть различны для каждой трудовой профессиональной команды, их величина определяется достигнутыми командными результатами в настоящем и предшествующем периодах;

б) нематериальной системы премиального стимулирования - включающей в себя совершенствование условий трудового взаимодействия, улучшение межличностных отношений в организации, стабильный карьерный рост, неуклонное продвижение по службе, возможности творческого самосовершенствования, устойчивого социального и культурного развития работников организации.

По данным проведенного социологического исследования, формирование профессиональных команд на предприятии предусматривает не только существенные демократические преобразования и структурные изменения, но и модернизацию стимулирующих факторов труда профессиональных команд. Такое мнение поддержано более половиной опрошенных: 71% респондентов обосновывают необходимость связи стимулирующих надбавок с конечными результатами профессиональных групп Гильфанова М. Г. Формирование организации командного типа// Вестник РАГС. - 2009. - С.181-188..

Таким образом, система стимулирования труда по групповым результатам является третьим направлением формирования команды проекта. Стимулирование труда по групповым результатам должно иметь комплексы материального стимулирования (базовая и дополнительная заработная плата, премии) и нематериального стимулирования (социальные и психологические стимулы).

Обобщая изложенное, важно отметить, что в условиях роста неопределенности внешней социальной среды необходимо формирование команд проекта. Они представляют собой адаптивные организации, основная цель которых направлена на приспособление к изменениям внешней среды. Достижение данной цели осуществляется за счет активизации творчества профессиональных команд, раскрепощения и стимулирования новаторской деятельности групп работников, интеграции инновационных целей, функций и задач отдельных подразделений и организации в целом. Высокая командная творческая активность работников данных организаций будет обеспечивать инновационные внедрения, направленные на удовлетворение нужд потребителей.

На наш взгляд, наиболее перспективны следующие пути формирования команды проекта:

- создание сплоченных единых профессиональных команд, разработка и внедрение групповых трудовых норм, конечных задач и целей;

- структурная функциональная департаментализация, передача дополнительных полномочий подразделениям, разработка механизмов контроля эффективности функционирования профессиональных команд;

- становление системы стимулирования по командным результатам труда, переход на трехфакторную систему стимулирования труда профессиональных команд (базовая заработная плата, дополнительная заработная плата, система материального и нематериального премиального поощрительного стимулирования).

1.3 Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей организации

Развитие предприятия может идти плавно через повышение квалификации персонала, что занимает много времени и не дает гарантированного результата, и скачкообразно через изменение процессов и технологий. Управление проектами является вариантом скачкообразного развития и подразумевает изменения не только на оперативном (операционном) уровне, но и на стратегическом уровне, когда формируются портфели и программы проекта, и на политическом уровне, при формировании миссии предприятия.

Таким образом, на предприятии образуется два уровня управления: уровень управления портфелем проектов и уровень управления проектами. Для их эффективной работы должны осуществляться следующие условия. Во-первых, проекты в портфеле должны коррелировать со стратегическими целями; во-вторых, оценку проектов нужно проводить по целевой эффективности (соответствие целей проекта рыночной конъюнктуре); в-третьих, необходимо оценивать, насколько команда достигла поставленных целей.

Основной проблемой на российских предприятиях, реализующих технологию управления проектами, является то, что цели отдельных проектов, а следовательно, и программ и портфелей, не соответствуют стратегическим целям предприятия или соответствуют только частично. Особенно важно это на проектно-ориентированных предприятиях, вся деятельность которых осуществляется через проекты.

Таким образом, даже достигнув всех целей, поставленных в проекте, достигнув целей программы и даже портфеля проектов, предприятие не достигнет своих стратегических целей и снизит свою конкурентоспособность. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо своевременно соотносить цели предприятия на всех уровнях и создавать условия для их своевременного и качественного достижения.

Основной организационной единицей проектно-ориентированного предприятия является команда проекта. Команда проекта - это особая структура, которая управляет получением ценности (результата проекта) от начала (разработки концепции проекта) и до получения результата и отвечает за результат. Команда проекта имеет принципиальные отличия от традиционных форм организации персонала (отдела, бригады), что выражается в следующих особенностях:

- временном характере существования;

- получении конечного результата (ценности);

- групповой ответственности за результат;

- автономности, способности и возможности самостоятельно принимать решения по проекту;

- неоднородности состава команды проекта по ЖЦП;

- неоднородности ролевых нагрузок по ЖЦП;

- единстве интересов у членов команды;

- потребности команды в саморазвитии;

- целостности команды на всем протяжении проекта Гостева О.В. Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей предприятия// Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф. Решетнева. - 2009 - С. 141 - 145.

К сожалению, в современной литературе, посвященной управлению проектами, существуют терминологические несоответствия в понятии «команда проекта» даже у ведущих авторов (табл. 1.3). Из-за того что авторы настолько по-разному понимают сущность команды проекта, возникают методологические несоответствия, касающиеся практически всех стадий существования команды проекта, начиная от формирования и управления командой и заканчивая оценкой работы команды и ее вклада в получение результатов проекта. По нашему мнению, работа команды проекта требует специального изучения и разработки принципиально иных подходов как в подготовке специалистов, так и в разработке методов управления и оценки деятельности команды.

Таблица 1.3 Определение понятия «команда проекта» различными авторами

Определение	Автор
Команда проекта (Project Team) - все члены команды проекта, включая команду управления проектом, менеджера проекта и, в некоторых случаях, спонсора проекта. Команда управления проектом (Project Management Team) - члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. В небольших проектах команда управления проектом может включать практически всех членов команды проекта	Международный стандарт РМВООК
Проектная команда - сплоченная эффективная единица, способная творчески и динамично работать над достижением поставленных целей в быстроменяющихся внешних условиях	Г. Уэбстер
Команда проекта - группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается	И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге
Команда проекта - феномен; самоуправляемый и саморазвивающийся субъект; сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта. В рамках проектного менеджмента команда должна саморазвиваться, самоориентироваться и самомотивироваться	В. Михеев

В литературе нет единого мнения и в определении понятий «эффективность проекта» и «эффективность работы команды проекта». Большинство авторов используют эти термины как синонимы (табл. 1.4, 1.5), не выделяя особенностей команды как особой автономной организационной структуры.

На практике возможны ситуации, в которых по не зависящим от команды причинам (кризис, дефолт, резкий скачек цен на мировом рынке и т. д.) проект становится неуспешным, и своевременное его закрытие позволит предприятию избежать значительных потерь. В таких ситуациях проект неэффективен, но работа команды проекта является профессиональной и эффективной.

Для того чтобы иметь возможность анализировать подобные ситуации, необходимо разделить понятия «эффективность проекта» и «эффективность работы команды проекта» как в терминологическом, так и в методологическом отношении.

Таблица 1.4 Определение понятия «эффективность, успех, неуспех проекта» различными авторами

Определение	Автор
Эффективность проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников	И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге
Успех и неудача проекта определяется в зависимости от стоящих перед ним целей. Успех осуществления проекта подразделяется на успех, достигнутый самим объектом (приемка объекта и его рентабельность) и успех менеджмента (достижение целей, форма выполнения намеченных работ, соответствие срокам и затратам)	Г. Дитхелм
Неудача проекта В 80-е гг. - количественная характеристика, обусловленная неэффективным планированием, неэффективным составлением расписания, оценивания и плавающими (изменяющиеся) целями проекта. В 90-е гг. - качественная характеристика, обусловленная недостатком боевого духа и слабой мотивацией, плохими взаимоотношениями, низкой производительностью труда, разногласиями и конфликтами. В 2000-е гг. - неудача планирования и плохое управление рисками	Г. Керцнер

Таблица 1.5 Определение понятия «эффективность команды проекта» различными авторами

Определение	Автор
Главным критерием эффективности команды проекта будет конечный результат реализованного проекта требуемого качества, полученный вовремя и в рамках ограничений на ресурсы	В. Михеев
Эффективность команды проекта характеризуется общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры. Различают эффективность с позиции профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности	И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге
Эффективность команды проекта - выполнение задач, поставленных организацией	А. Д. Орр
Высокая эффективность команды и ее работы в конечном счете проявляется в достижении желаемого результата и в соблюдении требований бюджета и план-графика, ее, тем не менее, определяют многие факторы: а) связанные с человеческим фактором; б) имеющие отношения к результату проекта	Э. Пинто

По нашему мнению, эффективность проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников с учетом ограничений: сроков, бюджета, качества; эффективность работы команды проекта - категория, отражающая соответствие уровня достижения целей (KPI) и уровня компетенций команды проекта на всех фазах ЖЦП контекстным ограничениям проекта: сложности проблемы, ценности результата и сопротивлению среды.

Исходя из приведенных определений, необходимо проводить измерения эффективности работы команды проекта как в процессе реализации проекта, так и по его завершению, а также при достижении отсроченных эффектов проекта. Чтобы получить такой результат, необходимо соблюдать следующие требования к методу оценки эффективности работы команды проекта:

- оценивать работу команды проекта как целого (командная ответственность за результат);

- оценивать особенности компетенций участников команды;

- оценивать уровень достижения цели на каждой фазе проекта (в том числе сроки, бюджет, качество);

- оценивать целевую эффективность работы команды (качество постановки целей и качество управления процессами);

- оценивать отсроченные эффекты проекта (связь со стратегией) и контекстные ограничения (сложность и важность проблемы, сопротивление среды) Гостева О.В. Эффективная работа команды проекта как условие успешной реализации стратегических целей предприятия// Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф.Решетнева. - 2009 - С. 141 - 145.

К сожалению, существующие методы оценки эффективности проекта не соответствуют приведенным требованиям: они не учитывают феномен команды, не рассчитаны на оценку работы людей. Методы оценки персонала в основном рассчитаны на оценку одного работника в стабильном коллективе на стабильном предприятии. Само понятие проекта говорит об отсутствии стабильности, а команда проекта требует специфических оценок, во-первых, как единое целое, а во-вторых, работу команды нельзя оценивать вне контекста проекта и вне его результатов. Такие методы как KPI, MBO, BSC применяются для анализа достижения поставленных целей. В принципе, они могут быть использованы для оценки персонала, хотя не учитывают и не выявляют причин, влияющих на достижение целей. Компетентностный подход позволяет обозначать и развивать умения и навыки, необходимые для эффективной работы, но не показывает уровень достижения цели.

Перед нами стоит задача не только оценить работу персонала, а соотнести эффективность достижения целей проекта, эффективность работы команды проекта и достижение стратегических целей проекта. Для выполнения столь сложной задачи необходимо разработать специальный метод, которому будут посвящены следующие публикации.