Анализ финансовой устойчивости и эффективности использования основных фондов предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Отчёт по производственной практике

Выполнил студент группы

Кудряшов Олег Николаевич

Руководитель Ковшикова Галина Александровна

Череповец, 2021 год



Содержание

Введение

1. Характеристика организации-объекта практики

1.1 Общая характеристика ЦОМ №2 ПАО «Северсталь»

1.2 Организационная структура

2. Изучение маркетинговой деятельности организации

2.1 Исследование организации сбыта продукции ПАО «Северсталь»

2.2 Исследование конкурентоспособности предприятия

2.3 Исследование маркетинговой деятельности ПАО «Северсталь»

2.4 Анализ внешней и внутренней среды организации

3. Деятельность ПАО «Северсталь» в сфере управления персоналом

3.1 Характеристика персонала ЦОМ №2

3.2 Расчет показателей по труду и заработной плате

3.3 Порядок организации отбора и найма сотрудников

3.4 Адаптация и обучение новых сотрудников

4. Изучение особенностей финансовой деятельности организации

4.1 Оценка финансового состояния предприятия

4.2 Анализ ликвидности баланса предприятия

4.3 Анализ финансовой устойчивости и эффективности использования основных фондов ПАО «Северсталь»

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Публичное Акционерное Общество «Северсталь» - одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний. Дивизион «Северсталь Российская Сталь» является одним из ведущих производителей стали в России и специализируется на листовом прокате с высокой добавленной стоимостью. Местом прохождения практики является цех отделки металла №2 (ЦОМ 2) Производства Плоского Проката Публичного Акционерного Общества (далее ПАО) «Северсталь».

Целью прохождения производственной практики является приобретение профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности по направлению и профилю профессиональной деятельности.

Для реализации данной цели в период практики необходимо решить следующие задачи:

- приобретение опыта самостоятельной деятельности и определение области своей будущей деятельности;

- закрепление, расширение и систематизация знаний, полученных по модулям дисциплин: учет и анализ, бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности.

- изучение опыта функционирования конкретного предприятия в условиях реальной экономики

- составить на основе переработанной информации отчет по производственной практике.



1. Характеристика организации-объекта практики

1.1 Общая характеристика ЦОМ №2 ПАО «Северсталь»

ЦОМ №2 входит в состав Производства Плоского Проката ПАО «Северсталь».

Основной функцией цеха является:

- бесперебойное обеспечение участков отгрузки листовым и рулонным металлопрокатом необходимого качества, в срок, в согласованных объемах;

- порезка металлопроката на агрегатах поперечной, продольной резки;

- отгрузка готовой продукции клиентам на внешние и внутренние рынки.

Цех отделки металла является структурным подразделением ПАО «Северсталь», поэтому перечислим основные особенности правового статуса ПАО:

- императивное регулирование: базируется на применении властных юридических предписаний, которые не допускают отступлений от четко установленного правила поведения (субъекты правоотношений вправе совершать только те действия, которые им разрешены);

- обязанность публичного раскрытия информации;

- дополнительные требования в сфере корпоративного управления (во многом схожие с теми, что были в Открытом Акционерном Обществе);

- невозможность установления необходимости получения согласия на отчуждение акций;

- невозможность установления преимущественного права.

В Ст. 66.3 ГК РФ выделены два признака ПАО:

- акции и ценные бумаги (конвертируемые в его акции) которого публично размещаются (путем открытой подписки) или публично обращаются на условиях, установленных законами о ценных бумагах;

- акционерные общества, включившее в устав и в фирменное наименование указание на то, что общество является публичным.

ПАО «Северсталь» - международная вертикально интегрированная горно-металлургическая компания. Мы стремимся стать лидером в созидании, основываясь на следующих ключевых элементах:

- люди;

- совершенство;

- единство.

Миссия - это:

1. предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды;

2. наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в общей форме и четко выражающая основную причину её существования.

Миссия задает общие направления функционирования организации.

Назначение миссии:

- дает субъектам внешней среды общее представление об организации, ее философ, средствах, которые она готова использовать в своей деятельности;

- является базой для установления целей организации и выработки её стратегии;

- способствует формированию единения внутри организации;

- показывает организации смысл и содержание их деятельности.

Основной миссией ЦОМ №2 является дисциплина поставок и выполнение целей OTIF, отсутствие недогрузов и претензий от внешних и внутренних клиентов, выполнение запланированных объемов производства.

ЦОМ №2 выпускает высоко маржинальный продукт: сталь для лазерной резки с повышенной планшетностью, листовой металлопрокат различных марок стали в толщинах от 1,2 мм до 16 мм длинной от 2 метров до 12 метров, а так же сталь горячекатанная в рулонах.

Компания ПАО «Северсталь» - поставщик высококачественного металлопроката и стальных труб для строительства, машиностроения, автомобильной и нефтегазовой отраслей, а также один из крупнейших российских производителей железной руды и коксующего угля.

Виды продукции: металлопрокат и трубы, сортовой прокат, фасонный прокат, горячекатаный прокат, холоднокатаный прокат, металлопрокат c покрытием, трубы и гнутые профили, метизная продукция, калиброванная сталь, стальные канаты, сетки и сетчатые конструкции, крепеж, гвозди и другие изделия. Сырье: уголь, железорудное сырье.

1.2 Организационная структура

Общая организационная структура ПАО «Северсталь» представлена в приложении 1.

Рассмотрим организационную структуру ЦОМ №2 (см. рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура Цеха Отделки Металла №2.

В структуру управления входят: начальник цеха, дневные мастера, сменные мастера, бригадир, рабочие

По этой схеме можно сказать, что преобладает линейная структура управления, но если углубиться в атмосферу, которая протекает внутри цеха, то неформальная часть тоже присутствует, несмотря на выше стоящую должность начальника цеха, то неформальное общение и связь дополняют линейную структуру управления. Тем самым вертикальная связь дополняет всю слаженность работы и дает понять, кто за что будет отвечать.

В таблице 1.1 представлены виды связей в структуре управления.

Таблица 1.1. Виды связей в структуре управления

Вид связи	Описание связи	Связи в организационной структуры
Вертикальная	соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в участок проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочия	Все виды связи между начальниками и непосредственными подчиненными
Горизонтальная	это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение -- способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем	Связи между сотрудниками на одном участке, между мастерами и бригадирами, между персоналом одного уровня
Линейные	отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.	Отношения между начальниками и подчиненными
Функциональные	Природа функциональных связей -- совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.	Эксперты, работники, подающие идеи в фабрику идей и рационализаторы
Формальные	связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами	Начальник - ст.мастер, бригадир - мастер на производстве и др.
Неформальные	появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо -- интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами	Неформальные связи между работниками разных уровней внутри участка и работников с работниками за пределами участка .

Рассматривая сильные и слабые стороны организации, которые приведены в таблице , можно делать выводы о хорошо сработанном моменте, который приводит организацию не только к хорошему исходу , но и отлично команде ,выполняющую одну функцию на всех, распределяя полномочия между собой, значит если потеряется одно звено в структуре, то оно переходит в соответствующему лицу, по идее работа не должна потерять смысл и результат, но все равно каждый человек и каждый работник важен в организационной структуре организации.

В таблице 1.2 рассмотрены слабые стороны в управлении ЦОМ №2.

Таблица 1.2. Слабые и сильные стороны ЦОМ №2

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Присутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы; 2.Наличие строгих правил и требований 3.Наличие должностных правил 4.Предусмотренная проверка знаний и умения, служащие для понимания уровня знаний ; 5.Объем обязанностей соответствует занимаемой должности; 6.Занимаемой должности соответствует определенные качество и функции 7.Взаимодействие со всеми должностями организации и возможность принимать советы и требования 8.Обеспечение безопасности труда и условия отвечающие требованиям охраны и гигиены труда.	1.Не всегда хорошее взаимодействие мастеров друг с другом из-за внешних факторов 2.Отсутсвие у всех знаний ПК; 3.Недостаточное количество специалистов; 4.Нехватка у начальника цеха времени ,что бы должно оценивать ситуацию внутри структуры

Если существуют проблемы внутри цеха, то по типу групповых решений на предприятии существуют некоторые методы:

cистема мотивации работников;

назначение линейных руководителей;

- участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения;

влияние, основанное на знании и информации;

практика решения конфликтных ситуаций.

Исходя из всего вышесказанного, то не смотря на обширность всей организации, которая берет обороты вверх, то масштабы можно расширять и причем возможности, силы и стремление к этому имеется.



2. Изучение маркетинговой деятельности организации

2.1 Исследование организации сбыта продукции ПАО «Северсталь»

Изучив рынок ПАО «Северсталь», определили, что основными потребителями услуг ЦОМ №2 являются:

- цеха ПАО «Северсталь»;

- промышленные предприятия;

- строительные предприятия;

- клиенты Российского рынка;

- клиенты зарубежья.

В большей части, услуги предоставляются клиентам на внутренний рынок России, а так же на уровне промышленной площадки ПАО «Северсталь». Основной уклон в цехе делается на железнодорожный транспорт, в год на данном виде транспорта, в среднем, отправляется 2760 тыс. тн готовой продукции клиентам РФ и ближнего зарубежья.

Продажи стальной продукции дивизиона «Северсталь Российская Сталь» указаны в приложении 2. Продажи снизились до 2,86 млн. тонн (1 кв. 2018: 2.87 млн. тонн). Доля продаж на внутренних рынках увеличилась до 64% (1 кв. 2018: 52%), что отражает более привлекательную ценовую конъюнктуру домашнего рынка. Сокращение объема продаж стальных полуфабрикатов было вызвано снижением объема заготовки, перенаправленной на производство сортового проката.

ПАО «Северсталь» увеличила объем продаж оцинкованного проката и проката с покрытием в связи с сезонным ростом спроса в России, что привело к снижению объемов продаж холоднокатаного проката.

Объемы продаж труб большого диаметра снизились на 28% к предыдущему кварталу на фоне роста складских запасов готовой продукции «Ижорским трубным заводом», которая будет отгружена в 3 кв. 2018. В марте 2018 г. «Ижорский трубный завод» выиграл тендер на поставку приблизительно 165 тыс. тонн труб большого диаметра для проектов «Газпрома» в 2018-2019 гг.

Средние цены на продукцию в указанном периоде представлены в приложении 3. Реализация большей части стальной продукции остались на высоком уровне во 2 кв. 2018 г., следуя за мировыми трендами. Экспортные цены на сталь были поддержаны высоким спросом на сталь в Китае. Восстановление цен на сталь на внутреннем рынке после спада в 1 кв. 2018 привело к более благоприятной внутренней ценовой конъюнктуре. Увеличение средних цен реализации на полуфабрикаты стало итогом более высокой доли слябов в структуре продаж. При этом снижение средних цен на трубы большого диаметра было компенсировано большим объемом продаж толстолистового проката.

Как уже было указано выше, компания имеет долю только на российском рынке сбыта. Для проникновения на зарубежный рынок проводится работа по приведению металла к европейским стандартам безопасности так же применяется дополнительная упаковка металлопроката для сохранения от атмосферных осадков. Деятельность предприятия направлена на прогнозирование долговременных тенденций изменения запросов потребителей, формулирования стратегических целей развития предприятия и определения путей их достижения. Для этого необходимо учитывать стратегии и прогнозы развития страны, региона и отрасли. Направления развития маркетинговой деятельности для повышения эффективности производства ПАО «Северсталь» представлены на рисунке 2.

В ходе исследования маркетинговой деятельности были выявлены два недостатка системы маркетинга: нерациональная структура ассортимента выпускаемой продукции, а также сложности системы сбыта продукции, вследствие чего произошел рост остатков нереализованной продукции.

Таким образом, способами улучшения маркетинговой деятельности для улучшения работы системы маркетинга будут являться следующие:



Рисунок 2. Направления развития маркетинговой деятельности

- совершенствование ассортимента выпускаемой продукции;

- поиск новых рынков сбыта выпускаемой продукции.

Каждое предприятие может столкнуться с ситуацией, когда на традиционных рынках сбыта предложение продукции превышает спрос, происходит кризис сбыта. В этом случае одним из способов решения проблемы является освоение новых рынков сбыта. Инструменты поиска рынков могут быть различными.

Так, специалист по продажам может самостоятельно формировать базу клиентов, используя отраслевые справочники предприятий, рекламные издания, каталоги организаций в Интернет. Кроме того, существуют агентства по поиску клиентов, специалисты которых за определенную плату составляют для конкретной организации базу данных возможных клиентов.

Сравнительно новым методом привлечения клиентов являются профессиональные клубы, членами которых являются специалисты по продажам одной сферы деятельности. Участие в деятельности таких клубов позволяет менеджерам контактировать со специалистами данной отрасли и обмениваться опытом.

Также эффективным методом привлечения клиентов являются семинары, выставки и конференции, которые позволяют заявить о своем предприятии большому количеству людей, действующим в нужной сфере. В настоящее время интерес к изучению влияния выставочно-ярмарочной деятельности возрастает, анализ этого маркетингового мероприятия представлен во многих исследованиях современных специалистов. Одним достоинством выставки является личный контакт с клиентом, а также наглядное представление продукта, вследствие чего обеспечивается высокая запоминаемость продукта, вырабатывается доверие к нему.

2.2 Исследование конкурентоспособности предприятия

Основным конкурентом ПАО «Северсталь» является Новолипецкий металлургический комбинат (далее НЛМК), ему принадлежит около половины рынка, так как полимерную продукцию он начал производить раньше и агрегатов с полимерным покрытием у него больше. Вторым конкурентом является Магнитогорский металлургический комбинат (далее ММК), имеющий долю примерно равную рассматриваемому предприятию.

Однако ММК является аутсайдером тройки по критерию затраты. Стоимость полимерного проката ПАО «Северсталь», в целом, выше, чем у НЛМК, но ниже, чем у ММК. В таблице 2.1 дана оценочная характеристика различных факторов конкурентоспособности ПАО «Северсталь» и НЛМК, а на рисунке 3 визуализирован многоугольник конкурентоспособности.

Таблица 2.1. Оценка факторов конкурентоспособности металлургических

Факторы	ПАО «Северсталь»	НЛМК
Качество	7	9
Цена	10	9
Финансы	10	7
Торговля	9	9
Брак	3	1



Рисунок 3. Многоугольник конкурентоспособности

Из рисунка №3 видно, что, в целом, оба предприятия имеют приблизительно схожие показатели. У ПАО «Северсталь» чуть лучше показатели ценообразования и финансовой составляющей, чуть ниже показатель качества, чем у конкурента. У обоих рассматриваемых металлургических комбинатов провальные показатели по количеству бракованной продукции, что является одним из основных направлений работы для повышения конкурентоспособности.

2.3 Исследование маркетинговой деятельности ПАО «Северсталь»

Продвижение металлургической продукции является ключевым звеном в маркетинговой политике предприятий металлургической отрасли. В силу того, что производство металлургической продукции весьма трудоемкий и ресурс затратный, предприятия не могут себе позволить производить товар «на склад». В этой связи весьма актуальной становится проблема реализации произведенной продукции. Продвижение - это комплекс мероприятий по донесению информации о продукте до потребителя (качественные характеристики в особенности), а также по созданию положительного имиджа организации-поставщика продукта.

Сегмент продвижения товара занимает особое место в системе современного маркетинга, так как представляют собой наиболее активную часть всего маркетингового инструментария. Продвижение металлургической продукции обеспечивается стандартным набором маркетинговых инструментов. К основным методам продвижения металлургической продукции можно отнести следующие:

- прямые продажи;

- рекламная компания;

- участие в специализированных выставках;

- связи с общественностью (PR);

- стимулирование сбыта.

Прямые продажи позволяют предприятиям металлургической отрасли минимизировать возможность появления рисковых ситуаций. Среди прочих конкурентных преимуществ прямых продаж по сравнению с другими методами продвижения можно выделить:

- наличие эффективной двусторонней связи, что позволяет быстро реагировать на требования клиента и корректировать заказ с учетом конкретных пожеланий;

- существование персонального контакта с покупателем позволяет стимулировать сбыт с учетом индивидуальных требований клиента;

- личностный характер персональной продажи позволяет установить долгосрочные отношения между продавцом и покупателем.

Рекламная компания металлургических предприятий может осуществляться по двум направлениям:

- реклама металлургической продукции;

- реклама металлургического предприятия.

2.4 Анализ внешней и внутренней среды организации

Для проведения анализа внешней и внутренней среды используются различные методы:

- SWOT-анализ ,PEST-анализ,SNW-анализ;

- методы анализа конкурентных преимуществ (Портер, МакКинси, Омаэ, Матрица БКГ и др.);

- Метод «5х5», «Перечень 4 вопросов» + Матрица «вероятность-воздействие».

На основании проведенных видов анализа можно сделать выводы о конкурентоспособности организации-объекта практики, о конкурентоспособности товаров/услуг, о конкурентных преимуществах и о конкурентной позиции организации.

В таблице 2.2 приведен SWOT - анализ, определяющий сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.

Таблица 2.2. SWOT - анализ ПАО «Северсталь»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Высокая известность компании. 2. Высокое качество предоставляемых услуг. 2. Высокая квалификация персонала. 3. Компания регулярно разрабатывает и внедряет новые услуги. 4. Высокий производственно-технологический уровень.	1. Приоритет исполнения поставок для площадок ПАО «Северсталь». 2.Возможно нарушение сроков поставок ТМЦ для ремонта цехов. 3. Самый высокий уровень цен на рынке.
Возможности 1.Внедрение новых технологий, разработка новых продуктов, реализация масштабных инвестиционных программ, ориентированных на усиление позиций компании на рынке. 2. Ослабление некоторых конкурирующих фирм.	Сильные стороны и возможности	Слабые стороны и возможности
	1. Возможность оказания поставок в более короткие сроки. 2.Предложение нового вида услуг. 3.Перспектива расширения спроса со стороны предприятий.	1. Разработка новых маркетинговых мероприятий. 2. Набрать дополнительны персонал для увеличения объемов поставок ТМЦ. 3. Угроза ухудшения положения отечественных предприятий и снижения потребности в металлопрокате.
Угрозы 1. Неблагоприятные изменения валютных курсов. 2. Нестабильная политическая и экономическая ситуация. 3. Появление новых конкурентов.	Сильные стороны и угрозы	Слабые стороны и угрозы
	1. Расширение влияния в России и странах СНГ. 2. Предоставление качественных услуг инновационными методами.	1. Угроза обострения конкуренции в России в случае ухудшения конъюнктуры мирового рынка стали. 2. Недостаточный уровень сотрудничества с мелкими потребителями.

SWOT-анализ показал, что исследуемое предприятие ведет достаточно успешную деятельность на мировом рынке, продукция соответствует мировым стандартам качества, при производстве используется современное оборудование.

В то же время у предприятия наблюдаются сложности в организации сбыта, отсутствует активная маркетинговая деятельность.

Таким образом, ПАО «Северсталь» является одним из успешных предприятий в области металлургии, имеющее возможность использовать опыт и технологии учредителя.

Следовательно, необходимо проанализировать эффективность использования производственных ресурсов с целью их рационального использования в будущем.

Определение цены является одной из самых важных задач комплексного маркетинга. С одной стороны, цена должна быть такой, чтобы ее смог заплатить

потенциальный покупатель, а с другой - чтобы обеспечить максимально возможную прибыльность сбыта.

На практике при ценообразовании предприятия учитывают информацию как о рынке (внешний фактор), так и о затратах (внутренний фактор). Внутренними источниками информации о состоянии рынка являются отчеты отдела сбыта, результаты обследования мнения покупателей. Внешние источники представляют собой результаты исследования рынка, информация специальных агентств и периодических изданий. Таким образом, исследовав ценовую политику в ПАО «Северсталь», можно сделать вывод, что она носит обоснованный характер.

В таблице 2.3 представлен PEST-анализ ПАО «Северсталь».



Таблица 2.3. PEST-анализ

Политические: налоговая политика (тарифы и льготы); устойчивость политической власти и существующего правительства; количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика; законодательство по охране окружающей среды; будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли; вероятность развития военных действий в стране	Социально-культурные: уровень здравоохранения и образования; требования к качеству продукции; образ жизни и привычки потребления
Экономические: темпы роста экономики; уровень инфляции и процентные ставки; курсы основных валют; кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны;	Технологические: уровень инноваций и технологического развития отрасли; расходы на исследования и разработки; законодательство в области технологического оснащения отрасли; доступ к новейшим технологиям

В настоящее время состояние внешней среды не достаточно благоприятно для развития ПАО «Северсталь».

В таблице 2.4 представлен SNW-анализ ПАО «Северсталь».

Компания имеет зависимость от условий внешней среды, которым противопоставляет эффективную внутреннюю политику.

Таблица 2.4. SNW-анализ ПАО «Северсталь»

	S	N	W
Общая (корпоративная) стратегия	х
Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам	х
Организационная структура		х
Финансы как общее финансовое положение	х
Продукт и его конкурентоспособность	х
Структура затрат	х
Информационная технология	х
Способность к реализации на рынке новых продуктов	х
Способность к лидерству	х
Уровень производства	х
Уровень маркетинга	х
Уровень менеджмента	х
Качество персонала	х
Репутация на рынке	х
Отношение с органами власти		х
Инновации и исследования	х

Одним из наиболее широко используемых подходов для анализа текущих рыночных ситуации из матриц "привлекательность-конкурентоспособность" является матрица McKinsey или General Electric. В данном случае рассматриваются актуальные критерии конкурентоспособности и привлекательности металлургического предприятия: определяется значимость каждого критерия (в процентом соотношении) и дается их текущая оценка по 10-бальной шкале. Тем самым определяется удельный вес каждого конкретного фактора. После подсчитывается суммарная оценка и по матрице «конкурентоспособность-привлекательность» определяется потенциал предприятия: высокий, средний или низкий.

Для ПАО «Северсталь» матрица конкурентоспособности и привлекательности представлены в таблицах 2.5, 2.6. Матрица «Конкурентоспособность-Привлекательность» представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.5. Оценка по критериям «Конкурентоспособность»

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора, %	Оценка продукта «Сталь в рулонах» (по 10 бальной шкале)	Итоговая оценка
Товар компании имеет уникальное преимущество	27	8	2,16
Товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории от использования товаром	20	9	1,8
Сила бренда, под которым реализуется товар сопоставима или выше, чем у конкурентов	15	5	0,75
Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке	12	7	0,84
Компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям	10	9	0,9
Уровень конкуренции в сегменте низкий	8	2	0,16
Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании	8	8	0,64
ИТОГО:	100		7,25

Таблица 2.6. Оценка по критериям «Привлекательность»

Критерии	Вес фактора, %	Оценка продукта «Сталь в рулонах» (по 10 бальной шкале)	Итоговая оценка
Объем продаж сегмента	12	10	1,2
Темпы роста сегмента высокие или превышают или превышаю темпы роста рынка	10	9	0,9
Количество игроков в сегменте незначительно	9	3	0,27
Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне	10	8	0,8
Существуют возможности для расширения ассортимента сегмента	5	10	0,5
Низкий уровень культуры использования продукта	14	8	1,12
Конкуренция	12	8	0,96
Имеются скрытые или неудовлетворенные потребности	15	7	1,05
Прогноз на долгосрочный рост сегмента	8	10	0,8
Риски влияние внешних факторов (экономические, политические, социальные) минимальны	5	10	0,5
ИТОГО:	100		8,10



Таблица 2.7. Матрица «Конкурентоспособность-Привлекательность»

Привлекательность сегмента	Высокая 0-8 баллов		Высокий потенциал	Высокий потенциал
	Средняя 4-7 баллов	Низкий потенциал		Высокий потенциал
	Низкая 0-3 балла	Низкий потенциал	Низкий потенциал
		Низкая 0-3 балла	Средняя 4-7 баллов	Высокая 0-8 баллов
		Конкурентность сегмента

Мы видим, что суммарный показатель конкурентоспособности ПАО «Северсталь» составляет 7,25; показатель привлекательности находится на уровне 8,10. Таким образом, ПАО «Северсталь» имеет высокий потенциал на рынке металлургической продукции и является сильным конкурентоспособным предприятием.



3. Деятельность ПАО «Северсталь» в сфере управления персоналом

3.1 Характеристика персонала ЦОМ №2

Списочный состав работников ЦОМ №2 представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Списочный состав работников организации в разрезе категорий за 2019 год (прошлый) и 2020 год (отчетный): кол-во - чел., уд. вес - %

Категории работников	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп изменения, %
	2019 г.	2020 г.
	кол-во	уд.вес	кол-во	уд.вес	кол-во	уд.вес	кол-во	уд.вес
Численность - всего, в т.ч.	250	100.00	350	100.00	100	0.00	140.00	100.00
Руководители	15	6.00	18	5.14	3	-0.86	120.00	85.71
Специалисты	4	1.60	3	0.86	-1	-0.74	75.00	53.57
Основные рабочие	201	80.40	304	86.86	103	6.46	151.24	108.03
Вспомогательные рабочие	30	12.00	25	7.14	-5	-4.86	83.33	59.52

Рост численности персонала в отчетном периоде объясняется тем, что был нанят дополнительный персонал под введение в строй агрегата продольной резки.

Рассмотрим показатели, характеризующие движение рабочей силы:

- коэффициент оборота по приему - это число принятых на работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Характеризует удельный вес принятых работников за период;

- коэффициент оборота по увольнению - это число уволенных с работы, деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Характеризует удельный вес выбывших за период работников;

- коэффициент полного оборота это число принятых плюс число уволенных деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период;

- коэффициент текучести рабочей силы это число уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный период деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам.

Последний показатель отражает неоправданное движение рабочей силы, вызывающее потери рабочего времени на подготовку новых рабочих, освоение ими оборудования и т.д.

Коэффициент постоянства кадров - показатель, равный разнице 1 и коэффициента текучести кадров. Характеризует уровень работающих в данной организации постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)

Таблица 3.2. Показатели движения кадров организации

Показатели	2019 г.	2020 г.	Отклонение	Темп изменения, %
Численность работников на начало года	220	280	60	127.27
Принято в течение года	80	162	82	202.50
Выбыло всего, в т.ч.	20	22	2	110.00
- по собственному желанию	15	10	-5	66.67
- за нарушение трудовой дисциплины	5	12	7	240.00
- по другим причинам	0	0	0	x
Численность работников на конец года	280	420	140	150.00
Среднесписочная численность работников	250	350	100	140.00
Коэффициент по приему	0.32	0.46	0.14	144.64
Коэффициент выбытия кадров	0.08	0.06	-0.02	78.57
Коэффициент текучести кадров	0.06	0.03	-0.03	47.62
Коэффициент постоянства кадров	0.94	0.97	+0.03	103.34
Коэффициент оборота рабочей силы	0.40	0.53	0.13	131.43

Таким образом, текучесть кадров снижается, прием персонала превышает выбытие, растет среднесписочная численность.

В таблице 3.3 приведена структура персонала по возрастному составу.

Таким образом, наибольшую долю в структуре персонала составляет персонал возрастной группы 26-46 лет и старше.

Таблица 3.3. Возрастной состав работников организации за прошлый и отчетный годы (кол-во - чел., уд. вес - %)

Возраст	Годы	Отклонение, (+,-)
	2019 г.	2020 г.
	кол-во	уд.вес	кол-во	уд.вес	кол-во	уд.вес
до 18 лет	0	0.00	0	0.00	0	0.00
18-25 лет	45	18.00	48	13.71	3	-4.29
26-36 лет	57	22.80	102	29.14	45	6.34
37 - 45 лет	58	23.20	95	27.14	37	3.94
46 лет и старше	65	26.00	85	24.29	20	-1.71
пенсионеры	25	10.00	20	5.71	-5	-4.29
Итого	250	100.00	350	100.00	100	0.00

Структура персонала по возрасту приведена на рисунке 4.

Рисунок 4. Возрастная структура персонала, %



Таблица 3.4. Структура персонала по образованию за прошлый и отчетный годы (кол-во - чел., уд. вес - %)

Образование	Годы	Отклонение, (+,-)
	2019 г.	2020 г.
	кол-во	уд.вес	кол-во	уд.вес	кол-во	уд.вес
Среднее образование	0	0.00	0	0.00	0	0.00
Средне специальное образование	151	60.40	230	65.71	79	5.31
Незаконченное высшее	34	13.60	52	14.86	18	1.26
Высшее	65	26.00	68	19.43	3	-6.57
Итого	250	100.00	350	100.00	100	0.00

Таким образом, в структуре персонала преобладают специалисты со средним специальным образованием.

Структура персонала по образованию представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура персонала по образованию, %

Важными показателями эффективности управления персоналом являются показатели обеспеченности персоналом (см. таблицу 3.5).



Таблица 3.5. Показатели обеспеченности кадрами организации за прошлый и отчетный годы(%)

Показатели	2019 г.	2020 г.	Отклонение, (+,-)
Коэффициент укомплектованности должностей специалистами	1.02	0.83	-0.19
Общий уровень насыщенности специалистами	86.4	85.1	-1.30
Уровень насыщенности специалистами с высшим образованием	0,26	0,19	-0,06
Уровень насыщенности специалистами со средним специальным образованием	0,60	0,66	0,06
Частный коэффициент насыщенности	43.05	29.57	-13.48

Таким образом, в структуре персонала доля сотрудников с высшим образованием составляет 43%, в связи с наймом дополнительных работников удельный вес данной категории сократился до 29.57%, подобная структура нормальна для производственного подразделения, численность в котором в основном составляют специалисты, по должностям которых достаточно среднеспециального образования.

Коэффициент укомплектованности в базовом периоде был выше 1, т.к. начался процесс найма работников, идущий параллельно с разработкой штатного расписания, в отчетном периоде процесс продолжался, только штатное расписание было уже составлено, а найм продолжался.

Рассчитаем необходимую численность персонала участка. Существуют разные методы определения численности персонала, они зависят от специфики выполняемой работы.

По нормам обслуживания определяется численность ремонтного и прочего вспомогательного персонала.

По рабочим местам - численность операторов, технологического персонала. Планирование численности по трудоемкости и по нормам выработки не применяется, так как напрямую вручную в производстве персонал не задействован.

Численность учеников (Чу) рассчитывается с учетом потребности в обучении по конкретным профессиям. При этом численность учеников определяется в среднесписочном исчислении по следующей формуле:

Чу = (Чуо * То)/12 (1)

где Чуо -- общая численность учеников, подлежащих обучению в плановом периоде, человек; То -- средний срок обучения одного ученика данной профессии, месяцев.

Обычно число учеников варьируется от потребности, в текущий момент учеников 15, в среднесписочной численности отображается как (15*3)/12 = 3,75 чел, примерно 4 чел.

Заканчивается расчет потребности в персонале определением дополнительной потребности в кадрах той или иной категории и определении избытка рабочей силы отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т. д. На предприятии дополнительная потребность (избыток) (Чд) персонала определяется разностью между среднесписочной численностью в планируемом году (Чсс) и фактической численностью за предшествующий год (Чф)

Чд = Чсс - Чф (2)

Среднесписочная численность в планируемом году составляла 420 чел по плану, фактическая численность в предшествующем году 250 чел,, то есть дополнительная потребность была заявлена как 420 - 250 = 170 чел.

Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли работников в связи с уходом на пенсию, в армию, на учебу и т. д. Но в компании данные расчеты не ведутся.



3.2 Расчет показателей по труду и заработной плате

Режим сменности работы основного персонала - две смены по 12 часов (непрерывное производство).

В таблице 3.6 приведен баланса рабочего времени одного рабочего.

Таблица 3.6. Баланс рабочего времени одного рабочего, дн.

Фонд времени	Для сменного персонала	Для дневного персонала
Календарный фонд времени	365	365
Нерабочие дни: - выходные - праздничные	118	118
Номинальный фонд времени	247	247
Невыходы на работу: - очередной отпуск - по болезни - ученический отпуск - выполнение гос. обязанностей - прочие невыходы. Итого невыходов	35 15 0 0 5 55	28 10 0 0 8 46
Эффективный фонд рабочего времени, дн.	192	201

В таблице 3.7 рассчитаны основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего.

Таблица 3.7. Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего, дн

Показатели фонда времени	Формула расчета	Примечания	Для сменного персонала	Для дневного персонала
Календарный (Тк)	Тк = 365 дн		365	365
Номинальный (режимный (Тн)	Тн = Тк - tвых	tвых - время выходных и праздничных дней	247	247
Явочный (Тя)	Тя = Тн - tнеяв	tнеяв - дни неявок: отпуска, по болезни, по решению администрации, прогулы и пр.	192	201
Полезный фонд рабочего времени (Тп)	Тп = Тя · t - tвп	t - номинальная продолжительность рабочего времени, tвп - время внутрисменных простоев и перерывов в работе, сокращенных и льготных часов (обед, перерывы)	192 * (12 - 1,5) = 2016	201 * (8.25 - 1) = 1457

Расчет явочной численности рабочих в сутки производится следующим образом

= , (3)

где - явочная численность в сутки, чел;

- явочная численность в смену, чел;

С - число смен.

Явочная численность, таким образом, для смены основных рабочих составляет 76*2 = 152 чел.

Кроме явочной численности, представляющей собой количество рабочих, необходимых для замещения всех рабочих мест при действующем режиме сменности, следует определить списочную численность рабочих. Списочная численность включает в себя явочную численность, а также резерв для замен рабочих, находящихся в очередных отпусках, выходных, отсутствующих по причине временной нетрудоспособности, выполняющих государственные и общественные обязанности с отрывом от производства.

Списочная численность рабочих в непрерывном производстве Чсп, определяется следующим образом

Чсп= (4)



где Чя - явочная численность в сутки, чел.;

Тк - календарный фонд рабочего времени, ч.;

Тэф - эффективный фонд рабочего времени одного рабочего.

Таким образом, для основных рабочих списочная численность составляет 152 чел * 365/192 = 289 чел, фактически в отчетном году по среднесписочной численности 304 чел.

Таблица 3.8. Расчет численности работников

Наименование специальности (должности)	Явочная численность в смену	Число смен в сутки	Явочная численность в сутки	Списочная численность	Фактическая численность
Учетчики	2	1	2	4	3
Руководители	4	2	8	15	18
Дневные мастера	2	2	4	7	6
Операторы	36	2	72	137	96
Технологи сменные	4	2	8	15	18
Технологи дневные	2	1	2	4	4
Крановщики и стропальщики	18	2	36	68	84
Специалисты по нанесению покрытия	4	2	8	15	18
Бригадиры перемещения и отгрузки	12	2	24	46	52
Прочий персонал	4	2	8	15	26

Исходными данными для расчета фонда заработной платы являются: численность работников, эффективный фонд рабочего времени одного рабочего, принятые формы и системы оплаты труда, тарифные ставки рабочих, должностные оклады руководителей и специалистов.

Фонд заработной платы включает в себя оплату за выработанную продукцию и отработанное время, а также различные доплаты, предусмотренные трудовым законодательством. Фонд заработной платы делится на основную и дополнительную зарплату.

В состав основной заработной платы входят все виды оплат за отработанное время, в том числе:

а) заработная плата, начисленная по отдельным расценкам и тарифным ставкам;

б) премии рабочим за выполнение планового задания;

в) доплата за работу в ночное время;

г) доплата за работу в вечернее время;

д) доплата за работу в праздничные дни;

е) доплата за переработку по графику;

ж) надбавки не освобожденным бригадирам;

з) оплата за обучение учеников;

и) надбавки за достижение показателей.

Дополнительная зарплата включает в себя выплаты за неотработанное время, предусмотренное законом.

В таблице 3.9 представлен расчет заработной платы основных работников предприятия

Таблица 3.9. Расчет заработной платы основных работников

Разряд	Тарифная ставка, руб/час	ФВРэфф, дн/чел	Списочная численность, чел	Продолжительность смены, час	Оплата по тарифу, тыс.руб/год	Оплата по тарифу, тыс.руб./мес (на 1 чел)	Премия, тыс.руб/год
1	85.4	192	18	12	3541.71	16.40	708.34
1.1	93.94	192	54	12	11687.64	18.04	2337.53
1.23	115.55	192	48	12	12778.49	22.18	2555.70
1.36	157.14	192	62	12	22447.54	30.17	4489.51
1.51	237.29	192	84	12	45923.32	45.56	9184.66
1.67	396.27	192	38	12	34693.98	76.08	6938.80
ИТОГО	304		131072.67		26214.53

Таким образом, средняя заработная плата рабочих составит

249936,68/304 = 68513 руб./месс.

Работа руководителей, специалистов и служащих оплачивается по тарифу (формула 5).

Разряд	Доплата за работу в вечернее время, тыс.руб./год	Доплата за работу в праздники, тыс.руб./год	Основной ФЗП, тыс.руб/год	Оплата отпуска, тыс.руб/год	Дополнительный ФЗП, тыс.руб/год	Всего ФЗП, тыс.руб./год
1	3.69	276.70	4569.79	833.03	833.03	6753.53
1.1	12.17	913.10	15080.30	2749.01	2749.01	22286.64
1.23	13.31	998.32	16487.80	3005.59	3005.59	24366.73
1.36	23.38	1753.71	28963.56	5279.82	5279.82	42804.22
1.51	47.84	3587.76	59253.84	10801.48	10801.48	87569.15
1.67	36.14	2710.47	44764.87	8160.26	8160.26	66156.41
ИТОГО	136.53	10240.05	169120.15	30829.19	30829.19	249936.68

От = , (5)

где М - месячный оклад, руб;

Чшт - списочная численность, чел;

Тэф - эффективный фонд рабочего времени в месяц.

Средний оклад 25000 руб/мес, доплата составляет в среднем 30%, с учетом доплаты фонд оплаты труда сотрудников с повременной системой оплаты труда (вспомогательные рабочие, специалисты) составит 25000 * 1,3 * 1,25 = 40.625 тыс.руб./мес, 487.5 тыс.руб/год на 1 сотрудника, 487,5 * 43 = 20962.5 тыс.руб. всего в год.

Руководители имеют гражданско-правовые договоры с индивидуальными суммами, затраты на оплату их труда вычислить не представляется возможным.

3.3 Порядок организации отбора и найма сотрудников

Отбором, наймом и оценкой персонала на предприятии занимается дирекция по персоналу соответствующего регионального дивизиона, точнее, соответствующие отделы по обучению (имеет также функцию оценки) и найму, увольнению, движению персонала.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Отбор персонала - это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора. сбыт конкурентоспособность ликвидность труд

При отборе вначале осуществляется составление критериев, по которым производится отбор персонала (квалификация, психологическая совместимость, опыт, отзывы, результаты тестирования и прочее).

Затем определяется наличие подобных специалистов в компании (резерв для внутреннего отбора и ротации), оценивается возможность привлечения внешних специалистов, изучается рынок заработных плат на вакансию и наличие сотрудников подобного типа на местном рынке труда и в удаленных регионах (подбор через специальные агентства и сайты).

При подготовке к отбору и найму также определяется: метод привлечения (объявление, обращение в кадровую службу), метод сбора информации (сбор информации (предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование).

В целом, деятельность кадров по отбору, найму, оценке персонала в компании является достаточно стандартной. Рассмотрим подробнее.

Отбор персонала - это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора.

3.4 Адаптация и обучение новых сотрудников

Испытательный срок на предприятии по большинству специальностей отсутствует, на период обучения заключается ученический договор.

В целом, адаптация осуществляется на местах, во время ученичества, до сотрудника доносят не только основные требования по работе, соблюдению техники безопасности, но и основные положении корпоративной культуры, структуры компании, основную информацию о необходимых контактах, в том числе, куда обращаться при возникновении сомнительной этической или правовой ситуации.

Кроме адаптации на местах, проводят обучение, в том числе технике безопасности, централизованно в дирекции по персоналу.

Система обучения персонала - это совокупность взаимосвязанных элементов, работающих на достижение определенных целей компании. Элементами системы являются семинары, лекции, тренинги и т.д.

Выделяют следующие цели обучения сотрудников компании:

? получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для

работы;

? поддержание профессионального уровня персонала;

? подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

? подготовка к продвижению по службе;

? знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

? поддержание позитивного отношения к работе;

? формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе. Несмотря на широкий спектр возможных моделей построения внутрифирменного обучения, можно выделить его основные принципы:

? обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

? практическая отработка получаемых знаний и навыков;

? перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

? востребованность результатов обучения;

? формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

? учет исходного уровня знаний обучающихся.

Результаты, которые может принести компании грамотная организация системы обучения персонала, следующие:

рост производительности труда;

ускорение адаптации новых сотрудников и достижения ими необходимого уровня эффективности;

обучение персонала с минимальным отрывом от основной работы или даже без отрыва от обязанностей;

сотрудники снабжаются нужными знаниями прямо на рабочих местах;

выявление и сохранение знаний сотрудников, в том числе и покидающих компанию по разным причинам, систематизация этих знаний и эффективное их использование;

более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;

укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченность

Следует отметить, что распространено наиболее широкоохватывающее и дешевое обучение - дистанционное (тесты, книги, методички и прочее). То есть в основном используются пассивные методы.

Кроме того, институт наставничества тоже относится к инструментам



4. Изучение особенностей финансовой деятельности организации

4.1 Оценка финансового состояния предприятия

Вертикальный анализ предполагает изучение соотношения разделов и статей баланса, то есть их структуры. А также предполагает изучение изменений удельных весов статей актива и пассива баланса с целью прогнозирования изменения их структуры. Вертикальный анализ баланса представлен в приложении 4.

Горизонтальный анализ направлен на сопоставление аналогичных показателей баланса, числящихся на различные даты, то есть представляет собой изучение этих показателей в динамике. Результаты горизонтального анализа в значительной степени зависят от внешних факторов, в частности от темпов инфляции. Горизонтальный анализ исходного и планового балансов представлен в приложении 5. Можно сделать вывод, что принципиальных изменений в балансах не произошло. Как положительную тенденцию следует рассматривать рост удельного веса основных средств, а как отрицательную - сокращение удельного веса долгосрочных финансовых вложений и увеличение удельного веса дебиторской задолженности. К концу 2019 года стоимость имущества организации выросла на 87млн руб., в том числе в результате роста на 44% основных средств и на 108% за счет роста незавершенного строительства. Доля собственных средств организации снизилась на 1,6%, а сумма привлеченных средств выросла на 58,9%.

Удельный вес собственных средств к концу 2019 года снизился на 6% и составил 36,34%. Его снижение обусловлено снижением стоимости добавочного капитала на 2,6%, что является негативным моментом, так как добавочный капитал создает некую финансовую подушку безопасности, поскольку за счет такого капитала предприятие получает возможность сгладить последствия некоторых негативных явлений в бизнесе. Рост имущества организации был покрыт за счет роста собственных средств и роста привлеченных средств. Следует отметить как положительный момент снижение удельного веса в составе имущества иммобилизованных активов к концу 2019 года. Состав имущества, его динамика, а также структура представлены в Приложениях 6 и 7. В целом, имущество предприятия увеличилось к 2019 году на 77,3млн руб., т.е. на 15 % по сравнению с 2017 годом. При этом прирост оборотных активов составил 30 млнруб. (22,3%), а прирост внеоборотных активов составил47,6 млн руб. (11,7%) (см. рис. 6). В 2017 году удельный вес оборотных активов предприятия составлял 31%, а внеоборотных - 69%. К 2019 году ситуация изменилась: доля основного капитала уменьшилась на 2,83%, и составила 67%, а доля оборотного капитала, соответственно, увеличилась на 2,83% и составила 32,8% (см. приложение 8). Снижение доли внеоборотных активов произошло, в основном, за счет снижения доли долгосрочных финансовых вложений (- 20%), а увеличение доли оборотных активов - за счет увеличения доли денежных средств (+3,5%), и доли дебиторской задолженности (9,4%, прирост 23,4%). Динамика структуры активов предприятия представлена на рисунке 7.

Рисунок 6. Темп роста внеоборотных и оборотных активов

Повышение удельного веса оборотных активов (особенно их самой мобильной части - денежных средств) с финансовой точки зрения положительно характеризует сдвиги в структуре средств предприятия и определяет тенденцию к ускорению их оборачиваемости. Рост денежных средств на расчетном счете предприятия свидетельствует о повышении его платежеспособности, то есть предприятие располагает достаточными средствами для текущих расчетов и платежей.

Рисунок 7. Динамика структуры активов предприятия

На основании структуры внеоборотных активов можно сделать выводы о стратегии предприятия в отношении долгосрочных вложений. Так как на протяжении всех трех лет наибольший удельный вес во внеоборотных активах в имуществе предприятии составляют основные средства и долгосрочные финансовые вложения, то это характеризует ориентацию предприятия на создание материальных условий для расширения основной своей деятельности. Так как наибольший удельный вес в имуществе предприятия составляют внеоборотные активы, то оценку размещения оборотных активов по степени их ликвидности производить не будем.

Оценка капитала, вложенного в имущество предприятия, а также изменения структурной динамики капитала представлена в приложениях 8 и 9.

Удельный вес собственного капитала в 2017 году составлял 42,4%, а заемного - 57,6 % и к 2019 году изменение составило 6,1%: доля собственного капитала снизилась и составила 36,3%, а доля заемного капитала уменьшилась и составила 63,7% .

Сумма основного капитала с 2017 года к 2019 году снизилась на 2,8млн руб., т.е. снижение составило1,6%. К 2019 году сумма заемного капитала увеличилась на 67,5 млн руб. (+27,1%) за счет значительного увеличения долгосрочных обязательств (+75,4%). Значительный прирост заемного капитала говорит о снижение финансовой независимости предприятия и роста зависимости его от внешних инвесторов и кредиторов (см. приложение 9, рис.8).

Рисунок 8. Темп прироста капитала ПАО «Северсталь» за 2017-2019 года

Сумма нераспределенной прибыли к 2019 году снизилась на 2,9%. Наличие нераспределенной прибыли может рассматриваться как источник пополнения оборотных средств и снижения уровня краткосрочной кредиторской задолженности.

Наибольший удельный вес в структуре капитала на протяжении всего анализируемого периода составляет заемный капитал (см. рис. 9), что говорит о снижении финансовой независимости предприятия, то есть предприятие больше зависит от внешних источников.

Рисунок 9. Структура капитала ПАО «Северсталь» за 2017-2019 года



4.2 Анализ ликвидности баланса предприятия

Ликвидность - способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам. Предприятие считается платежеспособным, если вовремя в состоянии погашать все свои задолженности.