Оценка и выбор поставщиков

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Крепкие взаимоотношения потребителя и поставщика - ключ к успеху организации. Проблема выбора поставщика состоит не только в том, что на современном рынке имеется большое количество поставщиков одинаковых материальных ресурсов, когда требуется получить сиюминутную выгоду, но в том, чтобы выбрать поставщика, отвечающего долгосрочным интересам компании и организовать взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество.

В условиях рыночной экономики главной проблемой для поставщиков является организация сбыта продукции, а для потребителей адекватный выбор контрагентов в области поставок - поставщиков.

Предприятие имеет возможность влиять на величину затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки.

Современные предприятия понимают что, деятельность материального снабжения оказывает заметное влияние на деятельность организации в целом: качество производимой продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прибыль.

Но чаще всего, при формировании системы снабжения и условий ее функционирования используют недостаточно эффективные принципы, основанные на представлении предприятия, как обособленного элемента рынка.

Задача разработки эффективного механизма оценки поставщиков как элемента общей логистической цепи и моделирования на ее основе системы закупок представляется актуальной.

Значительный вклад в изучение этих вопросов внесли работы таких отечественных и зарубежных ученых, как Б.А. Аникин, В.И. Сергеев, Л.Б. Миротин, Т.Э. Ташбаев, A.M. Гаджинский, В.Г. Санков, М.Ф. Гордон, М.Е. Залманова, А.В. Пахомова, В.И. Степанов, А.П. Тяпухин, Н.Д. Фасоляк, М. Кристофер, Д.Дж. Бауэрокс, Д.Дж. Клосс, X. Хирон, М. Линдере и др.

В области разработки методических рекомендаций по оценке поставщиков следует отметить также работы Неруш Ю.М., Самуэльсона А., Кузнецовой, M.O., Новикова О.А., Семенеко А.И., А.У. Альбекова, СБ. Карнаухова, Фирона X. и др.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ В ИССЛЕДОВАНИИ ПРАКТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОСТАВЩИКОВ

1.1 Особенность существующих механизмов управления закупками

В практике работы предприятий решение о закупке товара промышленного назначения принимается несколькими специалистами на основе рационального анализа предложений имеющихся на рынке поставщиков (продавцов): с учетом цены, ожидаемой рентабельности и коммерческого успеха, соотношения качества и цены, практичности в эксплуатации и обслуживании, предлагаемых условий платежа, условий послепродажного обслуживания и т.п. Спецификации (исчерпывающий список обязательств продавца по отношению к заключаемой сделке - характеристика продукта, сопутствующие услуги, условия поставок) устанавливаются покупателем как необходимые условия. Стоимость сделки должна устанавливаться предварительно, до начала переговоров по важным заказам, таким, как закупка средств производства (т.е. инвестиционным товарам или товарам производственно-технического назначения). В сделках, периодически повторяющихся, вносятся вопросы о контроле и допустимом изменении качества, о сроках и регулярности поставок, о возможном пересмотре цен при повторной закупке и т.п. Важнейшие сделки являются предметом долгих переговоров, что дает возможность заключать весьма детализированные контракты с исчерпывающим списком обязательства сторон.

При этом прямой контакт между покупателем и поставщиком делает возможным и стимулирует переговоры, касающиеся иногда не только условий платежа, но и способов финансирования. Иногда, способствуя заключению сделки, продавец помогает покупателям добиться более выгодных условий от финансовых организаций при получении кредита, аренды капитального имущества или лизинга.

В целом любой процесс покупки можно представить в виде последовательности определенных этапов, которые большая часть покупателей преодолевает при совершении покупки. В то же время каждый из этих этапов дает поставщику товаров определенные возможности приспособиться к процессу покупки данного покупателя и заключить сделку на поставку своей продукции или оказание помощи и услуг, необходимых для успешной работы покупателя.

Управление закупками является одной из составных частей общего управления цепочками поставок в рамках одной логистической цепи. Поэтому рассмотрим, как данный процесс представлен в экономической литературе. Алгоритм механизма выбора и оценки поставщиков разные авторы представляют по-разному.

Рассмотрим содержание каждого из представленных этапов для более точного сравнения данного механизма с механизмом оценки поставщиков на основе функционального подхода.

Возникновение, осознание, определение потребности является первым этапом процесса закупки и появляется с момента осознания кем-то из работников предприятия проблемы или необходимости (нужды), удовлетворить которую можно с помощью приобретения на стороне товара или услуги. Как правило, осознание потребности возникает у непосредственных пользователей продукта или оборудования. Осознание проблемы может быть следствием влияния как внешних, так и внутренних факторов.

Внутри организации к осознанию проблемы чаще всего приводят следующие события:

организация (предприятие) решает начать выпуск нового товара и нуждается в новом оборудовании и материалах для его производства;

происходит поломка машины и требуется ее замена или приобретение новых узлов и деталей;

некоторые из закупленных материалов оказались неудовлетворительными по качеству, и организация ищет другого поставщика;

специалист по закупкам чувствует, что существует возможность добиться более благоприятных цен или получения товара более высокого качества.

Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

Внешними условиями осознания и формулирования потребности могут стать какие-то новые мысли специалиста по закупкам от посещения им специализированной выставки, встречи с какой-то рекламой или коммивояжером, который предложит товар лучшего качества или по более низкой цене, приезд делегации поставщиков на предприятие и т.п. Однако одно возникновение и осознание потребности еще не является условием начала закупки, эта потребность должна быть четко сформулирована и описана. Ее конкретизация осуществляется в виде ясно выраженной заявки отделу материально-технического снабжения или руководству предприятия.

Следующий этап - описание и установление потребности предполагает обоснованное заключение о количестве и качестве ресурсов, необходимых предприятию для производства продукции. Для более качественного описания потребности и принятия адекватных решений применяют методы функционально-стоимостного анализа, т.е. сопоставляют важность выполняемой номенклатурной позицией функции со стоимостью исполнения этой функции. В случае, когда известны количество и номенклатура выпускаемой продукции, центр закупок разрабатывает номенклатуру потребляемых ресурсов, определяет общий бюджет закупок, устанавливает технически обоснованные нормы расхода ресурсов по каждому виду.

Номенклатуру поставляемых ресурсов, время их поставки и переработки могут быть определены при помощи расчетов на основе методики MRP I. Исходными данными для, так называемого, зависимого спроса на ресурсы, являются:

производственный график (что должно быть сделано и когда);

спецификация (ведомость применяемых материалов);

данные о наличии материалов на складе предприятия;

количество материалов в заявке на их поставку;

период времени, необходимый на получение ресурсов.

Кроме сведений о потребности в составных частях изделия необходимо иметь сведения о том, когда нужно производить закупки ресурсов, изготавливать детали и собирать изделия. Это означает, что следует определить время ожидания и движения ресурсов, очередность их запуска на переработку, время переналадок оборудования и время изготовления деталей и изделия в целом. Сумма вышеуказанных промежутков составляет время изготовления изделия.

При описании потребности важную роль играет определение характеристик продукта, необходимых для удовлетворения осознанной потребности является вторым этапом, когда осознавший необходимость приступает к определению общих характеристик необходимого товара, его потребного количества и качества.

Выполнение этапа «определение типов закупок» зависит от значительного количества факторов, основными среди них являются объем партии закупаемых ресурсов и периодичность закупки ресурсов. В зависимости от этих факторов выделяют следующие типы закупок:

1) закупки ресурсов фиксированными партиями:

закупки ресурсов одной партией - предполагают поставку ресурсов крупной партией за один раз; преимуществами данного метода являются исключение возможности неравномерности и неритмичности снабжения предприятия ресурсами незначительная трудоемкость работ по оформлению документов на поставку ресурсов, возможность использования скидок на крупные партии ресурсов; недостатками являются повышенные затраты на складирование и хранение ресурсов, отвлечение части оборотных средств предприятия в запасы, не дающее возможности получения дохода от их использования в течение определенного периода времени;

закупки ресурсов мелкими партиями предусматривает договоренность между поставщиком и потребителем на поставку определенного количества ресурсов несколькими партиями в определенные промежутки времени; преимуществами данного метода являются снижение затрат на складирование и хранение ресурсов, экономия оборотных средств предприятия; создание предпосылок для внедрения перспективных логистических концепций управления потоками ресурсов; недостатками являются наличие возможности отклонений от условий поставок ресурсов, повышенную трудоемкость логистических операций, связанных с управлением мелкими партиями ресурсов;

2) закупки ресурсов по котировочным ведомостям - обычно практикуется для поддержания конкуренции среди поставщиков и снижения цен на ресурсы и заключается в том, что покупатель посылает предполагаемым поставщикам ресурсов «требования на квоты», которые содержат всю необходимую информацию о требуемых ресурсах и о способах их получения; возвращаемые поставщиками ведомости содержат данные о затратах на изготовление данных ресурсов, на доставку и сопутствующий сервис и цены поставщиков исходя из рентабельности;

закупки ресурсов по мере необходимости заключается в следующем: выбрав поставщика и получив от него согласие на поставку необходимых ресурсов, предприятие направляет ему заказ на поставку данных ресурсов, в котором указывается приблизительность заказанного объема поставок в течение определенного интервала времени; в установленное время поставщик уточняет у покупателя объем и время поставок, при этом оплачивается только то количество ресурсов, которое было поставлено покупателю;

закупки ресурсов с заказом на поставку применяются главным образом для получения ресурсов, используемых потребителем нечасто; центр закупок обычно оформляет заказ на приобретение ресурсов, который требует определенного времени на исполнение; недостатками данного метода являются необходимость детальной проработки заказа на ресурсы, трудоемкость выбора поставщика требуемых ресурсов, сложность управления процессами закупок различных по количеству и характеристикам ресурсов у различных поставщиков данных ресурсов.

Этап «Определение количества каналов концентрации ресурсов» проводится одновременно с определением типов закупок и формирует общие принципы организации снабжения данным видом ресурсов.

Анализ рынка сырья проводится с целью получения информации не только о количестве потенциальных поставщиков, производящих необходимые ресурсы, но и о специфики самой отрасли, рыночных ценах на ресурсы, особенностях конкуренции в данной отрасли, степени ее жесткости, и т.п. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

Следующий этап «Идентификация всех возможных поставщиков» включает определение всех возможных поставщиков определенного вида материальных ресурсов, которые могут удовлетворить требования внутрифирменных пользователей. Важным моментов является включение в список тех фирм-поставщиков, услугами которых товаропроизводитель раннее не пользовался.

Изучение потенциальных поставщиков и их возможностей обычно включает:

предварительный сбор данных о поставщиках ресурсов, с которым предполагается проведение переговоров или заключение сделки;

текущее наблюдение за деятельностью поставщиков ресурсов, с которыми заключены договоры на поставку ресурсов;

выявление и изучение новых потенциальных поставщиков ресурсов;

систематическое изучение конъюнктуры;

наблюдение за деятельностью предприятий-конкурентов, являющихся лидерами на локальных рынках.

Досье поставщика ресурсов включает ряд документов:

а) карта поставщика ресурсов;

б) сведения о переговорах с поставщиком ресурсов;

в) сведения о деловых отношениях с поставщиком ресурсов.

Карта поставщика ресурсов представляет собой анкету, содержание которой сгруппировано по основным аспектам, характеризующим различные стороны деятельности данного поставщика ресурсов:

указывают почтовый, телеграфный адрес поставщика ресурсов, номера его телефонов и E-mail;

номенклатура продукции и услуг предприятия-поставщика;

сведения о производственной мощности, торговом обороте, числе работающих и др.;

данные о финансовом положении предприятия-поставщика;

сведения о филиалах, дочерних предприятиях, об участии предприятия-поставщика в объединениях, ассоциациях и др.;

конкуренты предприятия-поставщика ресурсов;

сведения о владельцах и администрации предприятия-поставщика;

отрицательные стороны деятельности предприятия-поставщика (невыполнения взятых обязательств, наличие рекламаций, арбитражные и судебные иски и др.).

Сведения о переговорах составляются после завершения переговоров с предприятием-поставщиком. Они отражают:

- предмет переговоров;

- результат переговоров;

- характеристику лиц, участвующих в переговорах: особенности характера, знание технических и коммерческих сторон обсуждаемых проблем и др.

Сведения о деловых отношениях с предприятием-поставщиком в отличие от сведений о переговорах, составляемых после каждого их раунда, составляются один раз в год и отражают историю, и опыт работы с предприятием-поставщиком в течение этого времени. Они содержат данные о выполнении поставщиком условий контракта, его заинтересованности в сотрудничестве, деловых качествах администрации предприятия и др.

Этап предварительной оценки всех возможных поставщиков состоит из трех подэтапов:

Определение списка потенциальных партнеров;

Составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;

Выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться;

методика выбора поставщик;

разные способы оценки поставщиков;

положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного закрытого);

технологии ведения переговоров;

схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.

Этап оценки оставшихся поставщиков и окончательный выбор поставщика заключаются в необходимости выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик.

Для более эффективного прохождения данного этапа предприятию необходимо четко представлять себе содержание основных задач выбора поставщика.

Следующий этап включает подготовку и размещение заказов на закупку. Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуга за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки или размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

Поставка материальных ресурсов также включается в механизм оценки и выбора поставщиков, так как позволяет оценить правильность сделанного выбора. Данный этап заключается в том, что после выполнения обязательств покупателя по оплате заказа поставщик, как правило, приступает к выполнению своих обязательств по поставке товара. В намеченные сроки товар должен быть доставлен покупателю, и если это сложное оборудование, то продавец проводит работы по его монтажу, обучению персонала и выполняет другие условия послепродажного обслуживания.

Следующим этапом в механизме выбора поставщика является контроль и оценка выполнения закупок. Отдел материально-технического снабжения или элементы закупочного центра должны вести контроль за ходом выполнения заказа.

В идеальном варианте в таком контроле нет необходимости. Однако заказы не всегда оформляются безукоризненно, так что их неправильное понимание исполнителем не исключено. Сами поставщики не всегда готовы идти навстречу, они не всегда выдерживают сроки поставок, а при недостатке материалов или смене производственных циклов могут задерживать поставку, не ставя в известность покупателя или хотя бы собственную службу сбыта. Поставщики могут также отдать предпочтение более выгодному заказу и объяснить при этом возникшую задержку поставки поломкой оборудования и т.п. В результате практически во всех случаях возникает необходимость контроля за ходом выполнения заказа. Этот контроль обычно выполняется службой материально-технического снабжения.

Проверка счета-фактуры. Счет-фактура - это не только извещение об отгрузке, но и подробное перечисление отгруженного, а также платежное требование, обращенное к покупателю. Поскольку ни одна сделка не может считаться завершенной без проверки и оплаты счета-фактуры, способ обработки счета имеет определенное значение. Обычно счет-фактура поступает с приложением списка отгруженного товара, подлежащего проверке при его поступлении. Случаи расхождений выясняются с поставщиком. Во многих случаях составляется перечень расхождений по установленной форме.

Возврат и новое выставление счета приводят к потере времени и ничего не добавляют к эффективности работы покупателя или оценке им поставщика. Многие поставщики не рассматривают выставление счетов как часть сбыта. Однако ошибки в выписке счетов, приводящие к дополнительной работе для покупателя, могут привести к утрате поставщиком следующего заказа. Закупщики обычно недвусмысленно высказываются по поводу недоразумений такого рода в переговорах с представителями службы сбыта продавца, но последние далеко не всегда относятся к этим жалобам с должным вниманием.

Получение и инспектирование поступающих партий товара. Получение и инспектирование поступающих партий товара в большинстве случаев сосредоточено в одном подразделении (складе), прямо или косвенно подведомственному отделу закупок. Склад по установленной форме извещает о поступлении товара. Копии извещений направляются отделу закупок (для сверки со счетом-фактурой), заведующему складом (для учета) и подразделению, заказавшему товар (как свидетельство выполнения заказа).

В отдельных случаях при приемке товара требуется оценка качества. Она может вестись по образцу, взятому из каждой партии. В некоторых случаях проверкой качества занимаются специальные подразделения.

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности.

Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний.

Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:

проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;

введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;

разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;

постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т.д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия.

Реализация логистического процесса снабжения базируется на принципах координации и интеграции.

Логистическая координация - это управление взаимодействием в логистической цепи, сети, системе, основанное на согласовании выполнения различных операций. В свою очередь логистическую интеграцию можно определить как объединение участников с целью организации на основе логистической координации движения материального, информационного и финансового потоков в русле логистической цепи. Для сферы снабжения можно выделить внутреннюю и внешнюю интеграции.

Отличительной особенностью внешней интеграции является сближение интересов поставщика и заказчика, а также их взаимное влияние на производственную деятельность друг друга.

Внутренняя интеграция связана с изменением характера взаимодействия между производственными подразделениями предприятия, она подразумевает появление общих функций и приводит к появлению областей совместного контроля и анализа.

1.2 Сущность практических методов оценки возможностей поставщиков

Сегодня достаточно отчетливо прослеживаются растущие требования к рынку закупок, который представляют поставщики продукции. При рыночных отношениях соответствующим образом соединено воедино приобретение нужного товара, требуемого качества, в установленные сроки поставки, по приемлемой цене и у надежного поставщика. Рост требований к реализации продукции вызывает адекватные требования к источникам закупки товаров. Непременным условием улучшения организации закупочной деятельности предприятия является изучение рынка закупок.

Рассмотрены и проанализированы следующие методы:

оценка поставщиков на основе определенного набора критериев;

двухкритериальный метод оценки поставщиков: по стоимости приобретения продукции и качеству обслуживания;

рейтинговая оценка поставщиков;

метод, увязывающий выбор поставщика со всем жизненным циклом продукции;

проектный метод оценки.

К оценке поставщиков с помощью определенных критериев относится метод, который для оценки реальных и потенциальных возможностей поставщиков использует следующие критерии:

характер деятельности и возможности поставщика;

конкурентное положение поставщика на рынке закупок товаров;

процедура и порядок исполнения коммерческих сделок;

вероятность обеспечения необходимых номенклатуры и объема продукции;

условия, гарантирующие качество потребляемого товара;

адекватное сочетание цены и потребительских свойств товара;

условия поставки товара: стабильность, периодичность, сроки;

предусматриваемая форма платежа и способы расчетов.

Согласно материалам работы, анализ поставщиков по приведенным критериям позволяет установить оправданные требования по закупке и поставке товаров на предприятие.

Хотя данная методика и имеет удобный для практического применения набор критериев поставщика, тем не менее, она не учитывает всех особенностей работы поставщиков за счет минимального набора параметров их оценки и отсутствия критериев, оценивающих опыт работы с данным поставщиком и его потенциал.

Уровень обслуживания потребителей поставщиками может определяться эффективностью логистики, слагаемые которой следующие:

срок поставки - время, под которым подразумевается lead lime, т.е. промежуток между датами выдачи и выполнения заказа. Выигрывает на рынке производитель, обеспечивающий меньший срок поставки (lead time);

обязательность (точность) поставки - оценка выполнения поставщиками согласованных сроков. Она является мерой надежности и доверия, которое клиент проявляет к изготовителю продукции;

готовность к поставке - согласованность и подтверждение срока выполнения заказа поставщиком в соответствии с пожеланиями клиента;

качество поставок - характеристика доли заказов, выполненных в соответствии с заказом (спецификацией) клиента;

информационная готовность - готовность предприятия выдать всю запрашиваемую покупателем информацию относительно поставляемой ему продукции;

гибкость - готовность предприятия выполнить вносимые клиентом изменения в ранее оформленный заказ.

Кроме того, выделяется следующая шкала приоритетов выбора производителей продукции потребителями (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Критерии оценки поставщиков по бальной шкале

Типичные требования, предъявляемые к поставщику	Параметр	Значимость по 5-бальной шкале
1	2	3
Качество продукции	Качество	4,9
Цена должна соответствовать ожиданиям потребителей	Цена	4,4
Согласованный срок должен надежно соблюдаться	Верность поставок	4,3
Соответствие плановым потребностям клиентов	Время поставок	3,0
	Готовность	3,6
Необходимо кратчайшее изменение сроков и объемов поставки	Гибкость	3,4
Быстрая и компетентная выдача справочных данных	Информация	3,1
Отсутствие краткосрочных изменений параметров качества продукта	Надежность	3,1
Техническая консультация	Консультация	3,0
Собственный цикл развития частично длиннее, чем уровень инноваций (нововведений)	Инновация	2,7

Преимуществом данной методики является то, что она рассматривает поставщика как составляющую часть логистической системы, хотя сами параметры и их значимость, приводимая автором, не являются универсальными для любого предприятия.

Выбор поставщика может рассматриваться как двухступенчатую процедуру с предварительным формированием критериев оценки и выбора поставщиков и ранжированием их по категориям. Здесь же представлен следующий примерный список базовых критериев, по которым формируется предварительный перечень на втором этапе вышеприведенной процедуры выбора: размер компании; конкурентоспособность по издержкам; внутренний/иностранный поставщик; финансовое состояние; наличие локальной (в данной стране) поддержки; местоположение; производитель/дистрибьютор; доля рынка; репутация на рынке;

история взаимоотношений с поставщиком; репутация в области качества;

рекомендации других клиентов; единственный (исключительный) ли поставщик.

Данный перечень, по мнению автора, является весьма общим, однако он отражает основные параметры, характеризующие поставщиков, и проведение подобного экспресс-анализа позволяет «отсечь» заведомо неприемлемые варианты. Окончательная оценка поставщиков, являющаяся более глубокой, которая может потребовать существенно большего времени и, возможно, дополнительных затрат, производится уже среди ограниченного круга потенциальных контрагентов и может включать следующие критерии, объединенные в четыре группы:

Стоимостные и внутрипроизводственные показатели: финансовая стабильность; наличие активно проводимой программы управления затратами на этапе конструкторско-технологических разработок; текущие прибыль, объем продаж, статистические данные по этим показателям; производственные возможности, использование производственной мощности (загрузка); производительность труда; устойчивость по части обеспеченности трудовыми ресурсами; планируемые капиталовложения, статистические данные по инвестициям; наличие системы анализа затрат; прочие.

Показатели поставок: длительность цикла поставок; местоположение; время обработки заказа; наличие автоматизированной системы обработки заказов; использование производственной мощности (загрузка);логистическая система предприятия; прочие.

Показатели качества: результаты оценки предприятия по стандартам качества (например, серии І8О-9000);политика в области гарантийного обслуживания; статистика показателей качества поставщика; отношение работников управления поставщика к клиентам; прочие.

Показатели уровня обслуживания (сервис): уровень технической поддержки; время отклика на запрос; уровень гарантийного и послегарантийного обслуживания; возможности развития системы обслуживания; возможность налаживать систему пополнения запасов клиента без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным договорам; прочие.

Существует так же методика ранжирования поставщиков по категориям:

1. «Партнеры», с которыми налажены тесные долгосрочные связи по кооперации, часто именуемые «партнерством» или «альянсом», строящиеся на базе обмена информацией и совместной работе, что требует доверия, хороших коммуникаций и веры в будущее сотрудничество. Такие отношения характерны для небольшой доли поставщиков компании. Партнерство предполагает сообщение друг другу важной информации (маркетинговой, производственной, прочей); совместное решение проблем; сотрудничество в разработке новых продуктов; отказ от действий только в собственных интересах, учет мнения партнера.

«Сертифицированные» поставщики, которые способны постоянно поставлять продукцию такого качества, что не требуется проведение входного контроля. Наличие подобного статуса позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений.

Предпочтительные поставщики, т.е. поставщики, отвечающие требованиям компании по параметрам качества, поставки, обслуживания и издержек. Не обязательно необходимо переводить всех поставщиков в более высокую категорию, это действие должно выполняться только при оправданности усилий в этой сфере.

«Одобренные» поставщики - обычно это либо вновь отобранные поставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регулярной основе.

Потенциальные поставщики, которые еще не прошли процедуру оценки.

«Забракованные» поставщики, которые прошли процедуру оценки, но не подошли предприятию по результатам анализа.

Автор систематизировал выбранные им критерии оценки поставщиков, объединив в четыре основные группы, но по сути методика включает в себя, так же как и остальные в данной группе, оценку отдельных показателей, не в полной мере характеризующих деятельность поставщика как элемента логистической системы. Это же касается и методик Сергеева В.И., Аникина Б.А. и Гаджинского A.M. приведенных ниже.

Анализ поставщиков конкретного вида материальных ресурсов и их последующий выбор может осуществляться и в соответствии с набором критериев, ранжирование которых устанавливаться высшим менеджментом фирмы производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса. К числу важнейших критериев выбора поставщика можно отнести качество поставляемых материальных ресурсов и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика отмечается и большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п. Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров.

Не последнюю роль в выборе поставщика отводится его географическому расположению. Важность такого критерия определяется, прежде всего, транспортными расходами на доставку материальных ресурсов. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку материальных ресурсов с баз промежуточного хранения, лучшие условия для внедрения ЛТ подхода, более короткие производственные циклы, большую надежность поставок, лучшие условия для кооперации

Согласно источнику, расстановка приоритетов при выборе поставщика зависит от очень большого числа факторов и, прежде всего, от маркетинговой и логистической стратегий фирмы-производителя.

Решение вопроса о выборе поставщика должно не только обеспечивать удовлетворение наилучшим образом конкретной потребности предприятия, но и соответствовать выбранной логистической концепции, а также реализовывать общую стратегию предприятия (например, ориентацию на долгосрочные связи). В целом выбор поставщика можно определить как процесс поиска и отбора организацией потенциальных поставщиков, их оценки по различным критериям и окончательного выбора для размещения заказа. Для оценки поставщиков необходимо определить (выработать) критерии.

Согласно, имеются два основных критерия выбора поставщика:

стоимость приобретения продукции или услуг;

качество обслуживания.

Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т.п.

Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени и вне зависимости от недопоставок, которые могут возникнуть, нарушений сроков доставки и т.п. Надежность оценивается через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя. В отельных случаях качество обслуживания, а также отдельные условия поставки не отражаются на цене приобретения.

Кроме основных критериев выбора поставщика существуют прочие критерии, количество которых может быть достаточно велико. К ним относятся:

удаленность поставщика от потребителя;

сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

наличие у поставщика резервных мощностей;

организация управления качеством продукции у поставщика;

психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

риск забастовок у поставщика;

способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования;

кредитоспособность и финансовое положение поставщика и пр.

На приоритетность (ранжирование) и соответственно весовые коэффициенты критериев будут влиять в первую очередь характер, объем и стоимость закупки. Например, при небольшом объеме закупки для нового разрабатываемого изделия первоочередными критериями будут качество и скорость поставки. Для этих же деталей при большом объеме закупки наиболее важным критерием будет цена. Для осуществления выбора лучшего поставщика анализируются все критерии по каждому потенциально приемлемому поставщику, проводится их ранжирование и используются соответствующие методы для осуществления выбора (например, метод аналитической иерархической процедуры, который основан на попарном сравнении оценок поставщиков).

Так как оценка поставщика по нескольким десяткам показателей затруднительна (отсутствие информации, многовекторность оценки), то на практике предлагает объединять эти показатели в один обобщенный показатель - надежность поставщика. Надежность он определяет, как гарантированность обеспечения потребителя материальными ресурсами обусловленного количества и качества, в течение определенного промежутка времени, вне зависимости от возможных недопоставок, нарушений сроков поставки и т.п. Для расчета этого показателя, который носит вероятностный характер, в каждом конкретном случае определяются наиболее существенные характеристики и используются соответствующие методы теории вероятностей, теории надежности и др.

Задачу выбора поставщика можно также решать на основе следующего анализа потенциальных поставщиков:

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

- удаленность поставщика от потребителя;

- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

- наличие резервных мощностей;

- организация управления качеством у поставщика;

- психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

- способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

- финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса.

Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле - к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и, сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Среди анализируемых методов оценки поставщиков можно выделить метод, предлагающий систему рейтинговой оценки поставщиков, которая базируется на применении количественного (индексного) инструмента вместо экспертной (бальной). Для решения данной задачи рекомендуется для каждого поставщика определять величины следующих показателей:

Тц - средневзвешенный темп роста цен на закупаемые ресурсы по каждой разновидности с учетом ее доли в общем объеме поставок текущего периода;

Тк - темп снижения качества поставляемых ресурсов, как отношение доли продукции низкого качества к общему объему поставок продукции в текущем и предшествующем периодах;

То - темпы отставания в сроках поставок, как отношение среднего опоздания одной поставки в текущем и предшествующих периодах;

Ку - коэффициент удаленности поставщика, как отношение расстояния до него к расстоянию до самого ближайшего поставщика.

Для всех поставщиков, с которыми установлены связи, следует определять числовые значения по вышеперечисленным показателям. Самое высокое числовое значение этих показателей в рейтинге свидетельствует о наихудшем положении поставщика.

Наряду с указанными выше показателями рейтинга поставщиков большое значение имеет показатель Су, отражающий степень удовлетворения потребности производства в тех приоритетных ресурсах, которые в наибольшей степени отвечают особенностям производства и позволяют сокращать производственные затраты в технологических процессах. Важно также принимать во внимание и учитывать такие относительные показатели, как темпы роста рентабельности продаж Тр, поставляемой продукции и ее текущей ликвидности Тл на рынках сбыта, которые характеризуют финансовое состояние поставщика.

Наибольшие величины показателей Су, Тр, Тл в отличие от Тц, ТК) Т0, Ку будут иметь самое высокое значение у лучших поставщиков. Поэтому коэффициенты следует скорректировать таким образом, чтобы лучшие поставщики имели в рейтинговой шкале наименьшее числовое значение показателей Су, Тр, Тл.

В итоге предпочтение должны получить те поставщики, которые будут иметь минимальное числовое значение всех рассматриваемых показателей.

В отличие от других авторов методика, предложенная Кузнецовой М., является более объективной, так как индексные показатели, не зависящие от мнения экспертов (необходимого при бальной оценке отдельных показателей) более полно освещают динамику деятельности поставщиков.

Так как конечной целью логистики является удовлетворение потребителей, то уровень обслуживания потребителей может определяться эффективностью логистики, слагаемыми которой выступают;

срок поставки как время, под которым подразумевается промежуток между датами выдачи и выполнения заказа. Выигрывает на рынке производитель, обеспечивающий меньший срок поставки;

обязательность (точность) поставки как оценка верности поставщика согласованным срокам. Она является мерой надежности и доверия клиента к изготовителю;

готовность к поставке, т.е. согласованность и подтверждение срока выполнения заказа поставщиком в соответствии с пожеланием клиента;

качество поставок как характеристика доли заказов, выполненных в соответствии с заказом (спецификацией) клиента;

информационная готовность как готовность предприятия выдать всю запрашиваемую покупателем информацию поставляемой ему продукции;

гибкость как готовность предприятия выполнить вносимые клиентом изменения в ранее оформленный заказ.

Некоторые экономисты на примере своих компаний отмечают, что процесс менеджмента взаимоотношений с поставщиками начинается со стадии разработки продукции и охватывает весь ее жизненный цикл. Процесс отбора поставщиков построен на основе стандарта компании, являющегося многоцелевым, поскольку может использоваться как для отбора новых поставщиков, так и для улучшения деятельности уже имеющихся.

Ключевыми показателями для оценки поставщиков авторы называют:

особенности использования принципов всеобщего менеджмента качества;

система качества;

менеджмент затрат;

поставки;

деятельность и процессы по менеджменту материалов;

техническая поддержка и возможности оборудования.

Внутри каждого показателя подвергается оценке еще ряд критериев, отбираемых в зависимости от характера поставщиков, поскольку некоторые критерии невозможно применить ко всем без исключения поставщикам.

Каждый критерий оценивается рангом в масштабе от единицы до пяти.

Ранг 1: осознание. Поставщик осознает требование, но еще не приступил к его выполнению.

Ранг 2: инициирование. Поставщик начал реализацию требования. Он уже внедрил некоторые процедуры и частично распределил ответственность.

Ранг 3: развитие. Поставщик реализовал требование, использует новые процессы, проводит оценку первого изделия, аттестацию процессов, сбор данных; все процедуры разработаны и применяются.

Ранг 4: приемлемость. Поставщик обладает документированной системой, которая внедрена, активно применяется и демонстрирует положительные результаты.

Ранг 5: выдающийся поставщик. Наиболее желаемый уровень. Поставщик имеет хорошо структурированную систему, демонстрирует прекрасные результаты и постоянное улучшение.

Ранги базируются на личных наблюдениях или документированных доказательствах, таких как политика, процедуры, отчеты и схемы распределения ответственности. Каждый критерий может содержать обязательные положения, выполнение которых минимально необходимо для присвоения соответствующего ранга.

Как только команда установит критерии оценивания и минимальные значения ранга, необходимые для каждого критерия, а также минимально необходимое значение совокупного ранга, поставщик может провести самооценку. В ходе такой самооценки поставщик оценивает, насколько его деятельность соответствует уровню, установленному командой и определяет свой ранг.

Особенность предлагаемого метода оценки поставщиков заключается в том, что авторы отмечают необходимость введения в отношения с поставщиками менеджмента деятельности поставщиков. Он заключается не только в оценке способности поставщика удовлетворять всем требованиям компании, но и в прослеживании всех корректирующих действий поставщика по выявленным отклонениям в оцениваемых показателях.

В отличие от раннее рассмотренных методик, процесс оценки и выбора поставщиков можно рассматривать как проект. Преимуществами такой формы оценки по его мнению являются следующие: уже на раннем этапе реализации идеи оцениваются риски, определяются бюджет и численность персонала, а также сроки создания и проверки качества первого образца. Наличие заказчика - спонсора проекта, заказывающего, финансирующего его выполнение и принимающего решение о его продлении, гарантирует создание продукта, соответствующего требованиям заказчика.

Суть данной методики заключается в том, что весь процесс оценки поставщиков

разбивается на четыре основные фазы, отражающие логический ряд событий: предварительная подготовка, изучение, выполнение и завершение.

На фазе предварительной подготовки оформляются заказ-спецификация, вырабатывается общая стратегия по выбору поставщиков и проводится анализ рынка и обоснование приобретения материалов и комплектующих.

На фазе изучения проводятся следующие основные мероприятия:

Производится оценка поставщиков комплектующих. Собирается внутренняя (на предприятии) и внешняя информация, позволяющая судить о финансовом состоянии потенциальных поставщиков. Проверяется наличие договоров данного поставщика с другими подразделениями предприятия. У поставщика запрашиваются подробные сведения, включая информацию о его системе качества.

Оцениваются сами объекты приобретения. Готовится план тестирования приобретаемых объектов и, при необходимости, проверяется процесс их изготовления у поставщика.

Разрабатывается договор по закупке/приобретению, включая запрос на котировки, определение условий закупки, производится выбор поставщиков на основе соответствия внутренним критериям, расчет затрат и сравнение с другими, проведение переговоров и составление проекта договора.

Определяются требования к объекту покупки и окончательный выбор объекта. Объект регистрируется в базе данных предприятия. Подписывается договор на поставку с выбранным поставщиком.

В фазе выполнения происходит интегрирование приобретенного компонента в систему или в оборудование производителя-закупщика, а также проверка его на соответствие требованиям спецификаций.

В последней фазе руководителем проекта составляется отчет (что сделано), анализируется ход выполнения проекта (как проходила работа), а также регистрируются нерешенные вопросы.

Разновидностью рассмотренной методики можно назвать и разработку системы оценки поставщиков, включающую следующие элементы: согласование целей деятельности поставщика и покупателя, выбор подхода к оценке поставщиков, разработка метода сбора информации, проектирование ясной системы оценок, функционирование системы, организация активной обратной связи и выработка решений.

В ходе оценки поставщиков возможно использование целого ряда методов и инструментов, а также их различных комбинаций.

1. Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков). Такая оценка может проводиться без участия и без ведома поставщика на основе информации о работе поставщика, накопленной в организации. В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике.

Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит). Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества.

Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны). Оценка и аудит качества поставщика проводится специалистами организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Применяется обычно к ключевым поставщикам, от методов работы которых в значимой степени зависит качество работы самой организации. Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым).

Независимая оценка (аудит третьей стороны). Аудит третьей стороны проводится независимым аккредитованным сертифицирующим органом для выявления соответствия Системы менеджмента качества соответствующим стандартам.

Таким образом, в рассматриваемых методах можно выделить следующие общие требования к оценке поставщиков.

Анализ поставщиков конкретного вида (ассортимента) материальных ресурсов и их последующий выбор по мнению изученных авторов должен осуществляться в соответствии с определенным набором критериев. Эти критерии, а также их ранжирование (приоритет) должны устанавливаться высшим менеджментом фирмы-производителя, исходя их стратегических и тактических целей бизнеса (схема).