Теоретические и практические аспекты специализации, интеграции и диверсификации капитала в агропромышленном комплексе России

3. Вертикальная интеграция может характеризоваться рядом внутренних недостатков, таких как: повышение стоимости, снижение качества и скорости передачи информации по усложняющимся вертикальным связям, неэффективное использование мощностей структурных и дочерних предприятий вследствие ориентации их деятельности преимущественно на внутрипроизводственные нужды «группообразующего» предприятия, не обеспечивающие оптимальную загрузку мощностей и экономию на масштабах производства, ослабление стимулов предпринимательства структурных, дочерних и зависимых предприятий.

4. К числу недостатков существующих вертикально-интегрированных структур с точки зрения антимонопольного законодательства следует отнести наличие в них предприятий, работающих на конкурентных товарных рынках, так как такие предприятия находятся в привилегированном положении по отношению к своим конкурентам.

Различают два подвида вертикальной интеграции. Задняя интеграция - если компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки. Передняя интеграция -интеграция выходных этапов (рис. 1).

Рис. 1 - Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Примером задней интеграции может служить создание агрохолдингов на базе перерабатывающего производства, создающего централизованную структуру объединяя производителей первичного сырья. А ярким примером передней интеграции может служить современная политика Газпрома стремящегося выйти на европейский рынок с помощью покупок газораспределительных сетей вплоть конечного потребителя.

Интеграция может быть полной и узкой. При полной интеграции объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами. Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию. Весьма эффективным средством снижения затрат на управление и рабочую силу является аутсорсинг - передача части производства другой большей частью мелкой компании, возможно из района мира с более дешевой рабочей силой. Такой метод используется широко в производстве программного обеспечения западными компаниями, для компаний России, Индии и Китая. В общем, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании. В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

Диверсификация

Имеются два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Таблица 1.1 - Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Стратегия диверсификации	Пути реализации
Связанная	Внутренний рынок капитала  реструктурированием Передача технологий, знаний Распределение ресурсов
Несвязанная	Внутренний рынок капитала реструктурированием

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии. Современные тенденции демонстрируют экономическую заинтересованность в объединении финансового и промышленного капитала. Хозяйственная практика подтверждает целесообразность создания крупных диверсифицированных субъектов, которые функционируют как сложные экономические системы. Именно в процессе их деятельности формируются масштабные инвестиционные возможности и вырабатываются эффективные механизмы их осуществления.

С этой точки зрения проведение теоретических исследований процесса диверсификации в российской экономике, определение параметров расширения капитала, разработка мероприятий по совершенствованию диверсификационных направлений чрезвычайно актуальны. Определилась острая необходимость в методологическом инструментарии изучения и регулирования движения диверсифицированного капитала, выступающего основным элементом функционирования крупных финансово-промышленных субъектов хозяйствования.

В настоящее время практика опережает теоретические исследования по диверсификационным процессам. Ученые-экономисты должны поставить перед собой задачу теоретического анализа и создания методологических основ диверсификации. Это экономическое явление выступает в качестве эволюционной формы капитала и служит базой для создания новых хозяйственных отношений.

Отечественная экономика оказывают воздействие на диверсифитивность деятельности отдельного хозяйствующего субъекта и дивфсифицированной совокупной группы бизнес-единиц.

Это, в свою очередь, служит основой для формирования внутренних источников покрытия инвестиционных решений. Действительно, ускорение оборота капитала по экономическому значению выступает в качестве аккумулятора накоплений. Ведь при увеличении скорости оборота возрастает прибыль, соответственно повышается возможность накопления, т.е. наращивается масса финансовых ресурсов, способных обеспечить инвестиционные вложения. В условиях административнокомандной экономики поддерживался затратный механизм движения капитала и финансовых ресурсов. В настоящее время прослеживается полярная тенденция. Руководящий состав предприятия тщательно следит за временем прохождения материальных и денежных потоков по полному циклу воспроизводства. Одновременно стремление к всестороннему развитию формирует инициативу основного бизнеса по созданию новых бизнес-единиц в различных сферах хозяйственной деятельности: производственной, торгово-промышленной, финансовой, консалтинговой и др.

Диверсифицированная компания получает потенциал функционирования в различных сегментах рынка с разноскоростным режимом оборота капитала. Диверсифицированный капитал как высокоинтегрированная форма капитала осуществляет широкомасштабную деятельность. При этом диверсифицированная группа выступает как сложная организация с четко установленным ведущим элементом - базовым бизнесом, который имеет доминирующее влияние в данной хозяйственной макроструктуре.

Диверсификация служит проводником инвестирования в реальный сектор экономики. Базовый бизнес, выступая регулятором движения капитала, обеспечивает высокую управляемость движения денежных средств, вкладываемых в новые предприятия и отрасли, в частности направленных на полное обновление или перевооружение основного капитала, на пополнение оборотного капитала. С помощью диверсификационных мероприятий создается мультипликативный эффект использования денежных средств. Диверсификация оценивается учеными-экономистами как новая эволюционная форма развития капитала, возникающая с целью получения дополнительных преимуществ по сравнению с возможностями отдельных предприятий, осуществляющих свою деятельность самостоятельно. Диверсифицированный капитал является новой сложной системой, имеющей специфические свойства, такие, например, как высокая оборачиваемость и мобильность.

Ряд ученых-экономистов считают, что прибыль не является достаточно точным показателем эффективной деятельности диверсифицированной компании. Аргументы, которые приводятся в обоснование данной точки зрения, следующие. Диверсификация, в основном на технологическом уровне, и географическое распределение бизнес-единиц деформируют общие критерии деятельности совокупного бизнеса. В определенном случае базовым элементом в диверсифицированной компании выступает торгово-посреднический и финансовый капитал. Результаты их деятельности не связаны с созданием материальных ценностей и прямым функционированием производственных бизнес-единиц. Существующее налогообложение подвигает бизнес к искажению отчетности и скрытию реальных достижений деятельности. С нашей точки зрения, данное мнение имеет право на существование, однако преуменьшение роли прибыли в деятельности диверсифицированного бизнеса необоснованно. Именно прибыль и возможности расширения инвестиционных направлений служит стимулятором диверсификационных мероприятий.

Диверсификация или концентрация. Выбор российского бизнеса Специализация или диверсификация? Это классическая дилемма при выборе пути развития компании. До недавнего времени в России преобладали идеи диверсификации, а опыт концентрации и продажи достаточно крупных неключевых бизнесов носил единичный характер. Но как показывает опрос аналитиков и менеджеров, проведенный консалтинговой компанией «Альт», процесс специализации компаний начался. И уже можно прогнозировать, что эффективность и конкурентоспособность российских предприятий в результате этого процесса повысятся.

Основной аргумент за диверсификацию - не кладите все яйца в одну корзину. Например, аналитический директор подразделения «Корпоративные рейтинги» Standard & Poor's, считает, что с точки зрения кредиторов диверсификация помогает снижать риски: убытки от одного вида деятельности компенсируются доходами от другого. Рейтинг кредитоспособности Standard & Poor's включает даже специальный бонус за диверсификацию.

Правда, диверсификация диверсификации рознь. Бывает, что компания формирует портфель активов, который действительно помогает ей снижать риски, а бывает, что она просто распыляет капитал между разными направлениями деятельности».

Главный довод в пользу специализации выдвинул директор по инвестициям и развитию ОМЗ: «В долгосрочном плане преимущество специализации для меня очевидно, потому что когда вы создаете фирму и не обладаете неким монопольным ресурсом, вы неизбежно вынуждены конкурировать, вам необходимо всегда быть на передовой. Это сама по себе очень сложная задача - заниматься чем-то одним и оставаться на должном уровне на конкурентном рынке. Если при этом приходится заниматься еще и чем-то другим, то ваши шансы при прочих равных падают. Когда вы говорите, что это еще вопрос, какой из бизнесов "выстрелит", и что нельзя все яйца в одну корзину класть, то это на самом деле лень. Только отбросив все остальные бизнесы, вы наконец-то полноценно начнете заниматься выбранным, потому что у вас не будет ничего, что позволяло бы допускать ошибки и не использовать предоставляющиеся возможности».

Инвесторы могут лучше диверсифицировать свои риски, чем компании, то есть им лучше купить компанию по производству визиток и компанию по производству электроники, чем одну компанию, которая занимается и тем и другим. По идее, это эффективнее, чем когда компания сама диверсифицируется. Обычно компания не может быть самой лучшей по производству электроники и самой лучшей по производству визиток.

В России пока проблематично сравнивать эффективность специализированных и диверсифицированных компаний, так как надежная статистика просто отсутствует. Но анализ западного опыта приводит к однозначным выводам. После бурного роста конгломератов в период промышленного роста 1960-х годов их эффективность неуклонно снижалась. И с усилением международной конкуренции в 1980-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно формировались крупные специализированные компании.

Безусловно, необходимо учитывать особенности формирования и развития российских компаний. В ситуации чистого эксперимента понятно, что вертикальная интеграция вам ничего не дает. Потому что на те средства, которые тратятся на каждый передел, можно купить эту услугу на рынке. Другое дело, когда так устроен рынок, что компанию могут задушить, если не будет этих переделов. Это особенность этапа развития - отсутствие конкурентных рынков.

Основное отличие большинства российских компаний от зарубежных конкурентов состоит в том, что они в разы меньше. Соответственно, для поддержания конкурентоспособности нужно либо вкладывать в развитие столько же ресурсов, сколько вкладывают западные конкуренты, что весьма проблематично, либо сконцентрировать свои ресурсы только на самых перспективных направлениях.

Руководством компании «Северсталь-Авто», отмечается: недостаток у компании конкурентных преимуществ минимум, а распределение инвестиционных ресурсов тонким слоем по всем направлениям, влечет их окончательную потерю.

Генеральный директор Ирбитского мотоциклетного завода считает, что диверсификация - это удовольствие для богатых, и для его компании такой вопрос вообще не стоит. Ирбитский мотозавод в последние годы реализует нишевую стратегию и концентрируется на продаже своих мотоциклов населению развитых государств, а также госструктурам развивающихся стран. При этом компания отказывается от альтернативных возможностей. Например, был прекращен выпуск моделей «Вояж» и «Кобра», ориентированных на внутренний рынок. Доля экспорта составляет сейчас более 90%.

В российских компаниях один и тот же руководитель может разделять идею специализации с практикой диверсификации. Конечно, можно сказать, что структура рынка пока что препятствует развитию специализированных компаний. Более того, для значительной части компаний вопросом трудного выбора до сих пор остается выделение вспомогательных производств и переход на аутсорсинг. Однако приверженность диверсификации имеет и более глубокие причины.

Чтобы минимизировать риски, нужно приобрести в бизнесе критическую массу, либо быть лидером в лидирующей группе. А для этого должно пройти время, компании необходимо вырасти. И когда компания обретет монополистическую силу, уже может активно воздействовать на рынок и формировать его, тогда можно создать специализированную компанию и отказаться от прочих бизнесов. С другой стороны, если поддерживать все бизнесы, дожидаясь, пока один из них не станет лидером на рынке, можно и не дождаться этого момента.

На практике обычно стоит довольно сложная задача - разглядеть потенциальную перспективность в одном из не слишком привлекательных на данный момент бизнесов.

Владимир Пономарев, генеральный директор компании РИАТ (выпускает специализированную автомобильную технику), считает, что многие компании не могут позволить себе тратить человеческие и финансовые ресурсы на проведение серьезных маркетинговых исследований рынка: «При специализации все начинается именно с этого. Дальше надо провести разработку альтернативных вариантов, выполнить этап моделирования, сопоставить результаты, провести обсуждение, психологически убедить и подготовить персонал и, самое главное, начинать в выбранном направлении действовать».

Для российского бизнеса типичной является ситуация, когда бизнесом управляет собственник. Внутренняя противоречивость, присущая такой ситуации, находит выражение в противоречивости, реализуемой компанией стратегии.

Так руководство (генеральный директор и собственник группы компаний ФОР (океанический промысел рыбы)) считает, что если собственники присутствуют в управлении, они не могут однозначно сказать, кто они. Потому что, по идее, собственники - инвесторы, они инвестировали в какой-то проект. Они принимают риски по нему на себя и должны этим ограничиться и просто контролировать. А наемный менеджер должен прилагать все усилия для того, чтобы в этом направлении двигаться. А когда появляется возможность маневра, возможность вложить средства в другой проект, то появляется метание в стратегии управления компанией.

Соответственно, и сама компания в такой ситуации представляет собой некий гибрид реального бизнеса и фонда прямых инвестиций. Причем данная модель в целом неэффективна: это и не полноценный инвестиционный фонд, так как, профессионально не занимаясь привлечением инвестиций в свои проекты, компания существенно ограничена размером внутренних инвестиционных источников; это и не полноценный реальный бизнес, так как основной бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, развивается недостаточно активно.

В итоге мы достаточно скептично оцениваем перспективы сформировавшихся в России диверсифицированных компаний. Для инвесторов пока что они не представляют интереса, потому что обычно они неуправляемы. Их оборот может составлять сотни миллионов долларов. Но если нет логики выстраивания, если нет добавленной стоимости за счет присоединения каждого бизнеса, то их судьба незавидна, они должны послужить сырьем для дальнейшего передела.

Постепенно происходит расслоение крупных финансово-промышленных групп на те, которые профессионально занимаются покупкой и предпродажной подготовкой недооцененных активов и становятся инвестиционными фондами, и те, которые создают крупные отраслевые компании, ориентируясь на их развитие.

На российском рынке мало сделок по продаже компаниями своих достаточно крупных бизнесов, осуществляемых с целью концентрации на основном бизнесе, а не просто перепродажи. Причины называются разные. Прежде всего, это психологическая неготовность собственников. Распространено мнение - «еще не время». Либо еще не время, потому что надеются, что бизнес заработает и будет очень доходным, либо еще не время, потому что активы недооценены и растут в стоимости и продать их всегда возможно.

Другие причины стоящие на пути концентрации. Одна из них - просто страшно нарушить сложившийся бизнес, вторая - нет соответствующих знаний, как продавать. Кроме того, самолюбию многих собственников российских компаний льстит большой масштаб и диверсифицированность компании, тогда как с точки зрения акционеров рационально было бы ориентироваться на максимизацию стоимости компании и спокойно отнестись к продаже неперспективных бизнесов.

Есть и проблема неподготовленности бизнеса к продаже. Нужно больше внимания обратить на создание нормальной компании до продажи активов. Даже для подготовки к выведению внутреннего подразделения предприятия на рынок необходимо около года: этап подготовки включает в себя формирование независимой экономики, подготовку всех коммуникаций и, самое главное, людей, которые будут работать с рынком поставщиков и потребителей.

Наконец, практически не сформирован рынок покупателей. Россия сейчас - это страна с чрезвычайно концентрированным капиталом и бизнесом. Здесь почти нет среднего и малого бизнеса, а значит, нет слоя потенциальных покупателей.

Например, менеджеры Уральской химической компании утверждают, что готовы продать, причем недорого, два из трех своих бизнесов (пластмасс, пластификаторов и пластпереработки) и сконцентрироваться на бизнесе синтетических смол, но крупные игроки предпочли купить аналогичные производства в других регионах. Произошла вертикальная интеграция, и эти вертикальные ветви обошли Нижний Тагил, возможно, потому, что он находится на Урале, а основные потребители стройматериалов - в центральной части России.

И все же тенденция налицо - движение в сторону создания специализированных компаний набирает обороты. С другой стороны, пока это движение достаточно осторожное и не вполне последовательное. И если изменения будут идти теми же неспешными темпами, то можно предположить, что через несколько лет значительная часть российских компаний сможет специализироваться только на собственном банкротстве. Остался год до вступления Россия в ВТО. И каковы шансы наших высокотехнологичных отраслей? Какими конкурентными преимуществами они располагают? Стратегического мышления, направленного вперед, у большинства российских компаний нет. Мешает инерция мышления у менеджеров. Они говорят: жили мы десять лет в рынке, будем жить еще десять.

Есть три пути, по которым может идти развитие специализированной компании.

Первый - освоение новых сегментов внутреннего рынка, появляющихся и активно растущих в процессе структурных изменений в промышленности.

Второй - сокращение отставания и интеграция в международную систему разделения труда за счет создания альянсов с зарубежными партнерами.

И, наконец, третий - освоение рынков дальнего зарубежья.

Путь первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от неключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям.

Для многих фирм открывается уникальная возможность стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках. Наверное, этим можно объяснить решение о реализации компанией РИАТ инвестиционного проекта общей стоимостью порядка $30 млн.

Проект предусматривает, в частности, приобретение новейшей французской технологии, позволяющей выпускать пластик с оптимальным соотношением цены и качества. Пример быстрого развития бизнеса автокомпонентов - очень яркая характеристика процесса специализации сборочных заводов на основных операциях.

За три года РИАТ освоил 30 моделей сидений для ряда автобусных, автомобильных и тракторных заводов, отказавшихся от собственного производства сидений.

Основные перспективы роста продаж компания видит в прогнозировании и заблаговременном освоении продукции в новых формирующихся на рынке сегментах. В планах компании на ближайшие годы - освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем не только химической продукции, с общим объемом продаж $50-60 млн. в год.

Иногда для создания нового сегмента бывает достаточно внимательно изучить западный опыт и обнаружить ценную для освоения в России идею. Именно таким образом на РИАТе нашли пустую пока что нишу на рынке - машину со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность использования такой машины для некоторых групп потребителей очевидна.

Путь второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. Не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Интерес к альянсам возник, прежде всего, в отрасли с огромным количеством переделов, комплектующих, то есть в машиностроении.

Вот каким образом объясняет интерес к альянсам менеджер компании «Северсталь-Авто»: «Российские предприятия автомобильной промышленности, в принципе все машиностроение, были вертикально интегрированы внутри одного завода. Поэтому получается, что заготовительные производства - это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а наши цеха. Это нас не устраивает. Мы не понимаем, где мы зарабатываем, а где теряем. Поэтому есть идея разделить завод на несколько частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку отношений между поставщиками и потребителями, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с международными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих».

Недавно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода.

Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Россия - это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны российским компаниям, то есть, возможно взаимовыгодное разделение труда.

Однако мы считаем, что успешные альянсы должны быть альянсами равных, и создавать реальные стратегические преимущества каждой из сторон.

Путь третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

В ближайшее время «Уральская химическая компания» окажется в такой ситуации по основным видам своей продукции, заняв от 50 до 80% объема внутреннего рынка по различным видам синтетических смол.

Интересны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых растущие компании были бы конкурентоспособны. «Уральская химическая компания» главный поставщик смол для российских автозаводов. Но спрос на литейные смолы на российском рынке ограничен, серьезных инвестиций в новые литейные технологии пока нет. Естественно, компания вынуждена осваивать ряд перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности - на рынке Китая, но экспорт пока не является стратегическим приоритетом развития.

Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта.

Например, без достижения бизнесом автокомпонентов компании РИАТ международного уровня конкурентоспособности у нее нет будущего. Решаться задача будет поэтапно:

На первом этапе компания планирует стать лучшей среди поставщиков сидений для российских автозаводов.

На втором этапе необходимо, чтобы ее продукция была востребована новыми сборочными предприятиями, которые создаются в России.

И только зарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствами иностранных компаний, компания сможет быть себя готовой для того, чтобы начинать планировать и действовать на международном рынке.

Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но реально осваивать и рынки развитых стран. Так, есть отличные перспективы расширения рыночного сегмента мотоциклов «Урал» в США, куда в последние годы их продается больше всего.

Для того чтобы успешно работать на зарубежном рынке, надо на нем постоянно присутствовать - Ирбитский мотозавод отказался от работы с эксклюзивным дистрибутором фирмой «Урал-Америка» и начал работать с дилерами напрямую.

Можно сделать прогноз, что процесс специализации будет активно развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

Глава 2. Диверсификация и кооперация в аграрном секторе экономики

2.1 Основные направления, перспективы развития аграрной политики и крупных сельскохозяйственных предприятий в России

В аграрном секторе следует учитывать очевидные тенденции в аграрном секторе развитых стран, а также колоссальный российский опыт, который подсказывает, что будущее сельского хозяйства - в развитии крупных сельскохозяйственных предприятий, горизонтальной интеграции и вертикально интегрированных агропромышленных формирований.

Надо сказать, что такую позицию на протяжении всего периода реформ активно и последовательно отстаивает Российская академия сельскохозяйственных наук и ученые аграрных вузов. В период реформ был заложен первый "камень" в официальную политику, направленную на поддержку крупнотоварных предприятий, горизонтальной и вертикальной интеграции.

Cущность агропромышленной интеграции состоит в планомерном организованном процессе объединения отраслей по производству сельскохозяйственной продукции, ее реализации, транспортировке и промышленной переработке при снижении издержек ее производства во всех звеньях агропромышленного комплекса. Агропромышленная интеграция позволяет объединить усилия всех взаимосвязанных предприятий в процессе производства, переработки, хранения, сбыта сельскохозяйственного сырья и продовольствия, способствует рациональной организации и повышению экономической эффективности выпуска конечных продуктов, своевременному, без потерь, доведению их до потребителя. Интеграция также предполагает создание единой системы управления, планирования и распределения доходов при многообразии организационных форм производственных и экономических связей сельскохозяйственных и промышленных предприятий.

В России большая часть промышленных предприятий по переработке сельскохозяйственных продуктов, производственно-техническому и иному обслуживанию в организационно-экономическом отношении оторваны от сельскохозяйственного производства. В результате между производством сырья и мощностями перерабатывающей промышленности нередко нет общности экономических интересов.

В.Н. Боробов [16] пишет, что «…антагонизм интересов между сельскими товаропроизводителями, перерабатывающими и обслуживающими предприятиями все еще не преодолен. Существующие взаимоотношения между товаропроизводителями и предприятиями по переработке сельскохозяйственной продукции не обеспечивают развития рыночных отношений. Это обусловлено тем, что проводимые на практике процессы приватизации перерабатывающих предприятий не способствовали улучшению взаимоотношений между указанными формированиями, а напротив, усугубляли их, так как при этом товаропроизводители не имели приоритетного права в приобретении акций и, следовательно, в принятии решений».

С.А. Горланов [28] считает, что на современном этапе процесс создания агропромышленных формирований идет по трем основным направлениям:

а) соединение ранее обособленно развивающихся взаимосвязанных сельскохозяйственных, промышленных и других предприятий и организаций;

б) сооружения в крупных специализированных хозяйствах и производственных объединениях цехов и заводов по обработке, переработке сельскохозяйственной продукции

в) создание новых агропромышленных предприятий, объединений.

Все большее внимание ученых, специалистов и работников АПК привлекают идеи создания агропромышленных объединений на основе, добровольности и взаимовыгодности для всех участников.

И.В. Щетинина [134-136] предполагает, что организацию агропромышленного объединения необходимо начинать с изучения потребительского спроса на продовольственные продукты, а подбор его участников зависит уже от платежеспособного спроса. Другими словами при создании агропромышленного объединения следует составлять подробный бизнес-план функционирования будущего объединения.

По мнению Г.А. Наумовой [76] важнейшей частью системы экономических взаимоотношений между участниками интеграции, “…является система взаиморасчетов за поставленное сырье, его переработку и реализацию готовой продукции, основу которой составляет механизм ценообразования. Этот механизм должен действовать на принципах эквивалентности обмена, между предприятиями-участниками с соблюдением ценовой сбалансированности”.

Г.И. Макин [62], И.Ф. Хицков [118-119] считают, что в целях устранения диспропорций между сельскохозяйственными, перерабатывающими и торговыми предприятиями конечную прибыль от продажи сельскохозяйственной продукции целесообразно распределять между всеми участниками производства, заготовки, переработки и реализации пропорционально нормативным материальным затратам, заработной плате и нормативной прибыли.

Интересные предложения по распределению прибыли между участниками вертикально-интегрированных образований содержатся в работах сотрудника Института проблем управления АН РФ В.Н. Буркова [18].

При формировании экономических взаимоотношений поставщиков и потребителей, видимо, нельзя ограничиться только ценовыми отношениями свободного рынка, т.к. поставщики таких ресурсов как ГСМ, минеральные удобрения и ряда других занимают монопольные позиции в регионах, а покупатели первичных сельскохозяйственных продуктов для переработки или для выхода на международные рынки являются локальными (региональными) монопсонистами. Поэтому в сложившихся условиях наиболее приемлемой может быть целевая адресная поддержка производителей государством в виде комитетов по антимонопольной политике и стимулирование создания кооперативов производителей в области торгово-закупочной деятельности с привлечением средств заинтересованных коммерческих структур.

Другой путь преодоления монополизма на товарном рынке сельскохозяйственной продукции это непосредственное участие сельхозпроизводителей в качестве акционеров перерабатывающих предприятий. Тем самым, производители участвуют в процессе перераспределения прибыли. Акционерная и кооперативная формы организации производства возникли в связи с проблемой монополизма сельскохозяйственного рынка и привели к интеграции субъектов хозяйствования.

Тенденция к интеграции в России пробивает себе дорогу при сохранении конкурентного соперничества субъектов АПК, каждый из которых по-прежнему стремится к монопольному положению. В этой ситуации необходимо иметь действенную систему государственного регулирования конкуренции и монополизма на товарных рынках сельхозпродукции через законодательство в сфере предпринимательства, обеспечивая участникам рынка равные возможности расширенного воспроизводства.

К важным особенностям отношений организации производства в АПК следует отнести:

· необходимость определенного сочетания отраслей в рамках отдельных предприятий;

· размещение производства с учетом качества используемых земель;

· межгодовой маневр структурой производства, резервными и другими фондами - с учетом колебаний метеоусловий;

· сезонно-импульсивное использование материальных и трудовых ресурсов;

· особо четкую организацию процессов хранения, транспортировки, переработки и реализации продукции, поскольку значительная ее часть является скоропортящейся;

· переход на холдинговую систему вертикальной и горизонтальной интеграции производства, позволяющую:

ѕ завоевать олиго- или монопольное положение на своем сегменте рынка или в упрочении достигнутого положения;

ѕ обеспечить конкурентоспособность и финансовую устойчивость новообразования;

ѕ повысить уровень инвестиционной активности за счет консолидации ресурсного, прежде всего финансового потенциала, позволяющей осуществлять более гибкую инвестиционную стратегию, добиваться экономии на закупках сырья, материалов и комплектующих, укреплять и развивать кадровый, научно-технический и технологический потенциал;

ѕ укрепить производственно-хозяйственные связи между отдельными предприятиями и объединенить их в единый комплекс;

ѕ достичь оптимального сочетания современных производственных мощностей и технологий с человеческими ресурсами;

ѕ ускорить технологическое развитие путем более масштабного использования процессных, продуктовых и организационно-управленческих инноваций;

ѕ оптимально удлинить и увеличить многообразие технологических цепочек, позволяющих наращивать прибавочную стоимость конечного продукта, в том числе путем роста его наукоемкости;

ѕ диверсифицировать виды деятельности и производства по критериям производственной и экономической целесообразности;

ѕ разделить производственные, снабженческие и сбытовые функции между участниками объединения;

ѕ увеличить возможности управления себестоимостью производства, в том числе за счет минимизации внутренних издержек путем их нормирования, избавления от рыночного механизма ценообразования на внутренних технологических переделах (трансакциях) и внутренней конкуренции;

ѕ максимизировать совокупный корпоративный доход и улучшить состояние каждого участника холдинга;

ѕ повысить степень управляемости отдельными предприятиями в системе корпоративного управления.

Кратко охарактеризуем аграрный сектор РФ в числовом выражении.

Удельный вес хозяйств с государственной собственностью в настоящее время составляет менее 10 процентов.

Примерно 64% сельскохозяйственных угодий или 126 млн. га, в 2001 году находилось в частной собственности, что соответствует территориям Франции, Германии, Греции, Австрии и Швейцарии вместе взятым.

Сформировался слой фермерских хозяйств - сейчас их свыше 260 тысяч, и им передано 15 млн. га земли для ведения сельскохозяйственного производства.

Однако аграрные преобразования проходили в условиях общеэкономического кризиса страны. Известные вам негативные факторы и, прежде всего, отсутствие эквивалентного межотраслевого обмена, или, иными словами, нарастание диспаритета цен, не позволили адаптироваться к рынку большинству хозяйств и реализовать преимущества экономической свободы как вновь созданным, так и действующим коллективным хозяйствам, приватизированным предприятиям пищевой и перерабатывающей промышленности.

В результате по сравнению с 1990 годом общий объем валовой продукции сельского хозяйства во всех категориях хозяйств сократился на 39%, а пищевой промышленной продукции - на 49 процентов.

Многие сельскохозяйственные предприятия оказались убыточными, без оборотных средств, с огромной задолженностью по кредитам, различным государственным внебюджетным фондам, поставщикам энергетических и других материально-технических ресурсов.

На результатах функционирования АПК крайне отрицательно сказался и взятый в начале реформ курс на разрушение крупного сельскохозяйственного производства, форсированное формирование фермерского сектора. По методам и скорости это было сродни периоду коллективизации конца 20-х годов.

Приватизация перерабатывающих и обслуживающих предприятий в большинстве своем была проведена без учета интересов сельского хозяйства. Это еще больше усилило разрыв экономических интересов, нарушило сложившиеся хозяйственные связи, привело к стихийному перепрофилированию агросервисных предприятий, что крайне негативно отразилось на деятельности сельхозпредприятий - бывших колхозов и совхозов.

За последние десять лет объем производимой крупнотоварными хозяйствами валовой продукции сократился почти на 50 процентов. А их удельный вес в общем объеме производства сельскохозяйственной продукции в стране снизился с 74 до 45 процентов.

Образовавшуюся нишу заполнил низкоэффективный мелкотоварный сектор - личные подсобные хозяйства населения. Здесь производится свыше 92% картофеля, 78% овощей, 58% мяса, 50% молока, 29% яиц и 57% шерсти. Доля хозяйств населения в общем объеме производства составляет 54 процента. Конечно, это позволяет получить хотя бы минимальный уровень продовольственной безопасности. Но надо признать, что путь этот вынужденный и ведет он к примитивному натуральному хозяйству.

Что же касается крестьянских (фермерских) хозяйств, то они, занимая почти 9% общей площади пашни, производят всего 3% валовой продукции.

Если говорить с позиции интересов общества, его будущего, то необходимо привести данные, показывающие, как сегодня питается среднестатистический житель России. Итоги таковы: за десять лет потребление мяса и мясопродуктов снизилось на 43%, молока и молочных продуктов на 44%, яиц на 23%.

Объективным показателем уровня и качества питания населения является рекомендуемая медицинская норма. Так вот, в 1990 году в стране она составляла 98 процентов. В 2007 году она снизилась до 78 процентов. Россия по уровню душевого потребления переместилась с 8-го на 60-ое место в мире.

Мы можем с полным основанием говорить о том, что одной из причин провала аграрной реформы стало отсутствие научно обоснованной государственной аграрной политики. Лишенные единой концепции, принимавшиеся на федеральном уровне программы и организационные меры по стабилизации и развитию аграрного сектора, не были подкреплены соответствующими ресурсами и мало влияли на его состояние. Это не позволяло последовательно решать узловые проблемы и, естественно, намеченные цели не достигались.

Крупнейшие российские агропродовольственные компании на равных способны конкурировать с аналогичными зарубежными фирмами. Например, такие компании, как "Юг Руси", "Вимм-Билль-Данн", "Парнас", "Российские семена", "Балтика", "Риф", "Эксима" и целый ряд других. И самое главное, российские менеджеры в своих подходах являются более смелыми и гибкими, нежели западные.

Если говорить о мировом опыте, то во всех развитых странах идут процессы концентрации, кооперации и интеграции производства. Концепция приоритета крупного производства над мелким ни у кого не вызывает сомнения.

Научно-технический прогресс, индустриализация сельского хозяйства объективно требуют концентрации капитала в крупных хозяйствах, где более эффективно используются все факторы производства на основе трудо-, ресурсо- и энергосберегающих технологий. Думаю, что в этом случае по многим причинам отдельно следует остановиться на опыте США.

В США темпы "вымывания" мелких ферм, неспособных перестроиться на индустриальные технологии, приобретать новые комплексы машин, оборудования, средства химизации, сортовые семена и племенной скот, оказались фантастическими. С 1950 по 1995 годы число фермерских хозяйств сократилось почти в 3 раза, а средний размер фермы вырос с 90 до 190 гектаров, т.е. более, чем в 2 раза. В этот период были годы, когда исчезало до 200 тыс. фермерских хозяйств. И это в условиях колоссальной государственной поддержки.

Это объясняется, очевидно, тем, что в крупных предприятиях в расчете на 100 гектаров земель требуется в 5 раз меньше техники и трудовых ресурсов, чем в мелких.

В 1990 году 43 тыс. крупных ферм США (менее 2% от общего количества) поставили на рынок 42% всей товарной продукции страны. Выработка на одного работника здесь составляла 212 тыс. долл. и была в 3,2 раза выше среднего показателя. Американские экономисты считают, что к 2010 году общее число фермерских хозяйств составит не более 1,2 млн., при этом 50 тыс. крупных формирований (менее 5%) будут производить 75% сельскохозяйственной продукции. Они, по сути дела, и будут являться основой продовольственной безопасности США.

Следует признать, что слепое копирование устаревших моделей организации зарубежного сельского хозяйства, сложившихся исторически и являющихся во многом обузой для этих государств, пренебрежительное отношение к отечественному опыту только усилили кризисные процессы в аграрной сфере нашей страны.

Тем не менее, многие крупные сельскохозяйственные предприятия выстояли, сумели адаптироваться к рыночным условиям и успешно развиваются.

Существует рейтинг сельскохозяйственных предприятий России, составляемый с 1998 года Всероссийским институтом аграрных проблем и информатики. В последнем из них отражены триста наиболее крупных и эффективных хозяйств пятидесяти субъектов Российской Федерации.

По итогам работы за 1997-1999 годы в число лучших вошли сельхозпредприятия всех отраслей сельского хозяйства. Среди них - 54 зерновых хозяйства, 36 картофелеводческих и овощеводческих, 15 плодово-ягодных, 112 птицеводческих, 46 мясомолочных, 25 свиноводческих и 12 хозяйств, специализирующихся на производстве других видов продукции.

Указанные хозяйства составляют менее 1% от общего числа товарных хозяйств. В то же время на их долю приходится 16% товарной продукции сельхозпредприятий России, 28% - валового дохода, 43% - прибыли.

В 1999 году десять крупнейших предприятий произвели столько же товарной продукции сельского хозяйства, сколько её было произведено 7,5 тыс. хронически убыточными хозяйствами.

На фоне общей убыточности свиноводства в России открытое акционерное общество "Омский бекон" в 2005 году произвело свыше 40 тыс. тонн свинины и завершило год с прибылью в 212 млн. рублей.

Рисоводческий госплемзавод "Красноармейский" имени А.И. Майстренко Краснодарского края в 2005 году произвел 42 тыс. тонн зерна, в том числе 33 тыс. тонн риса. Урожайность зерновых культур составила 71 центнер с гектара, риса - 70 центнеров. В хозяйстве произведено 10 тыс. тонн молока при удое свыше 6,5 тысяч килограммов от коровы. От реализации сельскохозяйственной продукции получено 50 млн. рублей прибыли, рентабельность хозяйства превысила 40 процентов.

В 2005 году в 3 районах Краснодарского края, где функционируют в основном крупные зерновые хозяйства, урожайность зерновых культур превысила 65 ц с гектара.

В Ленинградской области свыше 5000 кг молока от одной коровы надоили в 55 хозяйствах, а восьмитысячный рубеж превышен в 8 хозяйствах. В целом по области производство молока за год возросло на 12%, мяса - на 17%, яиц - на 7 процентов.

Заслуживают внимания модели интеграции Орловской области, где создаются интегрированные формирования с замкнутым циклом производства в рамках одного объединения. При создании агрофирм объединялись в одну технологическую и организационно-экономическую цепь производители сельхозпродукции, предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, оптовой и розничной торговли. Каждое структурное подразделение имеет свою долю акций в уставном фонде объединения, что позволяет им участвовать в распределении прибыли. На наш взгляд, в данную цепочку можно было бы включить и научные организации (сельхозвузы, техникумы, научные центры), с целью улучшения подготовки и переподготовки кадров, сближения научных инноваций с производством.

Примечательна и такая деталь: ОАО «Орловский агрокомбинат» сформировал в районах агрофирмы с контрольным пакетом акций, принадлежащих районному комитету по управлению имуществом. Районные комитеты передают контрольные пакеты в областной комитет, тот, в свою очередь в доверительное управление ОАО «Орловский агрокомбинат». Это позволяет администрации области через агрокомбинат осуществлять государственное регулирование агропромышленного комплекса, что в частности, облегчает решение ряда вопросов:

· объединения в единую систему производства, переработки и реализации продукции на районном и областном уровне;

· повышения маневренности в использовании технических, финансовых ресурсов;

· упрощения процесса согласования интересов и взаимодействия между производством, переработкой и реализацией;

· более полной загрузки мощностей предприятий переработки;

· организации кредитования в рамках хозяйственного формирования;

· улучшение производственно-технического и материально-технического обеспечения участников;

· выработки и реализации ценовой стратегии и тактики участников хозяйственной деятельности интегрированного формирования;

· содействовия развитию научно-технического прогресса в АПК

И подобных примеров множество. Из этого можно сделать ряд вполне конкретных выводов.

Прежде всего крупные сельскохозяйственные предприятия, в отличие от мелких, могут:

- формировать технологически обоснованную структуру производственных фондов, широко и оперативно маневрировать имеющимися материально-техническими ресурсами в процессе производства; - применять прогрессивные технологии, более рационально использовать современную дорогостоящую технику;- обеспечивать более высокий уровень товарности производства, реализацию продукции без посреднических структур; - своевременно реагировать на изменение ситуации на продовольственных рынках; - быть привлекательными для инвестиций, прежде всего частных.

И еще очень важный компонент успеха - это кадры, которые сумели сохранить многие крупные хозяйства.

Несомненно, и то, что крупнейшие сельскохозяйственные предприятия, ведущие производство с высокой эффективностью, сегодня определяют и научно-технический прогресс в отрасли, являются, без преувеличения, национальным достоянием России.

Надо сказать и о такой особенности эффективно работающих предприятий: они умело используют подлинный хозяйственный расчет.

На практике сложились три основные модели внутрихозяйственных отношений: две - на основе хозяйственного расчета внутрихозяйственных подразделений с разной степенью их экономической самостоятельности, третья - на основе так называемого предпринимательского расчета.

При первой модели первичные подразделения наделяются правами частичной самостоятельности. Они не имеют права вступать в производственные взаимоотношения с другими предприятиями и организациями, иметь свой баланс и расчетный счет. Вместе с тем, они отвечают за окупаемость текущих затрат, а оплата труда работников прямо зависит от результатов их работы.

На основе такой модели в Республике Татарстан успешно работает агрофирма " Идель" (бывший совхоз "Чернышевский"). За годы реформ здесь значительно возросло производство зерна и молока, в несколько раз повысилась рентабельность.

При второй модели коллективам внутрихозяйственных подразделений предоставляется право распоряжаться частью или всей произведенной продукцией, самостоятельно вести расширенное воспроизводство за счет своей прибыли. Первичные подразделения не являются юридическими лицами, но имеют текущий или лицевой счет в финансово-расчетном центре, банке или бухгалтерии головного предприятия.

По этой модели хозрасчёта работает АОЗТ "Ручьи" Всеволожского района Ленинградской области, что позволило ему сохранить крупное производство и высокую рентабельность.

Третья модель, так называемая модель предпринимательского расчета, характеризуется наиболее полной экономической самостоятельностью коллективов предприятий.

При данной модели первичные коллективы наделяются правами юридического лица, имеют расчетный счёт в финансово-расчетном центре или в банке, осуществляют свою деятельность на основе внутренних уставов, а взаимоотношения их друг с другом строятся на основе гражданско-правовых договоров. Этот вариант применяется в акционерных обществах, ассоциациях и объединениях производственных кооперативов, малых предприятий и крестьянских хозяйств.

Примером предприятия подобной модели может служить акционерное общество "Бородино" Можайского района Московской области, выступающее в роли головного предприятия и влaдeющee контрольными пакетами акций, входящих в него самостоятельных предприятий. Оно наделено функциями определения общей стратегии производственно-экономического развития, координации и финансового контроля.

Для продвижения вперед по всем указанным направлениям у нас есть огромный потенциал. В 2001 году в сельхозпредприятиях России на одну активную земельную долю приходилось 16 пассивных, а на один активный имущественный пай - 24 пассивных. Поэтому при организации внутрихозяйственного расчета весьма важно провести работу по концентрации земельных долей и имущественных паев у эффективных собственников и пользователей, сделать их настоящими владельцами получаемых доходов.