Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Особенности работы предприятия в условиях перехода к рыночной экономике

Дисциплина: Экономика предприятия

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы особенностей работы предприятия в условиях перехода к рыночной экономике
• 1.1 Понятие, сущность, содержание и виды особенностей работы предприятия
• 1.2 Анализ факторов, влияющих на особенности работы и развитие фирмы
• 2. Исследование особенностей стратегий фирмы ООО "Оптик Систем Трейд"
• 2.1 Общая характеристика организации
• 2.2 Анализ стратегического потенциала и действующей особенности работы предприятия
• 2.3 Внедрение CRM-системы в деятельность ООО "ОСТ" как актуальное направление совершенствования стратегии развития предприятия
• 2.4 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Глоссарий
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Подавляющее большинство неудач в бизнесе связано именно с ошибками стратегического развития. Правильный подход в выборе линии поведения на конкурентном рынке является залогом успешной деятельности организации.

Сегодня значение стратегического развития для российского бизнеса трудно переоценить. Рост конкуренции, снижение информационных барьеров, глобализация - все это требует от менеджеров поиска профессиональных подходов к принятию и реализации стратегических решений. Российский бизнес находится в состоянии перехода от решения проблем выживания, бурного роста и первоначального накопления капитала к формированию хорошо структурированных и стратегически сфокусированных корпораций, способных успешно конкурировать в глобальном масштабе.

Российские предприниматели все чаще задумываются над тем, как оптимальным образом использовать приобретенные (часто по случаю) активы и на каких стратегических альтернативах сосредоточивать свои усилия. При этом следует отметить, что сегодня Россия действительно стала частью глобальной экономики. Российские компании конкурируют на российском и мировом рынке с ведущими международными корпорациями, и по мере интеграции нашей страны в международное экономическое сообщество конкуренция неизбежно будет усиливаться, тем более что российские корпорации все чаще принимают решение о выходе на внешние рынки.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы, заключается в том, что самая главная особенность работы предприятия в условиях перехода к рыночной экономике является стратегия роста (разработки стратегии), без стратегии - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. В рыночных условиях определяющим фактором успешного функционирования предприятий является, самая главная особенность работы, грамотная реализация системы управления. Для успешной реализации системы управления на предприятии в первую очередь необходимо введение механизма эффективного управления. При таком подходе, предприятие всегда сможет адекватно реагировать на изменения внутренних и внешних факторов, способные существенно повлиять на эффективность функционирования. Поэтому выбранная нами тема, представляется актуальной и практически важной для рассматриваемого объекта исследования.

Так же в свою очередь развитие современных отношений в России сопровождается изменениями в экономической жизни страны. Производство ориентируется на запросы потребителей, ускорение Научно Технического Прогресса ведет к появлению новых отраслей, производств, технологий, резкому сокращению жизненного цикла товаров, возрастают требования к качеству и престижности товара, его торговой марки, репутации фирмы-производителя.

В этих условиях требуются серьезные перемены на микроуровне, предприятий, на новые подходы: методы и формы работы. Среди них важнейшее место занимает разработка и обоснование особенностей работы коммерческой фирмы.

Таким образом, цель выпускной квалификационной работы заключается в том, что бы разработать рекомендации по совершенствованию стратегии развития для хозяйствующего субъекта.

Для реализации поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

рассмотреть понятие, сущность, содержание и виды стратегий развития как основная особенность работы организации;

провести анализ факторов, влияющих на особенности развития фирмы;

рассмотреть подходы к процессу разработки и выбору стратегии развития предприятия;

провести исследование стратегического потенциала и существующих стратегий ООО "Оптик Систем Трейд";

разработать рекомендации по совершенствованию стратегии развития предприятия ООО "Оптик Систем Трейд".

Объект исследования выпускной квалификационной работы - оптово-розничное торговое предприятие ООО "Оптик Систем Трейд".

Предмет исследования выпускной квалификационной работы - особенности работы предприятия в условиях перехода к рыночной экономике.

Теоретической базой для написания выпускной квалификационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам организации маркетинговой деятельности на предприятии. Особое внимание уделялось трудам таких авторов, как Е.П. Голубков, который достаточно подробно рассматривает вопросы сегментирования и позиционирования, Ф. Котлер, учебник которого можно назвать "библией" маркетинга, Дж.О. Шонесси, в трудах которого предлагается практическое руководство по разработке конкурентных позиций в маркетинге и др.

Методологическая база исследования. При написании выпускной квалификационной работы для получения научных результатов применялись общенаучные методы познания: абстрагирование, анализ, синтез, группировка, аналогия, индукция, дедукция, сравнительный и системный подход, а также методы экономико-статистического анализа с применением программно-вычислительных средств на базе персонального компьютера.

Научная новизна и практическая значимость дипломного проекта обусловлена тем, что в рамках данной работы проведено маркетинговое исследование, с помощью которого выявлена позиция компании ООО "Оптик Систем Трейд" на нижегородском рынке, также сформулированы и экономически обоснованы предложения по совершенствованию особенностей работы, а именно стратегических коммуникаций организации.

1. Теоретические основы особенностей работы предприятия в условиях перехода к рыночной экономике

1.1 Понятие, сущность, содержание и виды особенностей работы предприятия

Понятие "стратегический менеджмент" ("стратегическое управление") появилось в конце 1960-х годов. Одним из первых обосновал модель стратегического планирования на предприятии и сформулировал концепцию стратегического менеджмента И. Ансофф.

Объективная необходимость разделения управления на текущее и стратегическое была вызвана усилением конкуренции на рубеже 1960-70-х годов и повышением значимости долгосрочных факторов поведения предприятия в борьбе за выживание. Успешно решать задачи только сегодняшнего дня, касающиеся выпуска продукции, экономии ресурсов, получения прибыли от продаж, становилось недостаточно.

В связи с ускорением технического прогресса, быстрой сменой технологий, интернационализацией бизнеса, развитием информационных технологий от предприятий потребовалась адекватная реакция на все происходящие изменения. И это было первостепенной задачей для выживания. Причем правильная реакция на происходящие изменения была возможна только при условии, что долгосрочные цели и эффективные механизмы их реализации выбраны абсолютно точно.

В совокупности обе эти задачи - выбор целей и разработка механизмов их реализации - по своим методам решения принципиально отличались от методов текущего управления. Особенно важным оказалось изменение приоритетов при оценке значимости работы руководителя. Успешным менеджером стал считаться тот, кто умел обеспечить выживание фирмы в будущем. Поэтому акценты в деятельности руководителей верхнего уровня сместились в сторону вопросов стратегии предприятия.

Иными словами, чтобы вносить своевременные коррективы в работу предприятия, высшее руководство должно заниматься главным образом глобальным анализом и оценкой внешнего окружения - поведением покупателей и конкурентов, возможностей новых рынков, изменением политической и экономической ситуации.

Надо сказать, что этот процесс существенно отличался от обычного планирования, проводимого специалистами и сосредоточенного в основном на расчетно-аналитических операциях. Стратегический менеджмент на основе глубокого технико-экономического анализа ставил задачу непрерывного управления процессом выработки и достижения долгосрочных целей за счет объединения усилий команды ключевого персонала предприятия.

Наиболее полное, на наш взгляд, определение стратегического менеджмента дано в работе О. Виханского: "Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе Ансофф И. Новая корпоративная стратегия, - Санкт-Петербург: Питер, 2011. с. 12".

Таким образом, стратегический менеджмент охватывает целый ряд вопросов, касающихся проблем управления фирмой на стратегическом уровне. По мере роста производительных сил увеличивается производство товаров. На рынок в массовом порядке поступают все новые и новые товары, отличающиеся новизной и качественными характеристиками. Производство нуждается в специалистах, умеющих оперативно изучать потребности рынка в товарах, пользующихся наибольшим спросом у населения. Проблемы управления предприятиями приобретают другой характер, а основу стратегии составляют конкурентные преимущества.

В условиях возрастающей конкуренции возникает стратегия, в основе которой - создание конкурентных преимуществ фирмы. В этих условиях процесс стратегического планирования является одним из факторов, помогающих принятию оптимальных и объективных управленческих решений. Задачей стратегического планирования становится обеспечение новизны и качества производимых товаров в соответствии с запросами рынка.

Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности. К основным из них следует отнести распределение ресурсов, изучение рынка и возможных потенциальных конкурентов, внутреннюю координацию, подготовку кадров и контроль.

Распределение ресурсов включает в себя рациональное распределение материальных, трудовых и финансовых средств. Стратегическое планирование предусматривает ротацию, профессиональную подготовку и максимальное использование кадров в интересах функционирования фирмы. К финансовым средствам относят как денежные средства фирмы на счетах в банке, так и весь арсенал ценных бумаг.

Изучение рынка и возможных потенциальных конкурентов в условиях стратегического планирования заключается в том, что фирма с появлением новых задач, связанных с нововведениями, вынуждена, прежде чем приступить к производству товара, досконально изучить большой круг вопросов. В их числе: какой товар имеется на рынке в избытке, а какого недостаточно; какой товар пользуется спросом и кто его производит, его качественные характеристики; чем представленный на рынок товар отличается от товара конкурентов и т.д.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни, которые образовывать гармоничную систему и трудно поддаваться воспроизведению конкурентами. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей

процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

Задачи стратегии заключаются в следующем:

создание конкурентного преимущества фирмы;

устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды;

обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.

Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

реальность, предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существенной системе управления;

логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;

этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);

стратегия развитие фирма

совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находиться под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);

оправданная рискованность;

направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;

учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней;

альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).

Стратегия дает ответы на следующие вопросы: Какой может стать организация в будущем?

В чем ее предназначение (миссия)?

Что конкретно может достичь (цели)?

Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Стратегия позволяет:

сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные;

определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;

наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;

отыскать пути нейтрализации соперников;

сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий. В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса.

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей Егоршин А.П. Стратегический менеджмент - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 192 с. ".

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как "набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности Виханский О.С. Стратегическое управление, - М.: Гардарика, 2012. С. 74. ".

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т.д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

правила, но которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии Алексунин, В.А. Маркетинг. - М.: «Дашков и К0», 2012. .

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство "5Р": план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2011. .

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса, обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.2 Анализ факторов, влияющих на особенности работы и развитие фирмы

Стратегическое управление осуществляется по определенной схеме, звенья которой представляют собой некую иерархию составляющих выработки и реализации стратегии (Приложение А) Экономика: Учебник / Под ред. Д-ра экон. Наук проф.А.С. Булатова. - М.: Экономиксъ, 2011. .

Первый этап - выработка миссии организации. Миссия организации - это сформулированное публично ее главное предназначение, то, ради чего она создана и работает. Необходимость разработки миссии возникает, прежде всего, из понимания, что она дает. Руководство компании должно осознавать необходимость формирования имиджа организации, формирования корпоративного духа, повышения эффективности управления за счет понимаемого и разделяемого единства целей, только тогда миссия становится реальным инструментом повышения эффективной работы.

С одной стороны, миссия - это философия организации, ее главные ценности, а с другой стороны, необходимы постоянные действия, подтверждающие приверженность провозглашенным ценностям. Без действий миссия мертва и остается только на бумаге.

В миссии отражаются следующие характеристики:

целевые ориентиры на длительный период;

сфера деятельности организации;

принятые в организации главные ценности;

главные отличительные черты и возможности в долгосрочной перспективе.

Миссия - это своего рода визитная карточка, в которой кратко и четко определен смысл существования предприятия. Из миссии обязательно должно вытекать, чьи интересы являются приоритетными в стратегии фирмы: собственников организации, сотрудников, покупателей, деловых партнеров, местного сообщества, общества в целом.

В первую очередь, над формулировкой миссии задумывается собственник, создающий предприятие. Затем, по мере развития предприятия миссия, становясь одним из инструментов управления, тщательно шлифуется управляющими верхнего уровня. И, наконец, перейдя в рекламные проспекты, миссия становится выражением корпоративного духа фирмы, той самой ее визитной карточкой.

Как видим, формирование миссии - это довольно длительный, можно сказать, "исторический" процесс. Важность его заключается в стратегическом осмыслении главных ориентиров долгосрочного развития предприятии.

Вся внутренняя среда организации как бы пронизывается организационной культурой, поэтому, также необходимо охарактеризовать данное понятие.

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет ее как "модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 2011. ". Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других факторов помимо культурного.

Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации, по мере того, как она "учится" справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание.

При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира. Большинство функций организационной культуры важны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

И в заключение параграфа хотелось бы привести определение корпоративной культуры, данное автором одной из немногих работ по этой теме, вышедших на русском языке: "Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды" Пунин, Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях. М.: Международные отношения, 2012 - 463 с. .

Любая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств является условием эффективности управления.

На основе миссии формируются главные стратегические цели, достижение которых должно обеспечить успех в будущем.

Под разработкой целей и стратегии предприятия понимается определение тех конкретных результатов, к получению которых должно стремиться предприятие, и тех действий, с помощью которых эти результаты будут достигнуты. Как правило, детальная проработка стратегии по продвижению к строго указанной цели предприятия производится на один год. Вместе с тем временной горизонт стратегического анализа и проработки вариантов стратегий может быть раздвинут и до 5-10 лет. В этом случае долгосрочные, на 5-10 лет, цели определяют главные направления развития предприятия и подвергаются ежегодному анализу и корректировке.

Ответственность за разработку целей и стратегии несет верхний уровень руководства предприятия и персонально его директор (первое лицо). Сам процесс разработки может происходить централизованно или децентрализовано с привлечением руководителей ведущих (ключевых) подразделений предприятия. Второй вариант более предпочтителен в условиях наличия конкуренции и быстрого изменения факторов внешней среды. Но он предполагает введение продуктовой структуры управления и наделение руководителей ключевых подразделений определенной финансовой самостоятельностью.

Часто цели и стратегия на предприятии складываются стихийно, процесс их формирования не формализован, а основные положения не зафиксированы на бумаге. Практика показывает, что это ведет к недополучению прибыли.

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Фирма, перерабатывая ресурсы, производит продукцию либо оказывает услуги. Товары и услуги поставляются на рынок, обеспечивая покупателей соответствующей информацией (свойства товара, места продажи, гарантии и т.д.). С рынка фирма получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т.д.).

Фирма взаимодействует с поставщиками сырья, финансовыми органами (банками, налоговыми службами, страховыми компаниями), посредниками (транспортными учреждениями, торговыми агентами и т.д.), рекламными агентствами; изучает общественное мнение.

Фирма работает в определенной стране. В этой стране существуют определенная общая экономическая и политическая ситуация, определенный уровень научно-технических достижений, культурные и иные традиции.

На рис.1 изображен общий процесс функционирования фирмы.

Рисунок 1. Процесс функционирования предприятия Жмачинский В.И., Батырев А.В., Иванов В.М., Каравашкин И.П., Пряхов В.В. Экономика и управление предприятием. - Нижний Новогород: Издательство Волго-Вятской академии государственной службы, 2011

Все вышеперечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние.

Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Они находятся в поле зрения менеджеров.

Под внешними - переменные, находящиеся вне организации, которые способствуют (или нет) ее функционированию, выживанию и эффективности.

Рассмотрим внутренние ситуационные факторы.

Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Первый переменный фактор - цели (охарактеризованы выше).

Вторая внутренняя переменная - структура. Формальные организации состоят из подразделений, уровней управления. Взятые в единстве и логическом соотношении между собой, они образуют определенную структуру организации. Структура устанавливает также взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют, наиболее эффективно достигать целей организации.

Образование структуры - следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда.

Важным понятием является сфера контроля. Сфера контроля - это число лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то у него широкая сфера контроля.

Третья внутренняя переменная - задачи. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность включает ряд задач как необходимый вклад в достижение целей организации.

Традиционно задачи делятся на три категории Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 2012. - 312 с. :

1) работа с людьми;

2) работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);

3) работа с информацией.

Четвертый внутренний фактор - технология. Технология - средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Производственные задачи выполняются по определенным конкретным технологиям.

Люди - пятая внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний менеджер знает, как много зависит от людей, которые работают в фирме. Один из руководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал: "Лишите меня всех моих достижений, оставьте только людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня".

Совокупность всех внутренних переменных образует рабочую среду, которая с помощью процесса управления приспособлена к потребностям организации Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2011. - 349 с. . Взаимосвязанность и многофакторность среды делают ее очень сложной. Рабочая среда влияет на работников и их поведение. Задача менеджеров в том, чтобы формировать обстановку, поддерживающую тип поведения, выгодный для организации.

Цели, задачи, структура, технология, люди - все внутренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состоят из социального (люди) и технологического компонентов, то их называют социотехническими подсистемами. Изменения одной из них влияют на все другие, поэтому важно уделять внимание именно взаимодействию переменных.

Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой, поэтому далее нами будет рассмотрена внешняя среда организации.

В науке об управлении представления о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов в науку, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, имеющую тесные связи с внешним миром. "Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации", - пишет Элвар Элбинг Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. М.: Экономика, 2012. - 532 с. . Сегодня изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду больше внимания, чем когда-либо.

Но даже если бы изменения были незначительны, руководителям все равно нужно было бы учитывать среду, так как любая организация как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров и потребителей. Организации ведут себя подобно биологическим организмам. Только те организмы, которые сумели приспособиться в данной среде, эволюционировать, смогли выжить. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность, причем изменения в организации должны происходить достаточно быстро, чтобы она не оказалась в числе исчезнувших.

В экономической литературе в качестве внешней среды приводятся обычно от 7 до 12 факторов. Есть и двадцати факторная модель внешней среды, которая представлена следующими факторами 11. Глинн Дж. Стратегия бизнеса. 2-е изд. / Дж. Глинн, В. Маркова, Д. Перкинс; - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, Canterbury Business. School, 2012:

1. Поставщики материальных ресурсов.

2. Поставщики технологий, техники.

3. Поставщики персонала.

4. Поставщики финансов.

5. Профсоюзы.

6. Общеэкономические факторы.

7. Политические факторы,

8. Международные факторы.

9. Государственные органы управления.

10. Налоговая система.

11. Социальные факторы.

12. Факторы образования.

13. Национальные факторы.

14. Региональные факторы.

15. Конкуренты.

16. Конкурентная среда.

17. Научно-технический прогресс.

18. Культурные факторы.

19. Барьеры входа в рынок.

20. Покупатель.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.

Однако учесть все факторы внешней среды чрезвычайно трудно. Поэтому руководство должно ограничиться только теми аспектами внешнего окружения, от которых зависит успех организации.

Внешнюю среду можно разделить на два вида Диксон, П. Управление маркетингом. - М.: ЗАО «Издательство Бином», 2012. - 358с. :

среду прямого воздействия, куда входят поставщики, материалы (сырье), капитал, трудовые ресурсы, законы и госорганы, потребители, конкуренты;

среду косвенного воздействия, куда входят технология, состояние экономики, социокультурная среда, политическая сфера, отношения с населением и международное окружение.

Применяемый для анализа метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешни¬ми угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возмож¬ностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стра¬тегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон¬кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.2).

Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3..	Угрозы 1. 2. 3..
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СИУ"
Слабые стороны 1. 2. 3..	ПОЛЕ "СЛВ"	ПОЛЕ "СЛУ"

Рисунок 2.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

поле "СИВ" (сила и возможности);

поле "СИУ" (сила и угрозы);

поле "СЛВ" (слабость и возможности);

поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3).

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ "ВС"	ПОЛЕ "ВУ"	ПОЛЕ "ВМ"
Средняя вероятность	ПОЛЕ "СС"	ПОЛЕ "СУ"	ПОЛЕ "СМ"
Низкая вероятность	ПОЛЕ "НС"	ПОЛЕ "НУ"	ПОЛЕ "НМ"

Рисунок 3. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

	Вероятность реализации угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
	Высокая вероятность	ПОЛЕ "ВР"	ПОЛЕ "ВК"	ПОЛЕ "ВТ"	ПОЛЕ "ВЛ"
	Средняя вероятность	ПОЛЕ "СР"	ПОЛЕ "СК"	ПОЛЕ "СТ"	ПОЛЕ "СЛ"
	Низкая вероятность	ПОЛЕ "HP"	ПОЛЕ "НК"	ПОЛЕ "НТ"	ПОЛЕ "НЛ"

Рисунок 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "HP", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Таким образом, следует сделать вывод о том, что управленческое обследование - очень важный этап для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

2. Исследование особенностей стратегий фирмы ООО "Оптик Систем Трейд"

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью "Оптик Систем Трейд" (далее - ООО "ОСТ") образовано весной 2013 года как результат реорганизации ООО "ОптОптик". ООО "ОСТ" как Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, преданное ему учредителем при создании общества. Имущество Общества состоит из оплаченного уставного капитала, полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного по всем основаниям, допускаемых правовыми актами Российской Федерации. Общество вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом ответчиком в арбитражном и третейском суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставный капитал Общества может быть уменьшен в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации. Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации, несет Генеральный директор.