Предметом науки стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления [1].

Объект стратегического планирования - деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта.

Первый из них - социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание закономерностей и присущих им количественных зависимостей является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов уровней и временных горизонтов.

Второй - методология стратегического тонирования. Она представляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования полученных в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития самого объекта стратегического планирования - национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, - так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки [3].

Третий аспект науки стратегического планирования - организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой ряда задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, с определением функций, выполняемых ими, организацией их работы, а также приданием определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования.

Содержанием стратегического планирования является планомерная организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности коммерческих структур. Речь идет прежде всего о регулировании с помощью макроэкономического стратегического планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решении других социальных проблем (уровня и качества жизни, развитии отраслей социальной инфраструктуры), осуществлении мероприятий в сфере экологии, поддержке науки, направлении финансовых потоков в стране и т.д.

На микроуровне, то есть на уровне первичного звена экономики (фирм, других рыночных организаций) - разработка стратегических программ и планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перспективах, создающих необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы. Стратегическое прогнозирование является достаточно сложным процессом в планировании действий предприятия из-за необходимости соотнесения на избранной основе факторов настоящего периода функционирования с вероятностными, прогнозными, которые в целом представляют собой внешнеэкономическую среду предприятия и подлежат измерению, оценке и анализу [3].

В условиях рыночной экономики возрастает роль такой процедуры стратегического планирования, как прогнозирование. Это связано с двумя обстоятельствами.

Во-первых, с тем, что рыночное хозяйство отличается постоянными колебаниями конъюнктуры, которые непосредственно отражаются на доходах и судьбе каждого продавца и покупателя товаров или услуг. Чтобы не допускать крупных, подчас непоправимых ошибок, нужно оценивать возможные альтернативы рыночной динамики, поведения контрагентов и конкурентов на внутреннем и внешнем рынках.

Именно поэтому стратегическое прогнозирование становится необходимым элементом формирования рыночной стратегии и тактики на любом уровне хозяйствования - от индивидуального производителя, коммерческих организаций и их ассоциаций, до субъектов федерации и общества в целом.

Во-вторых, в рыночном хозяйстве стратегическое прогнозирование выступает как исходный пункт при обосновании проектов долгосрочных программ и планов.

Это связано с тем, что многие процессы, охватываемые программами и планами, выступающие в качестве важнейших факторов воспроизводства (природные процессы и зависящие от них колебания продуктивности сельского хозяйства, изменения численности и структуры населения страны и, прежде всего, его экономически активной части, спрос на товары и услуги на внутреннем и внешнем рынках и т.д.), имеют чрезвычайно высокую степень неопределенности. Поэтому можно лишь прогнозировать их динамику и воздействие на социально-экономическое развитие [9].

Под стратегическим прогнозом понимаются эмпирическое или научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта прогнозирования в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Процесс и результаты прогностической деятельности могут использоваться в двух важнейших направлениях: теоретико-познавательном и управленческом.

Теоретико-познавательное значение стратегического прогнозирования состоит в изучении и совершенствовании методологии и методики работы по составлению прогнозов, выявлении тенденций, проявившихся в развитии национальной экономики и в системе социальных отношений, факторов, способствующих возникновению и их существованию, возможных изменений этих факторов, а соответственно и самих тенденций.

Управленческий аспект стратегического прогнозирования - использование прогнозов экономического и социального развития общества для создания необходимых предпосылок, обеспечивающих повышение научного уровня подготавливаемых управленческих решений [7].

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики.

Основными задачами стратегического планирования являются:

определение необходимых управленческих решений;

оценка будущего состояния предприятия и потребности в данной продукции;

оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами.

В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия [8].

Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов,

Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

1. Стратегическое планирование обычно подразделяется на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи и преемственности перспективного плана с годовым планом.

2. Полученные кредиты и другие заемные средства (внешние источники) должны быть обоснованы и определены источники их погашения.

3. В процессе планирования на предприятии очень важно тщательно увязать долгосрочное стратегическое и текущее (годовое) планирование. Для реализации долгосрочных планов важное значение имеет тесная увязка показателей на различном уровне планирования [10].

В условиях жесткой централизации принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность за разработку стратегического планирования несет высшее руководство. Вместе с тем, процесс выработки плановых решений может осуществляться по следующим трем схемам: снизу - вверх (децентрализовано); сверху - вниз (централизовано) и интерактивно (во взаимодействии).

Руководство предприятия устанавливает цели и основные направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как: приобретение прогрессивного оборудования, участие в новых проектах и др. вырабатывается плановым отделом или отделом развития (стратегии).

Таким образом, основными направлениями деятельности предприятия как объекта перспективного планирования являются;

выработка целей и плановых ориентиров;

изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок;

определение необходимого объема производства в зависимости от конъюнктуры рынка;

создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования;

определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи;

разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования технологии;

обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии;

выявление резервов повышения эффективности производства;

совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

природоохранная деятельность предприятия.

При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов: интерактивно-нормативный; развития и пересмотра; утверждения и реализации.

Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.

Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы [4].

Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы. Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.

На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.

Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций: формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана [2].

В качестве моделей стратегического планирования на предприятии рассмотрим следующие: гарвардская модель; модель И. Ансоффа; модель Г. Стейнера; модель разработки стратегии М. Портера.

Рассмотрим вышеуказанные модели стратегического планирования предприятии более подробно.

1. Гарвардская модель.

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс.

Г. Минцберг называет эту модель "моделью школы проектирования", поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Схема разработки стратегии Гарвардской школы бизнеса представлена на рисунке 1.

Исходные данные к выполнению задания представлены в таблице 1, 2, 3.

Таблица 1 - Стоимость основных производственных фондов на начало отчетного года, тыс. руб.

Таблица 2 - Стоимость введенных и выбывших фондов в отчетном году, тыс. руб.

Примечание. В числителе дроби - стоимость введенных и выбывших фондов, в знаменателе - месяц ввода и вывода ОПФ.

Таблица 3 - Данные о выпуски товаров и среднегодовой стоимости ОПФ

Определим величину ОПФ на конец отчетного года в таблице 4.

Стоимость основных средств на конец года определим по формуле:

, (1)

Где С_кг - стоимость ОПФ на конец года;

М₁, М₂ - соответственно, число полных месяцев с момента ввода или выбытия объекта (группы объектов);

С_введ - стоимость введенных ОПФ;

С_{выб -} стоимость выбывших ОПФ.

Таблица 4 - Расчет стоимости ОПФ на конец отчетного года

Определим удельный вес ОПФ на начало и конец отчетного года. Рассчитаем изменение стоимости и удельного веса за отчетный период.

Внесем данные в таблицу 5.

Таблица 5 - Структура ОПФ

Сделаем выводы об изменении показателей по активной и пассивной части ОПФ.

Увеличение общей стоимости основных фондов составило 1367 тыс. руб. За указанный период наибольший рост произошел в части машин и оборудования (1172 тыс. руб.), а сокращение произошло в части инструментов (-61 тыс. руб.) и прочих ОПФ (-5 тыс. руб.).

В структуре фондов наибольшую долю занимала активная часть ОПФ, что характеризует предприятие как производственно-направленное.

Определим среднегодовую стоимость ОПФ. Внесем данные в таблицу 6.

Определим численность персонала по категориям.

Рассчитаем показатели производительности труда (выработку и трудоемкость). Выработку и трудоемкость определим отдельно по категории рабочих и в целом по персоналу предприятия

Показатель выработки определить тремя методами:

натуральным - для расчета объем продукции брать в натуральном выражении;

стоимостным - для расчета объем продукции брать в ценах;

трудовым - для расчета объем продукции брать в чел-часах.

Таблица 10 - Исходные данные

Решение:

Определим численность персонала предприятия по категориям:

Рабочие = 100 х 60% = 60 чел., Служащие = 100 х 5% = 5 чел.

Специалисты = 100 х 20% = 20 чел., Руководители = 100 х 10% = 10 чел., Прочие = 100 х 5% = 5 чел.

Выработка на одного работающего определяется по формуле:

, (6)

Где В - выработка продукции;

К - количество произведенной за период продукции в натуральных или стоимостных измерителях;

Ч - численность работников (основных рабочих, основных и вспомогательных, промышленно-производственного персонала).

Трудоемкость определяется по формуле:

, (7)

Где Т - трудоемкость продукции; З_тр - затраты труда различных категорий работников на производство продукции; В - объем произведенной продукции. Произведем расчет выработки натуральным методом:

Рабочие:

.

Служащие:

.

Специалисты:

.

Руководители:

.

Прочие:

.

Общая:

.

Произведем расчет выработки стоимостным методом. Рабочие:

.

Служащие:

.

Специалисты:

.

Руководители:

.

Прочие:

.

Общая:

.

Произведем расчет выработки трудовым методом. Рабочие:

.

Служащие:

.

Специалисты:

.

Руководители:

.

Прочие:

.

Общая:

.

Рассчитаем трудоемкость изготовления продукции:

тыс. чел. час. / чел.

В результате выполнения данной работы была достигнута поставленная цель - изучена организация планирования на предприятии, сущность и особенности стратегического планирования деятельности предприятия.

Организация планирования на предприятии включает следующие компоненты: плановый персонал, сформированный в организационную структуру; механизм планирования; процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений; средства, обеспечивающие процесс планирования.

Объект стратегического планирования - деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

Содержанием стратегического планирования является планомерная организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности коммерческих структур. Речь идет прежде всего о регулировании с помощью макроэкономического стратегического планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решении других социальных проблем, осуществлении мероприятий в сфере экологии, поддержке науки, направлении финансовых потоков в стране и т.д.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Библиографический список