Стратегическое планирование предприятия - это управленческий процесс, главными целями которого являются: разработка целей развития компании и пути их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования на предприятии состоит из нескольких этапов:

1) Определение миссии и целей организации.

2) Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3) Выбор стратегии.

4) Реализация стратегии.

5) Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

Ч четкая ориентация на определенный интервал времени;

Ч конкретность и измеримость;

Ч непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

Ч адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют "портфельный анализ" (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1) Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2) Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3) Логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды крайне необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Ч внешней среды;

Ч непосредственного окружения;

Ч внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

Ч конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

Ч перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

Ч в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

подрядный строительство стратегическое планирование

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

Ч цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

Ч руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

Ч в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

Ч соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

Ч соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

Ч приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.Х.И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление" формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1) Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2) В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1) Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2) Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3) Решения по поводу организационной структуры.

4) Проведение необходимых изменений на фирме.

5) Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

3. Задача. Срок жизни инновационного (инвестиционного) проекта имеет три фазы: прединвестиционная, инвестиционная, эксплуатационная. Назовите, что происходит в прединвестиционной фазе? В инвестиционной фазе? В эксплуатационной фазе?

В научных изданиях инвестиционный проект в самом общем виде трактуется как план или программа вложения капитала с целью получения последующего дохода. Более обстоятельное определение инвестиционного проекта дается в Федеральном законе РФ от 25.02.1999 г. № 39-ФЗ "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений": "Инвестиционный проект - обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес - план)".

Разработка и практическая реализация инвестиционного проекта представляет собой инвестиционный цикл - период времени между началом осуществления инвестиционного проекта и ликвидацией его объекта (результата). Его принято делить на три стадии (фазы), каждая из которых имеет свои цели и задачи:

Ч предынвестиционная - от предварительного исследования до окончательного решения о принятии проекта;

Ч инвестиционная - проектирование, заключение договора или контракта, подряда на строительство;

Ч эксплуатационная (другими словами, производственная) - стадия хозяйственной деятельности объекта (предприятия, производства и т.п.).

Каждая из них, в свою очередь, подразделяется на этапы, периоды, которые имеют свои цели, методы и механизмы реализации. Прединвестиционная и инвестиционная стадии относятся к области инвестиционного проектирования, производственная - к области изучения специальных организационно-управленческих дисциплин (организации производства и труда, планирования, финансирования, анализа, менеджмента и др.). Инвестиционный цикл необходим для анализа проблем финансирования работ по проекту, принятия необходимых решений и т.д. На практике деление инвестиционного цикла может быть различным. Важно, чтобы оно позволяло наметить некоторые важные периоды в состоянии объекта проектирования, при прохождении которых он существенно изменялся бы и представлялась возможность оценки наиболее вероятных направлений его развития.

В предынвестиционной фазе осуществляется несколько параллельных видов деятельности, которые распространяются и на следующую, инвестиционную, фазу. Таким образом, как только исследования инвестиционных возможностей определили надежные признаки жизнеспособности проекта, начинаются этапы содействия инвестициям и планирования их осуществления. Чтобы уменьшить потери ресурсов, необходимо ясное понимание последовательности действий при разработке инвестиционного проекта - от концептуальной стадии до эксплуатации предприятия. Проектные и консультационные работы выполняются во всех фазах проектного цикла. Однако они особенно значимы в предынвестиционной фазе, поскольку успех или провал промышленного проекта зависит, в первую очередь, от маркетинговых, технических, финансовых и экономических решений и их интерпретации, особенно при разработке технико-экономического обоснования (ТЭО).

Прединвестиционная фаза включает несколько стадий:

Ч определение инвестиционных возможностей (исследование возможностей);

Ч анализ альтернативных вариантов проекта и предварительный выбор проекта;

Ч подготовка ТЭО;

Ч заключение по проекту и решение об инвестировании (оценочное заключение).

Стоимость проведения прединвестиционных исследований в общей сумме капитальных затрат довольно велика и колеблется в пределах от 0,8% для крупных проектов до 5% при небольших объемах инвестиций.

Следующий отрезок времени составляет фазу инвестирования, или фазу осуществления проекта. Она включает в себя широкий спектр консультативных и проектных работ, в первую очередь и главным образом в области управления проектом.

Инвестиционная фаза может быть разделена на следующие стадии:

Ч установление правовой, финансовой и организационной основ для осуществления проекта;

Ч приобретение и передача технологий, включая основные проектные работы;

Ч детальная проработка и заключение контрактов, включая участие в тендерах, оценку предложений и проведение переговоров;

Ч приобретение земли, строительные работы и установка оборудования;

Ч предпроизводственный маркетинг, включая обеспечение поставок и формирование администрации фирмы;

Ч набор и обучение персонала;

Ч сдача в эксплуатацию и пуск объекта.

На стадии участия в тендерах особенно важно получить широкие предложения по товарам и услугам для проекта от большого числа отечественных и международных поставщиков, положительно зарекомендовавших себя. Переговоры и заключение контрактов связаны с правовыми обязательствами, возникающими при передаче технологий, строительстве зданий, закупке и установке машин и оборудования, а также при финансировании. На этой стадии происходит подписание договоров между инвестором или предпринимателем, с одной стороны, и финансовыми учреждениями - с другой.

Стадия строительства включает подготовку участка земли для застройки, сооружение зданий и другие строительные работы, а также поставки и монтаж оборудования в соответствии с намеченными программами и графиками. Набор и обучение персонала, которые проводятся одновременно с этапом строительства, могут иметь решающее значение для ожидаемого роста эффективности работы предприятия. Особенно важно своевременное начало маркетинговой деятельности для подготовки рынка нового товара (предпроизводственный маркетинг) и обеспечения поставок важнейших материалов и сырья (маркетинг поставок).

Сдача в эксплуатацию и пуск предприятия - обычно короткий, но технически важный период осуществления проекта. Он связывает предшествующую фазу строительства с последующей эксплуатационной (производственной) фазой. Успех, достигнутый на этом этапе, демонстрирует эффективность планирования и осуществления проекта.

С момента ввода в действие инвестиционного объекта начинается третья стадия реализации инвестиционного проекта - эксплуатационная фаза. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг, соответствующими поступлениями и текущими издержками.

Проблемы фазы эксплуатации нуждаются в рассмотрении как с краткосрочных, так и с долгосрочных позиций. Краткосрочные касаются начала производства, когда могут возникать проблемы, связанные с применением технологии, работой оборудования или недостаточной производительностью труда из-за нехватки квалифицированного персонала. Долгосрочный подход касается выбранной стратегии и совокупных издержек на производство и маркетинг, а также поступлений от продаж. Эти факторы непосредственно связаны с прогнозом, сделанным в предынвестиционной фазе. Если стратегии и перспективные оценки окажутся ошибочными, внесение любых корректив будет не только трудным, но и исключительно дорогостоящим.

В зависимости от конкретного вида реального инвестирования, планируемого к осуществлению предприятием, формулируются требования, предъявляемые к разрабатываемому проекту. Для таких форм инвестирования, как замена оборудования или приобретение отдельных видов нематериальных активов, т.е. для форм инвестирования, которые не требуют больших финансовых вложений и финансируются только за счет собственных средств предприятия, инвестиционный проект, как правило, включает в себя сокращенный перечень разделов и показателей. При этом обязательно рассматриваются: цель инвестиционного проекта, основные параметры проекта, объем необходимых финансовых ресурсов, показатели эффективности инвестиционного проекта, календарный план осуществления проекта.

В случае осуществления таких форм инвестирования, как новое строительство, реконструкция, которые требуют большого объема финансирования и для осуществления которых привлекаются внешние источники финансирования, требования к проекту значительно возрастают. Инвестиционный проект должен позволять предприятию и сторонним инвесторам всесторонне оценить ожидаемую эффективность и целесообразность осуществления конкретных реальных инвестиций.

Необходимо добавить, что субъектами инвестиций являются коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.

К объектам инвестиций могут быть отнесены:

Ч строящиеся, реконструируемые или расширяемые предприятия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых продуктов и услуг;

Ч комплексы строящихся или реконструируемых объектов, ориентированных на решение одной задачи (программы). В этом случае под объектом инвестирования подразумевается программа - производство новых изделий (услуг) на имеющихся производственных площадях в рамках действующих производств и организаций.

В инновационном проекте используются следующие формы инвестиций:

Ч денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады, оборотные средства, ценные бумаги, например, акции или облигации, кредиты, займы, залоги и т.п.);

Ч земля;

Ч здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающие ликвидностью;

Ч имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом.

Основным источников инвестиций являются:

Ч собственные финансовые средства, иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность и т.п.) и привлеченные средства;

Ч ассигнования из федерального, региональных и местных бюджетов;

Ч иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций;

Ч различные формы заемных средств.

Список использованных источников

1. ФЗ от 25 февраля 1999 года №39-ФЗ "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений"

2. Инвестиции: Сущность, виды, механизмы функционирования. Г.И. Иванов Ростов-на-Дону, 2005 г.

3. Ансофф Х.И. Стратегическое управление: Деловая литература. - М.: Экономика, 2008 г.

4. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия: Учебник. - М.: Дело, 2008 г.

5. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Дашков и К, 2013 г.

6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб: Питер, 2001 г.

7. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2002 г.

Размещено на Allbest.ru